软件产品项目管理投标文件管理方案

软件产品项目管理投标文件管理方案1项目管理方案为了提高项目建设质量，加强项目过程管理，保障项目实施进度，中国软件与技术服务股份有限公司遵守用户指定的项目管理规章制度，可以使用用户采购的项目管理工具软件，并配合客户方对本项目建设全过程的监管本章节是对本项目的项目管理方案进行阐述，从项目管理、项目管理内容、项目管理方法与工具等方面进行详细阐述其中项目管理内容包含整体管理、范围管理、进度管理、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、成本管理、文档管理

1.1管理目标根据本次项目的具体要求，我公司基于成熟的项目管理方法论，制订有完善的项目管理制度、流程，合理划分项目管理的阶段，借助工程管理工具，在项目实施过程中对项目进行规范化管理，确保项目实施进度和实施质量质量目标系统运行稳定、达到设计要求，并圆满通过有关部门组织的验收我们制定有完备的项目管理细则，在项目过程中严格执行，从项目范围、进度、风险、质量、沟通等各方面进行管理生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时和在预算范围内得以实现项目计划的控制就是要经常对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类项目总进度控制项目指导委员会对项目中各里程碑事件的进度控制项目主进度控制项目经理针对项目进度计划中的关键路径进行控制，保证总进度的如期完成项目详细进度控制主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现进度控制的依据主要有项目进度表、项目进展报告、变更请求等项目进度的控制方法如下把能力强的成员放在关键路径的工作上，把新手放在时差大，不重要的工作上;赶工期，包括通过加班加点来缩短关键路径上单项任务的持续时间；调整关键路径上活动之间的逻辑关系，变FS为SS；重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时间基线；缩小项目范围，以便减少费用、节省时间；投入更多的资源，看看可否增加人力、设备到工作中？这需要平衡费用与进度孰重孰轻；接受替补方案，看看能否制定一个更省钱、更现实的方案;寻求其他资源；接受部分交付物，看看能否先接受部分交付物，使项目能继续进行；提供奖金，看看能否提供奖金或其他激励措施，促使按时完成任务；进度控制的结果包括项目时间表更新、补救的行动、经验教训

1.5风险管理项目风险是指在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性风险管理目标包括早期识别潜在问题；确定并采取适当的行动措施以防范这些问题的发生、确保风险及其防范措施得到持续的监控和评估项目风险管理是对项目风险从识别到分析到应对措施的一个过程，包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对、风险跟踪与控制五个方面项目在实施过程中会出现各种各样的风险，必须做到充分、有效识别风险，应对风险和控制风险，在项目实施之初必须制定风险预测和规避风险的对策当风险条件发生变化，风险涉及到其他项目，风险无法在本工程/项目范围内得到防范，它就成为了问题，将通过问题管理流程和变更管理流程解决，问题管理的目的是将负面影响降低至最低，并避免再度发生与这些故障和错误有关的事件制定问题管理制度和流程，有效地识别问题并对问题进行连续的管理，包括尽早识别问题，最小化问题对工程造成的影响;采用适当的方法或手段解决问题；确保问题和问题的解决能够得到连续的监控和评估问题管理的主要环节有发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭等针对本项目的风险和问题管理，我公司将按照以下要求和工作思路执行我公司将对项目风险从识别到分析到应对措施提出完备的可行性方案;我方将指定风险和问题负责人，制订和执行风险和问题分析计划，及时发现、处理项目执行过程中的风险和问题；我方将定期汇总项目风险和问题，持续跟踪、监控和更新问题状态，直至风险和问题关闭，如果遇到难以解决的问题，将向客户方及时汇报与沟通；针对已出现的各类问题，我方将制定有针对性的问题管理流程，保证问题顺利解决；我方将制定跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进行协调和解决的方案

1.

5.1风险识别对本工程的软件开发风险进行评估，首先就要对风险因素进行辨识风险因素是指增加、减少损失或损害发生频率和大小的主、客观条件，包括转化条件和触发条件风险因素是风险事件发生的潜在原因，分为造成损失或损害的内在或外部原因如果消除了所有风险因素，则损失或损害就不会发生因此，风险因素辨识是对软件开发过程中可能产生风险的因素所进行的归类和细化的工作在运用多种方法分析项目建设中可能存在的风险因素，并将其进行了整理和归类后，可以把项目的风险分为四大类，业务风险、技术风险、管理风险和外部风险，且细化为若干因素由于项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史数据或资料对项目风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对项目风险作出主观估计，特别是在项目立项论证或研制的初期阶段更是如此为对项目风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准各种风险的具体涵义如下

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5.

1.1业务风险文联文艺业务变化可能产生的风险主要包括文联文艺管理业务职能的改变、业务流程的改变、表证单书的变化、监管对象的变化等业务风险可能引发项目范围和需求的重大变更演变成为项目进度和成本的风险

151.2技术风险技术风险主要包括技术目标过高，技术标准发生变化，复杂、高新技术或非常规方法应用等给项目建设带来的风险通常定义为研制项目在规定时间内、在一定的经费保障条件下达不到战术技术指标要求的可能性，或者说研制计划的某个部分出现意想不到的结果从而对整个系统效能产生有害影响的可能性及后果就技术风险而言，一般从技术的成熟性、复杂性及与其他项目的相关性三个方面来衡量风险事件的失败可能性大小，从技术性能、费用和进度三方面来考虑该类风险发生后果损失大小技术风险的级别描述如下表所示

151.3管理风险管理风险是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、实施管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险管理风险内容较多，又可以进一步细分为组织及人员风险、进度风险、费用风险等

1、组织及人员风险组织风险主要包括由于组织内部成员对目标未达成一致，管理高层对项目不重视，资源配置不合理、工程参与人员知识与技能欠缺、项目协调机制不健全、团队合作精神不足、人员激励机制不当等因素导致建设队伍不稳定、职责不清、协同不畅，与其它项目存在资源冲突等主要的组织及人员风险的级别描述如下表所示

2、进度风险进度风险是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面进度风险的级别描述如下表所示

3、费用风险费用风险是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性该风险可从任务要求明确性、技术风险影响、进度风险影响、成本预算准确性、合同影响（略）五个因素出发进行估计费用风险的级别描述如下表所示外部风险外部风险主要是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如重大政策变化、战争、动乱等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险这类风险属于大环境下的自然风险，一般是致命的，几乎无法弥补的风险这类风险往往属于“不可抗力”，一般不作为风险因素处理，而采用灾难防御措施152风险分析尽早进行风险分析，能够减少项目实行过程中的不确定性它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制形成一个前后连贯的管理过程作为面对项目风险的有效手段，全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，并将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目系统的全方位的透视从总体上可以将该项目的风险分为宏观和微观两部分，宏观方面的风险指针对该项目的特点而使项目的实施具有的风险微观风险则指在软件开发过程中会出现的风险风险因素的分析可以采用以下方法进行宏观风险分析从项目的整体规划上看，本项目作为一项大型的信息化工程建设项目，其具有的特点是应用系统庞大，建设内容多；项目投资金额大，工程进度时间要求短；涉及学科领域广，且部分信息化建设任务缺乏案例和成功经验可循由于项目的这些特点，使项目的建设存在以下风险性

1、项目建设的统筹规划、协调实施方面的风险性这一风险属于项目管理的风险，主要体现为制定合理的项目计划、预算项目成本、资源配置、质量管理及项目管理技术选择等方面，由于项目的规模巨大，建设内容多，建设内容存在交叉与关联，因此使项目建设的不确定性、复杂性并存，带来项目统筹规划、协调实施的风险性

2、项目投资大而周期相对短造成的组织、实施方面的风险性组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾此系统的应用软件开发任务多、工作量大，而项目工期相对短，这造成了项目范围和时间的矛盾，因此给如何合理地组织人力与资源，制定可行的项目进度计划带来了困难，形成了项目实施的一定风险

3、项目建设经验欠缺造成的实施风险性造成这一风险的主要因素为项目规模大、涉及学科领域广包括网络、硬件及应用软件领域，且部分建设内容欠缺先前案例及成功经验，使系统的建设无先例可循，需在建设中摸索，从而使项目的顺利实施在进度控制、技术实现等方面存在一定风险性

4、项目受不可控因素影响产生的风险性该项目受不可控因素的影响主要表现在以下几个方面1本系统建设是一项投资大、周期长、知识密集、高风险的系统工程，项目管理不到位，缺少足够的经验，不严格按信息化建设规律办事是等都有可能影响项目成功2系统建设过程中如若缺乏一种有效的监督管理机制将致使许多工程项目在质量、进度、投资等方面都无法得到很好的保持协调和一致，出了问题就互相推诿，影响本项目预期集成目标的实现

5、项目由于外部因素影响可能存在的风险性项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中机构的变化，如机构合并、自然灾害等这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大

1.522微观风险分析对于本项目的风险，我们具体分析如下

1、按项目系统要素分析这主要有四个方面的系统要素风险1项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等；2项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等；3项目的行为主体产生的风险，如承包商供应商技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；项目管理者的能力、职业道德、公正性差等产生的风险；4其他方面的风险，如外围主体政府部门、相关单位等产生的风险进度目标确保应用系统开发测试部署在预定的时间内完成结合本项目的具体进度要求，我们制定有详细的项目计划和资源计划，并配合相应的保障措施执行，做好工作量冗余

1.2整体管理我公司主要对本平台建设过程进行管理，主要管理内容有整体管理、范围管理、进度管理、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、成本管理、文档管理管理思路本项目的整体管理，我公司本着以下思路进行管理.编制项目设计方案，与客户进行密切沟通配合，共同完成编制工作.在项目建设过程协助中，协助客户建立完善的标准规范体系框架，制定和完善相关标准规范，并提供咨询与服务工作.开发本项目中的各应用系统.项目实施管理，组织、协调项目在测试、试运行、上线推广等阶段的集成联调工作.整体项目管理，建立整个项目实施管理框架、项目管控模型及项目管理体系以项目管理各个知识领域的角度，分别对项目展开管理工作

2、按风险对目标的影响分析这是按照项目的目标系统结构进行分析的，它体现的是风险作用的结果，它包括以下几个方面的风险1工期风险，如造成局部的工程活动、分项工程或整个工程的工期延长，不能及时投产；2费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等；3质量风险，这包括工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求；4法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任

3、按管理的过程和要素分析这个分析包括极其复杂的内容，但也常常是分析风险责任的主要依据，它主要包括1高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目总体目标设计的错误等；2环境调查和预测的风险；3决策风险，如错误的选择等；4项目策划风险；5技术设计风险；

（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；

（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、工程管理失误等方面的风险；

（8）运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营

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5.3风险评估与量化风险评估风险评估又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果一般来讲，风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动

1、建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性

2、描述风险的后果

3、估计风险对项目和产品的影响

4、确定风险的精确度，以免产生误解另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断对不同类型的风险采取不同的分析办法风险估计主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等

（一）建立风险清单风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用如图一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析

（二）风险评估在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组[rilixiyi]其中，ri是风险，li为风险出现的概率，xi则表示风险损失大小，yi则表示期望风险一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作下图表示了这种情况但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行

1、定义项目的水平参照值

2、找出每组［rilixiyi］与每个水平参照值间的关系

3、估计一组临界点以定义项目的终止区域

4、估计风险组合将如何影响风险水平参照值

（三）估计损失的大小下图是风险分析表的一个例子，可以建立一个用风险、损失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表在上图所示的风险估价的例子中，一个理论项目已经识别了从1到20周期间的潜在的几个风险，风险发生的概率范围在5%到50%之间在现实的项目中，可能会识别出比此表要多得多的风险损失的大小常常比概率更容易受到控制在以上的例子中可以很精确地估计出完全支持自动从主机更新数据的时间是20个月根据管理层将在何时讨论项目建议书可以知道项目不是在2月1日就是3月1日会被批准如果假定会在2月1日批准，项目被批准的风险大小会比期望的长一些，也就是1个月时间如果损失的大小不容易直接估计出来，可以将损失分解为更小的部分，再对其进行评估，然后将各部分评估结果累加，形成一个合计评估值例如，如果使用3种新编程工具，可以单独评估每种工具未达到预期效果的损失，然后再把损失加到一起，这要比总体评估容易多了

（四）评估损失的概率评估损失的概率要比评估损失大小更具有主观性这里有许多实践方法可以提高主观评估的准确度有以下方法由最熟悉系统的人评估每个风险的发生概率，然后保留一份风险评估审核文件使用Delphi法或少数服从多数的方法使用Delphi法，必须要求每个人对每个风险进行独立地评估，然后讨论（口头或纸上）每个评估的合理性，特别是最高和最低的那个一轮轮讨论，直到达成共识使用“形容词标准”首先让每个人用表示可能性的形容词短语选择风险的级别，如非常可能、很可能、可能、或许、不太可能、不可能、和根本不可能然后把可能性的评估转换为数量化的评估（Boehml989）

（五）整个项目超限和缓冲超出预期值的大小为整个项目风险控制级别的确定提供了依据如果例子中的项目是个25周的项目，超出预期值的

12.8到

13.2周就很明显需要进行风险管理了

1.532风险量化管理对每项风险发生的概率和对项目和有关业务的影响进行量化对于每项风险要划分优先级，这要按照概率和影响的等级并清楚的标明低、中、高的优先级

1、风险概率度量风险发生概率的评分体系如下图所示

2、风险影响

3、风险优先级通过识别风险发生的概率以及它对项目的影响，确定每项风险的优先级一旦分配了概率和影响，优先级的评分将按照以下的方式计算出优先级等于概率和影响的平均值优先级=（概率+影响）/2优先级的等级是基于计算得出的优先级的得分使用如下的方法确定等级完成的结果示例如下注也可以以颜色码表示以上最终的等级，最高级的风险需要最大的关注154风险管理与控制

1.

5.

4.1风险管理策略风险管理策略就是辅助项目组建立处理项目风险的策略软件项目、是一个高风险的活动，如果项目采取积极的风险管理策略，就可以避免或降低许多风险，反之，就有可能使项目处于瘫痪状态一般来讲，一个较好的风险管理策略应满足以下要求

1、在项目管理中规划风险管理，尽量避免风险；

2、指定风险管理者，监控风险因素；

3、建立风险清单及风险管理计划；

4、建立风险反馈渠道

154.2风险控制策略

1、风险分配项目风险必须在项目参加者（包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性项目参与各方如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制其有效的做法应为合同管理的机制到位，并面向各个承包商和参与方的工程合同，应站在工程总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡

2、风险对策任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益通常的风险对策为采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等

3、实施中的全面风险控制工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可或缺的重要环节，也影响项目实施的最终结果加强风险的预控和预警工作在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以对抗可能发生的风险在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失

1.

5.

4.3风险管理控制内容针对本项目可以采用制定有效的项目风险管理方案的方法规避风险风险方案应包括以下内容编制风险管理计划、风险识别、风险量化、风险处理和风险监控，如下表所示风险管理将由项目承建方项目经理和咨询专家根据风险管理计划进行控制和总结，并定期向项目的领导层报告项目的进展情况，并使项目业主方对项目风险和解决办法有全面的了解

1、风险管理计划风险管理计划是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程一般由项目经理采取召开会议的方式来制定风险管理计划，参加会议的人员可以为项目队伍的负责人、项目单位负责人以及有关项目单位的人员等

2、风险识别风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险，并且把每一风险的特性编制成文档，风险识别不是一次性活动，必须在整个项目过程中经常进行

3、风险量化风险量化就是根据识别的项目风险，确定风险的大小，并确定那些风险需要制定风险应对措施风险量化的方法有预计货币值、统计和、模拟、决策树、专家评定等，其中使用比较多的是预计货币值方法所谓预计货币值就是风险事件的概率与风险事件的价值的乘积对于风险预计货币值高的风险因素，需要制定详细的风险应对措施

6.技术管理与咨询，在子项目实施过程中进行技术把关，指导，按照各种标准规范参与项目建设

1.

2.2管理工具本项目的技术和组织均属于高复杂性质，使用纯粹人工管理与跟踪不仅效率低且容易出现错漏，因此必须引入与项目管理体系相符的管理信息系统经过我们对招标文件的理解和认真讨论，建议本工程引入以下系统

1、项目管理工具使用客户方采购的项目管理工具软件

2、配置管理工具存储系统建设关键的阶段性文档，并对文档变更进行跟踪存储各系统建设工作的验收交付物

3、BUG管理系统为了满足项目测试管理的需要，本项目启动BUG管理工具，能同时对多个项目进行BUG管理

1.3范围管理项目是为完成产品或服务所做的一次性努力因此在这里范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作在确定范围时首先要

4、风险处理风险处理就是根据风险量化的结果，制定风险应对措施应对威胁通常采用以下四种处理措施缓解、转移、规避和接受1缓解减轻风险风险缓解是降低风险事件发生的概率或降低风险所造成的损失很多时候，项目进行时，为了达到某些目的，而不得不进行某些事件而这些事件可能带有风险的但是同时如果进行另外一些没有风险或者风险相对来说小点的事件却可以得到同样的效果的话，那么我们就可以用没风险或少风险的事件代替大风险的那样我们就能减轻风险发生的几率或概率这样就能让项目受到风险影响的几率减低2转移分担风险风险转移是转移风险的后果给第三方，通过合同的约定，由保证策略或者供应商担保在大型电子政务工程项目中通常采用风险分配的方法，使项目风险在项目参加者包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，才有可能对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益其有效的做法应为合同管理的机制到位，并面向各个承包商和参与方的工程合同，应站在工程总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡合理分配风险要依照以下几个原则进行一是风险的责任和权力应是平衡的有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任；二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险；三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险3避免风险风险规避是指当风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目规划来规避风险通常会通过修改项目目标、项目范围、项目进度、项目技术路线等方式来消除风险或产生风险的条件，从而回避风险的威胁例如，对于软件项目开发过程中存在的技术风险，我们可以采用成熟的技术，团队成员熟悉的技术或迭代式的开发过程等方法来规避风险；对于项目管理风险我们可以采用成熟的项目管理方法和策略来规避不成熟的项目管理带来的风险；对于进度风险我们可以采用增量式的开发来规避项目或产品延迟上线的风险；对于软件项目需求不确定的风险我们可以采用的原型法来规避风险4接受风险风险接受是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体因为风险是不可能百分百的避免的，并且在某种情况下，它是必然的会发生的所以我们要做好接受其带来的后果的准备

5、风险监控所谓风险控制就是跟踪已识别的风险，监视新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对见地风险的有效性在风险控制的过程中，对已经预知且确实发生的风险，应按照预先制定的风险应对措施执行风险控制，对于未能预计但确实发生的风险，应把风险的事件和采取的措施记录下来，形成新的风险执行计划监控风险即监视项目产品、以及上线过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法

1.

5.5本项目风险分析及应对措施业务风险及应对业务风险是指由于文联业务发展需要而发生重大调整，从而引起业务需求发生重大变化，或者由于行政法规的改变而导致相关的业务需求发生变化，从而导致相应的应用系统的适应性风险L

5.

5.2技术风险及应对本项目要求各子系统（项目）与已有的系统平台对接，在系统性能、可靠性、安全性、与现有系统的衔接、数据迁移等方面都存在许多技术风险

1.553管理风险及应对本项目参与人员多，建设要求高，开发建设工期较短，实施范围大，对项目管理提出了很高的要求

1.

5.

5.4外部风险及应对本项目可能遇到的外部风险主要有政治、经济技术的波动、自然灾害（如地震、洪水等）或者重大电信故障等可能给项目带来的风险这类风险往往属于大环境下的“不可抗力”，采用设立异地容灾中心的方法，来确保信息安全

1.6问题管理当风险条件发生变化，风险涉及到其他项目，风险无法在本工程/项目范围内得到防范，它就成为了问题，将通过问题管理流程和变更管理流程解决问题管理的目的是将负面影响降低至最低，并避免再度发生与这些故障和错误有关的事件问题管理的主要流程环节有发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭等问题管理角色与职责参与问题管理的角色与职责，概要描述如下表将参与问题的解决和管理如果遇到项目组内无法解决的重大问题，将提升到工程办此时工程办也

1.

6.2问题管理流程问题管理流程包括发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭七个步骤，如图所示与项目相关的所有人员都有责任发现问题，并向小组负责人、项目组长或项目经理汇报；项目组长或项目经理负责确认问题的成立典型的问题包括范围变更、交付成果改变、交付物未达到预定要求、缺乏合适的资源、进度推迟等等经过确认的问题将在《问题与缺陷列表》中进行登记，主要登记内容包括问题编号、问题影响程度、问题类别、问题解决期限、问题状态等项目组负责人或项目经理将对问题进行分析和协调，以确定问题的严重程度和优先级根据问题对项目的影响程度，可将其划分为关键、高、中、低四个优先级

1、关键级对项目有关键性影响，影响到大量用户或者影响其它项目，影响到核心业务能力；

2、高级受影响用户增加，将来可能影响多个项目或系统；

3、中级受影响的用户有限，影响局部系统，无重大负面影响；

4、低级影响很小或无影响，信息提供/交流方面的问题问题处理根据其严重程度可以分两个阶段处理问题处理流程第一阶段如下图问题处理流程第二阶段如下图问题处理过程中的文档处理流程如下图

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6.3问题管理活动

1、问题发现与报告1SQA人员将所发现问题记录在《SQA不符合问题报告》中项目组长填写确认内容并记录在《问题与缺陷列表》2评审活动提出的问题记录在《评审报告》中项目组长将问题记录在《问题与缺陷列表》3工作产品的审查和项目组成员日常工作中提出问题记录在《工作产品检查单》等项目组长将问题记录在《问题与缺陷列表》对于一般问题由组长安排人员处理，并关闭在《问题与缺陷列表》和相应文档中对于严重问题由项目组长填写《问题报告》

2、问题分析评审和制定解决方案1项目组长负责将问题纳入《问题与缺陷列表》2依据《评审规程》对提出的问题进行评审，评审结果记录在《问题报告》评审栏中因评审发现的问题而触发进入问题处理规程的不必进行再次评审，仅在《问题报告》中记录评审报告文档编号作为追溯信息问题处理人员提出问题详细解决方案当所提出的问题引起重要配置项的变更时，启动变更控制过程依据《变更控制规程》进行变更控制管理SQA提出的问题，由项目组长填写《问题报告》，同样依据《评审规程》对提出的问题进行评审，评审结论记录在《问题报告》评审栏中SQA与项目组长就解决方案如果达成一致，交付执行人员如果达不成一致，SQA汇报高层，申请协调解决高层经理与SQA和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定当问题处理方案涉及挂起时，报告项目组长，由高层经理与SQA和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定4约定审核人进行技术审核

3、解决问题问题处理人员执行解决方案项目组长监督解决问题的处理过程解决问题过程中，如果引起重要配置项变更时，启动变更控制过程依据《变更控制规程》进行变更控制管理如果问题已经相对严重，威胁到项目和工程的成功，而在本项目授权范围内又无法解决，需要更高层管理者决策时，就将提升问题问题可能被提升到工程办层面解决

4、问题解决状态审核约定的审核人员对执行结果进行审核将执行审核结果告别项目组长，并将信息填入《问题报告》由审核人员，根据问题解决方案，审核问题是否被解决1如果正常解决，问题关闭2如果未解决或未正常解决，报告项目组长，由高层经理与SQA和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定3如果未解决，可另寻解决方案重做的，报告项目组长，重新进入问题解决流程高层经理对于提出的问题，做出最终的处理决定1问题必须解决，转入问题处理流程2问题不处理、挂起，将问题关闭

5、问题关闭项目组长将问题关闭信息填入《问题报告》和《问题与缺陷列表》

1.7质量管理质量管理目的和内容为了贯彻执行标准化设计成果、满足甲方要求，规范自身行为，达到供需双方共同获益的效果，质量管理主要包含质量策划——目的、范围、做什么、何时做、谁来做、如何做；质量控制——监视过程，发现、排除不合格；质量保障——满足质量要求，取得需方信任；质量改进——完善、改进质量体系；我公司将按照CMMI的要求在所有项目中实行质量管理并定期进行内审，同时在公司内制定了严格的奖惩措施，确保质量承诺的实现软件质量管理体系软件质量管理体系组织结构

1.722软件项目职责分配

1、项目经理组织项目的开发；对项目的成败负责，确保项目的进度、成本和质量按计划受到控制；组织开发项目的各个阶段性评审，负责各阶段及时提交合格的工作成果；配合项目监理、质量经理完成对项目的评审和审计;确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品也就是说产品范围决定项目范围范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是范围管理的基本内容包括项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等以下所讨论的是其中比较重要的部分131范围定义及跟踪管理好项目范围，需要必要的技术和方法国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性首先就是周密地做好范围计划编制范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程范围计划编制工作需要参考很多信息，比如产品描述首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范审批项目的配置管理计划，监督配置管理活动的执行；编制客户提供设备清单如有发生，并对其有效利用和状态完好负责；组织对本项目在进行过程中发生的各种不合格的纠正，使其受到有效控制

2、质量经理制定项目《质量保障计划》；对项目组各管理过程进行跟踪和质量控制；保证项目组按照公司/部门要求提交合格的技术文档和质量记录；对项目各个过程中的交付物进行审计；向项目经理提出质量建议；向项目经理、项目领导小组及有关人员报告项目质量状况并向项目经理提出质量建议；组织项目组接受内外部质量体系审核，完成有关的整改工作；

3、软件变更控制委员会SCCB由项目领导小组、客户、项目经理、技术经理、测试组长、开发组长、配置管理组长、质量经理等共同组成;对配置项的变更进行技术评审和成本评估；批准和授权对基线配置项的变更，对变更的结果进行评审;对基线进行功能审计，审核配置状态报告

4、技术经理协助项目经理进行技术把关和技术管理；参加SCCB的工作

5、需求分析组确定用户的业务需求并搜集掌握相关的法律法规；进行软件需求分析（含功能需求和性能需求）；编写《软件需求规格说明书》并参与有关的评审；执行需求变更并参与相关的评审；在得到授权的情况下，修改《用户需求说明书》

6、设计组根据《软件需求规格说明书》，完成软件设计过程；编写《概要设计说明书》和《详细设计说明书》等技术文档必要时，可把二者合并为《软件设计说明书》；参与设计的评审；在得到授权的情况下，进行设计变更、修改设计文档

7、开发组根据《程序语言编码规范》或相关的惯例，完成软件编码过程;负责根据设计文档编写源代码，进行代码审查或单元测试;编写用户手册等技术文档；在得到授权的情况下，修改代码与相关技术文档；参与必要的评审活动

8、测试组制定测试计划；收集、编写测试用例并建立测试环境；负责进行系统测试并保存相应的记录；编写《测试报告》等结论性文件；参与必要的评审活动；确保按测试规范进行，确保修改后的验证闭环，确保最终产品与需求设计的符合

9、配置管理组制定配置管理计划；执行配置管理过程，生成配置状态报告；控制配置变更过程，重点把握基线、版本的升级和归并；把输出的工作产品纳入配置库；管理和维护配置库和配置管理环境（含计算机病毒防治）；配置组负责为SCCB提供配置信息，执行SCCB授权的配置管理职责

1.

7.3质量保障研发阶段的质量管理主要包括研发文档和软件产品两方面的质量管理文档（包括模型）是软件开发过程中的中间成果，这些中间结果关系到软件需求的准确性完整性、设计的合理性，对软件系统的最终结果有决定性作用项目组将从文档规范、文档语法、文档语义、文档逻辑、文档美学、文档优化等多个维度对每类文档形成规范的模板为了确保软件产品的质量，就必须确保软件程序代码的质量为了提高编程质量，应检查源码的逻辑、属性、对象命名标准、语言代码布局等内容；代码的编译、链接、集成和构建必须得到验证和确认L8人力资源管理通过人力资源规划，以确定项目的角色、职责、汇报关系并制定人员配置管理计划人员配置管理包括何时需要什么资源、需要锁定的周期、人员释放的时间安排等人力资源管理主要使用到的工具包括组织机构图和岗位描述通过组织机构图展示项目团队成员及其通报关系；岗位描述详细列出项目完成所需的角色、职责、职权和能力人员配备管理计划使用到的工具包括资源使用直方图、甘特图等

1.

8.1项目团队组建项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源通过团队组建，获取适当的人员，并可靠地分配到指定的岗位上完成项目计划的更新，将相应的人选指定到项目任务中形成项目人员资源的可利用情况表，资源可利用情况表记录了项目团队每名成员在项目上可投入的时间制定可靠的最终进度计划取决于较好地了解每个成员在时间安排，避免冲突根据建设工作要求，我公司配备经验丰富的项目经理、技术负责人承担本项目工作

1.

8.2项目团队建设项目团队的建设是指提高项目团队成员的能力和交互作用从而提高项目绩效包括

1、提供项目团队成员的技能、以便提供其完成项目活动的能力；

2、提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力团队建设的方式包括

1、培训；

2、团队建设活动；

3、项目规章制度和规则的制定和明确；

4、集中办公；

5、奖励和表彰

1.

8.3项目团队管理项目团队管理指跟踪团队成员绩效，提供反馈、解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效项目团队管理常用的方法和工具包括冲突解决和问题登记跟踪

1、冲突解决项目团队之间不可避免的发生这样那样的冲突，如何成功的解决冲突，对项目的成败非常关键成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系

2、问题登记对于项目过程发现的问题，可通过书面登记簿的形式来记录负责问题的责任人、问题要求解决的时间问题登记簿有助于团队成员监控问题的绩效，并消除团队的意见分歧、安排未预见到的职责安排通过团队管理，用于发现人员配备的变化，并为人力资源管理寻找纠正措施包括人员配备的调整、额外的培训等、奖励措施等，并制定有关预防的措施，降低人力资源问题发生的概率和影响

1.9沟通管理本项目中的沟通包括以下管理的方案汇报关系、沟通计划、问题管理、会议管理、信息共享等汇报管理建立有效的汇报组织机构是实现有效沟通的前提和保证因此在本文档组织机构与职责的章节明确定义了整个项目的组织机构以及各方的职责定义

1.

9.2沟通管理项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息对于规模较大的项目，有时信息需要群发或多人讨论，这时需要建立专用的信息沟通平台，例如利用BBS、SHAREPOINT.EXCHANGE等

1.

9.

2.1沟通计划在本项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现类型项目组首次会议项目动员大会沟通内容培训项目管理方法、实施计划明确目标、落实责任、激发热情项目管理例会分析项目状态，明确项目管理组参与人员项目组全体成员全体成员责任人项目经理项目发起人项目经理阶段评估会议评估项目阶段的完成情况项目管理组项目经阶段末每月末待定时间待定理项目验收会议评审项目验收标准的完成项目管理组项目经理项目组工作例会项目变更会议决议变更需求项目管理组汇报各项工作的进度及问题项目经理业务组长项目经理项目通讯对外宣传项目状况项目组全体成员项目信息共享了解项目状态、计划、问题等操作状况了解用户的操作状况项目组全体成员项目成员项目管理组实施组长最终用户

1.922沟通内容在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面

1、与计划相比，项目工作量完成情况

2、已完成的工作质量情况

3、与计划相比，进度情况

4、与计划相比，实际成本支出情况

5、项目执行到现在出现的问题，这些问题的解决方案以及建议采用的方案

1.923报告形式报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上的长篇大论例如在作进度情况报告时，常用甘特图、网络图、时间线以及里程碑表等

1.924相关工具围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化不同的计划详尽程度自然不一样范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测项目目标应该有标志（如成本、单位）、绝对的或相对的价值（如少于150万元等）、不可量化的目标（如“客户的满意程度”）要承担很高的风险范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如怎样变化、变化频率如何及变化了多少）范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述《会议纪要》上线后每日随时变更产生时每月项目收尾时每周五《项目周报》《项目月度状态报告》《项目阶段评估报告》《项目总结报告》

1.

9.3会议管理就项目的会议管理一般来说，我们建议会议分为准备、讨论、决议和跟踪四个阶段，下面就这四个阶段分别进行阐述

1、准备阶段会议发起人明确提出会议目的、会议议程与参会人员安排准备会议资料，以书面形式提交相关领导进行审核会议安排通过审核后，由协调领导小组办公室、监理、工程管理办公室和相关领导联合签发《会议通知》由专人负责安排落实会议场地、设备等辅助事项安排专人熟悉会议资料，准备进行会议记录

2、讨论阶段由会议主持人宣布会议议程与相关事项，提出会议讨论事项各参会代表就讨论事项提出意见

3、决策阶段由会议主持人根据各方意见作出决策记录入记录决策情况主持人指定每个决策执行情况跟踪人记录人编制《会议纪要》《会议纪要》经过主持人审核后交由所有参会人签字确认

4、跟踪阶段会议结束后，由决策跟踪人对决策执行情况进行跟踪与通报决策执行完毕后，由跟踪人编制《会议决策执行总结》进行通报

1.10成本管理项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成.制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准.成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本.成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准.成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力一般来说，每个过程在每个项目中至少出现一次加果项目被分成几个阶段，则每个过程将在一个或多个项目阶段中出现在实践中，它们可能交错重叠与相互作用虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作如果包括这种预测与分析，则项目成本管理就需要增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本例如，物品的采购成本可在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，在实际成本发生时或为会计核算目的记录实际成本时进行测算项目成本估算的主要步骤编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤.识别并分析成本的构成科目该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成都分需要资源的类型和所需的数量这些资源将通过企业内部分派或采购得到.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

1.11文档管理编写目的在项目过程中产生的项目有关资料提供规范，便于在今后项目开展过程及项目验收中对各项资料的查找和相互交流，以利项目开发及进展；制订项目组开发过程中的评审和查阅规范明确相应的管理人员责任文档内容项目发展的过程中，随着项目逐步展开，会产生大量的设计书、源代码、会议记录及培训资料等内容，对这些内容进行分类、分阶段的整理归档；同时根据项目需要，对有关文档在项目网站上发布文档要求建立相适应文档，根据要求适时添加文档并于相关人员合作及时将文件归档，注意对项目信息的及时更新，以帮助小组人员获得最新信息以及用户能及时获得到完整的安装、操作、使用、测试、控制和维护手册存档规范基线事件发生后一个月内归档完整性是否成套、缺页和涂改；准确性所收集的材料是否同它反映的对象相一致，同一项目的文件材料在内容上是否一致；文件材料属性的鉴别是否为同一类；所有文档一季度整理一次，按照不同类型刻盘保存；目录建设与管理所建目录要求符合明确方便的原则，查阅者能够迅速的查阅所要文档，了解文档简单的相关信息；文档用SVN软件进行管理文档提交.文档的提交时间根据具体规定执行，原则上应在规定时限内提交，如有特殊情况，可向项目经理提出申请，批准方可执行；.项目文档由文档作者提交，一般为office形式（使用office2000以上版本）；.源代码原始文件的提交（对子程序的功能、参数和返回值给予详细的注释）；.源代码使用手册、版本的提交；.用户使用培训文档的提交.

11.7文档归档.归档的原则检查文件是否完整，如有短缺，应督促补充齐全；文档资料移送交接手续必须完备；移交与保管文档无关的资料，要退回经办部门；.存档格式演示文档只保存ppt格式或pdf格式（视演示的具体格式确定）源数据和源代码文档由文档作者提供保存档格式

1.

11.8文档保存L文档保存准循的原则在各个开发阶段，按规定格式建立项目文档一览表，标注文档的状态文档保存可用页面和电子文档两种方式保存，所有文档全部为受控文档；归档的文件材料，根据归档要求及文件内容特征进行归档;按归档要求进行目录编辑及查表；对文档作统一排列.档案资料的整理收集的word和excel文档由文档管理人员处理成pdf的格式文档资料按文件项目编号次序整理；文档资料每周备份一次，如有文件损坏及时补充齐全.文档密级管理在文档使用中有部分文档根据要求，需暂时保密，在此期间，由文档管理人员进行保存，不得对外发布；除非经文档作者授权同意，否则不得提前进行查看、使用或发布

1.

11.9文档使用.归档材料密级的鉴别；绝密仅有文档作者和项目负责人对文档享有查阅及使用权，其他人员查阅需经文档作者和项目负责人同意；保密；仅在项目组内共享；公开通过登陆项目管理工具或网站即可查阅.文档根据不同密级使用进度文档一般为C级，通过网络进行发布可实现完全共源代码为A级，缺省六个月绝密期，在源代码绝密期内其可执行程序为B级，即项目内共享；阶段性技术文档为A级，缺省三个月或文档作者提供文档绝密时限；绝密期后，阶段性技术文档密级由A级降为B级，在项目组范围内共享；或根据项目需要，通过项目作者和项目小组协商实现共享；.项目组成员均可对通过网站对发布后的文档资料查询.部分重要文档，如重要技术文档、源代码等，需经过文档作者和项目经理同意并签字授权后方可使用.文档使用者应遵守国家有关法规，如出现问题责任由使用者自行承担

1.

11.10文档修改.项目进展过程中，随着对项目进一步的深入，将会产生一些需要修正的文档，对文档的修改需要经项目经理的审核，方可进行.文档修改则文档目录和编号也同时进行修正.文档修改后需在相关目录中标注修改

1.

11.11文档计划各阶段都存在的管理用表单《个人周报》、《项目周报》、《项目周例会记录》、《任务描述表》、《项目变更申请表》、《配置变更申请表》、《配置审计报告》、《产品发布清单》、《问题状态登录表》根据不同阶段，文档分步提交工作内容技术文档管理文档启动《需求分析工作计划》《实施方案》（包括软件开发计划、质量保证计划、配置管理计划）《业务需求评审方案》需求分析《业务需求调研记录》《软件需求规格说明书》《概要设计说明书》《详细设计说明书》《编码规范》《数据库设计规范》《软件系统测试计划》软件功能设计、开发和实现《初验计划》《初验申请》

1.

3.2变更管理项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置大型复杂项目的变更往往会导致项目建设目标的偏离，造成投资的浪费和成本的不可控因此对于项目的变更要严格控制，尤其对于重大变更必须由项目各方都参加的联席会议评审通过，对于重大的技术变更，必须由专家委员会评审通过，并经过监理机构的签批认可项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素，并有效控制变更的影响下面针对本项目列举可能产生的变更原因和对变更管理的流程

1、变更产生的原因造成项目变更的原因很多，具体包括如下项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员

2、变更控制的流程变更流程包括提交变更申请、技术评审、专家委员会评审、变更执行与实施等内容，具体参见下图:《初验总结报告》系统测试《软件系统测试用例》《软件系统测试报告》《用户手册》《运行维护手册》初验《系统安装及配置说明书》《软件程序及模块清单》《需求变更说明书》《试运行方案》试运行《用户反馈信息登记表》《问题汇总表》《培训方案和计划》《培训记录》《终验申请》《项目验收报告》《项目周报、月报》《会议纪要》《变更影响分析报告及评审报告》培训终验《培训教程》其他/经用户同意并结合项目过程中的实际进展状况，可以对部分文档进行调整

1.12项目管理工具为提高项目建设质量，加强项目过程管理，保障项目实施进度，我方将遵守招标人制定的项目管理规章制度，对人员、产品、过程和项目进行分析和管理项目管理工具作为项目管理的重要组成部分和手段，主要包括包括项目管理工具、配置管理工具、文档编写工具

1、项目管理工具项目管理工具软件；

2、配置管理工具VSS及CVS；

3、文档编写工具用Msoffice系列工具下面对这几方面内容分别介绍项目管理工具使用客户方采购的项目管理工具软件配置管理工具本项目的目的配置管理工具使用VSS及CVSVSS的主要功能是对项目文档的管理，CVS主要功能是对项目代码及版本的管理VSS在配置管理中的重要作用如下:

1、对工程管理过程中各个不同版本的文档进行管理，占用空间小并且方便各个版本代码和文档的获取

2、对工程管理中的文档等资源访问进行有效的协调（不同的版本控制软件采取不同的协调策略）CVS在配置管理中的重要作用如下

1、CVS版本控制系统是一种GNU软件包，主要用于在多人开发环境下的源码的维护

2、CVS可以维护任意文档的开发和使用，例如共享文件的编辑修改，而不仅仅局限于程序设计

3、CVS维护的文件类型可以是文本类型也可以是二进制类型

4、CVS用Copy-Modify-Merge（拷贝、修改、合并）变化表支持对文件的同时访问和修改它明确地将源文件的存储和用户的工作空间独立开来，并使其并行操作

5、CVS基于客户端/服务器的行为使其可容纳多个用户，构成网络也很方便这一特性使得CVS成为位于不同地点的人同时处理数据文件，特别是程序的源代码时的首选

1.

12.3文档编写工具提交变更请求首先客户提出范围变更请求，提交给本项目经理技术评审项目经理收到范围变更请求后进行技术评审，审阅范围变更的技术影响和初步的成本影响，并确定是否为重大变更；专家委员会评审如果变更为重大技术变更，必须组织专家委员会的专家技术评审专家评审结果作为业务决策的的入口；变更执行实施如果总体变更管理委员会通过评审，将变更交给执行方执行和实施变更，并同时通知相关的受影响方；变更备案变更由监理机构归档备案

3、工具和技术的使用项目的变更管理要结合项目管理信息系统的变更管理工具变更的提交、评审、跟踪、实施以及变更相关配置文档的修订更改等都需要记录

4、相关文档《项目变更申请表》、《项目变更通知单》、《项目变更跟踪表》、《项目变更评审报告》

1.4进度管理141项目进度跟踪在项目的实施过程中，还要对项目的实施情况进行跟踪，确保项目的实施符合计划的要求跟踪的方法可分为正规跟踪和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等，从而使项目利益相关者了解项目的执行情况根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据非正规跟踪则是项目经理频繁地到项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题在项目管理过程中，非正规跟踪比正规跟踪更加有效，原因是——了解的情况真实、及时；——缩小了项目经理与现场成员之间的距离，使之关系更融洽，问题更易解决；——现场的执行人员更容易沟通；——项目经理更能亲身体会现场的工作气氛，掌握团队的士气；——更容易获取解决问题的答案；项目任务进度的度量首先把每项工作分解到工期在一周以内，每周末进行进度评估，我们采取工时提交原则，即提交工作任务的完成工时项目进度跟踪的工具可以使用MSProjecto项目进度信息采集的方式项目周报、项目例会、阶段性评审、挣值法项目周报就是项目实施小组每周向项目经理提交每周的工作汇报，包括存在问题项目例会就是项目组定期举行工作会议，分析项目状态落实下一步工作，其中包括对现有的问题进行讨论并解决阶段性评审就是在项目的阶段最后，召开项目小组成员、项目指导委员会、外部项目质量保障等人员对项目的阶段工作进行评审，包括进度、交付物的质量、阶段里程碑、项目中的重大问题、项目风险、分析项目中的好的方法等

1.

4.2项目进度分析挣值法这种方法提供了三个数据来跟踪项目的执行情况:计划做什么、实际做什么、以及做完的工作花了多少费用？这种方法交计划需完成的工作同实际已完成的工作进行比较，确定项目在费用支出与时间进度方面是否符合原计划的要求，从而跟踪项目执行的好坏

1.

4.3项目进度控制项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发。