股权激励：点燃员工激情的稀缺品

股权激励点燃员工激情的“稀缺品”谈非上市公司如何做股权激励股权激励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权激励既是可行的，也是必要的不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在？操作中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？解题财散人聚，财聚人散在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按334的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定警示将股权激励打造成“稀缺品”作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项福利其一，莫把股权激励做成“股权奖励”股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率员工的职位高低和历史贡献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据“奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益其二，把股权激励提升到企业经营的高度“小胜靠智，大胜靠德”，这是牛根生的人生信条之一而牛根生所指的“德”，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”“让员工51%给自己干”，这是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈在蒙牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致阿里巴巴，作为中国互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动马云对股权激励的认识深度是很多企业家所望尘莫及的在谈及股权激励的作用时，马云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲”作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种展现从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象作为支撑企业战略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的方案才合他们的“胃口”从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的当然，对于非上市公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对激励股本、个人激励数量等财务数据进行保密也是明智的选择知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程，乃人力资源管理的大势所趋作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”精品文档精心整理问何时能解除工伤员工的合同？答首先，劳动者因工负伤但未被确认丧失或者部分丧失劳动能力的，享受工伤医疗待遇，并享受12个月的停工留薪期工伤职工在停工留薪期满后仍需治疗的，继续享受工伤医疗待遇如工伤员工在劳动合同期限届满前，工伤康复，用人单位可以依法或依据约定与工伤员工终止合同如工伤员工在劳动合同期限届满前，工伤未康复，劳动合同应延续至工伤员工康复其次，劳动者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的，分情况处理职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系，退出工作岗位，享受相应工伤医疗待遇，直至工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，享受养老保险待遇，合同终止职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，由用人单位支付一次性伤残就业补助金职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的劳动、聘用合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动、聘用合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，由用人单位支付一次性伤残就业补助金最后，如果工伤员工在试用期间被证明不符合录用条件的或者严重违反用人单位的规章制度、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；或者劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的、或者被依法追究刑事责任的，用人单位可以依法与其解除劳动合同参考法规.《中华人民共和国劳动合同法》第39条、第42条、第44条、第45条；.《工伤保险条例》第33条、第35条、第36条、第37条例2007年12月2日，原告洪小姐与被告江苏某酒店签订劳动合同，合同期限自2007年12月2日至2008年3月1日止合同期满后双方未续订，被告继续安排原告在原工作岗位上班2009年4月10日上午，原告洪小姐在被告酒店工作时不慎摔倒受伤，先后在镇江、精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理句容、南京进行治疗，诊断为左胫腓骨骨折，共用了5000余元2009年7月29日，江苏省句容市劳动和社会保障局认定洪小姐为工伤，句容市劳动鉴定委员会鉴定洪小姐为七级伤残，洪小姐对此鉴定不服，向镇江市劳动鉴定委员会申请重新鉴定，2010年2月17日，镇江市劳动鉴定委员会经鉴定认为，洪小姐为八级伤残洪小姐对此鉴定仍不服，又向江苏省劳动鉴定委员会申请重新鉴定，2010年8月5日，江苏省劳动鉴定委员会经鉴定认为，洪小姐为七级伤残洪小姐受伤后，要求酒店支付工伤待遇，并保持与酒店的劳动关系，江苏某酒店认为劳动合同已期满，不同意保持与洪小姐的劳动关系2010年4月10日，江苏某酒店向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，句容市劳动争议仲裁委员会于同年9月16日作出裁决江苏某酒店给付洪小姐医疗费、住院伙食补助费、工伤津贴、一次性伤残补助金、伤残回乡安置费等费用4万余元洪小姐对此裁决不服，遂向句容市法院起诉，要求酒店给付医疗费、伤残补助金、工伤津贴等费用

51612.20元，并保留与酒店的劳动关系解本案提示了以下法律要点在认定用人单位与劳动者之间具有劳动关系时，可考虑下列因素1）用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；2）用人单位依法制定的各项规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；3）劳动者提供的劳动是用人单位工作的组成部分•用人单位与劳动者虽然没有签订书面劳动合同，但是劳动者向用人单位提供劳动并接受其管理，指挥与监督，用人单位向劳动者支付劳动报酬的，应当认定为事实劳动关系•劳动关系的解除既涉及劳动者的就业机会和生存权利，也影响到用人单位的生产经营，因此须慎重对待特别是对用人单位单方面解除劳动关系的情形，我国劳动法律法规都作了严格的限制，即必须具备法定的情形，否则用人单位不得单方行使解除权本案原告洪小姐在工作中受伤，属七级伤残，依法被认定为工伤，根据我国相关劳动法律法规规定，劳动者因工伤残或患职业病，依法应享受社会保险待遇，伤残程度被评为七至十级的，原则上由用人单位安排适当工作，如职工本人提出解除劳动合同或者劳动合精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理同期满终止后本人另行择业的，可发给一次性伤残就业补助金，具体标准由省级劳动行政部门根据实际情况确定由于原告洪小姐不愿意自谋职业，要求与单位继续保持劳动关系，因此，被告酒店应当给原告洪小姐安排适当的工作，而不得因其工伤而解除劳动关系操作提示1）员工发生工伤，用人单位应当保障员工依法享受工伤医疗待遇2）员工因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的，用人单位应根据劳动者的伤残等级，采取适当的行为，维护工伤员工的合法权益，否则会承担法律责任精品文档可编辑的精品文档满杀伤力的双刃剑从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐操作散财有“道”亦有“术”对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为散得好，财散人聚；散不好，财散人散相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”案例背景受人才流失之困，渴望股权激励S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划谈到股权激励的构想，s公司表达了这样几点期望第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段这是导致士气低落、人才外流的主要原因为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案其关键点如下第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统

一、规范、有序”成为企业的管理主题此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核根据考核成绩从高到低划分成s、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为

1.2倍、

1.1倍、

1.0倍、

0.8倍、0倍第三步，按激励层面确定激励方式激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%）结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股x个人人力资本价值/Z个人人力资本价值对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益第四步，按企业战略确定股价增长机制股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%则股价增长率为30%第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。