某基业管理咨询公司业务概述

某基业管理咨询公司业务概述目录

一、企业管理诊断项目2

二、企业竞争战略与盈利模式设计项目3

三、组织与职位体系设计项目5

四、业务流程再造项目7

五、员工职业进展体系项目9

六、薪酬激励与绩效管理体系设计项目10

七、企业长期人力资源顾问项目12

八、培训课程体系12附录1大中型企业人力资源管理长期顾问计划简介13附录2中小企业人力资源管理长期顾问计划简介19附录3北京自在基业管理咨询有限公司简介25留言板内容致广大人力资源管理同仁及各级管理人员28与职位晋升制度、绩效考核制度相结合，确立培训课程选择的原则与方法；・确定培训效果评估的原则与方法；・形成《培训管理体系》ra需要企业配合的具体内容按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈;参与过程稿与终稿的讨论；提供现有职位说明书等资料

六、薪酬激励与绩效管理体系设计项目ra要紧成果《职位评价报告》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》与《各职位考核量表》;项目具体内容与程序令前期准备工作收集企业有关薪酬与绩效管理的文字资料；与高层沟通，明确目前薪酬与绩效管理中存在与需要解决的问题;发放、回收薪酬与绩效管理问卷，并进行分析；就有关问题与有关人员进行访谈；令培训对各级管理人员进行绩效管理理念培训；对各级管理人员进行薪酬管理理念培训；令职位评价设计职位评价的工具；统计、分析职位评价问卷；撰写《职位评价报告》；＜薪酬与绩效管理体系设计市场薪资调查；确定薪资政策；薪酬与绩效管理设计要点汇报；撰写《薪酬管理制度》；撰写《绩效管理制度》；编制各职位考核量表；需要企业配合的具体内容・公司高层参与讨论，确定薪资政策;•按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈;

七、企业长期人力资源顾问项目（详见附录中长期顾问项目计划书）

八、培训课程体系.企业竞争战略与盈利模式设计.企业价值观与文化管理.战略性人力资源管理.组织运行与管控模式设计.业务流程再造.人力资源战略与规划.工作分析与职位说明书的编制.能力素养模型与招聘甄选.薪酬激励与管理.绩效考核与绩效管理.战略营销管理.财务管理.组织行为学.管理学概论.产业关系学概论.劳动法学概论.劳动经济学概论.西方经济学概论A注凡有管理咨询意向的客户，不管最终是否合作成功，均可首先免费赠送《信息时代的人力资源管理培训》一次附录1:大中型企业人力资源管理长期顾问计划简介说明本计划适用于成立了人力资源部门的大中型企业设立“人力资源长期顾问计划”产品的目的协助人力资源部经理不断对人力资源管理体系进行调整以习惯企业不断进展的需要；协助人力资源部经理有效推行人力资源管理体系；协助人力资源部经理指导人力资源部日常的工作；本建议书正文共分为三个部分第一部分要紧阐述了企业人力资源部经理方面为什么应该借助外部的力量与企业实施本计划应该具备的基本条件；第二部分明确了在人力资源管理方面自在基业管理咨询公司能够提供的长期服务项目与具体内容，同时进一步明确了双方的责任边界；第三部分根据提供的服务项目与内容，提出了在不一致情况供企业选择的收费方式附录部分对北京自在基业管理咨询有限公司的基本情况作了简单的介绍第一部分为什么需要人力资源长期顾问

一、大中企业的客观需要大中企业在经历高速成长后，随着人员数量的增加，人员管理逐步复杂，企业家人治式的管理越来越难以奏效许多有抱负的企业家往往会聘请咨询公司对组织与人力资源管理体系进行系统构建，以奠定下一阶段进展的基础企业紧接着就面临着灵活应用与推行这套管理体系，并通过日常的人力资源管理活动，做好对企业核心人才的吸引、激励与保留

二、人力资源部经理的逆境其一，由于各类利益与人际关系等客观因素的影响，人力资源部经理易于陷入日常事务往与人际关系中难于自拔，往往需要借助外力才能真正有效的领导与推动一个企业的组织与人力资源管理变革；其二，涉及专业技术细节方面可能还需要专业咨询公司的支持

三、选择“自在”的理由企业人力资源管理长期顾问计划是自在咨询公司针对企业人力资源部经理所面临的两难境地而设计的其目的在于帮助企业人力资源部经理有效调整与实施人力资源管理体系，提升公司人力资源管理的战略地位与整体管理水平“自在咨询”的优势其一，“自在咨询”作为一个具有丰富企业管理咨询经验的公司，领导了多家企业人力资源管理提升与变革项目，具备推动企业人力资源管理提升足够的实力与水平；其二，“自在咨询”与企业共同成长的理念，促使自在咨询能够面向未来，与成长型企业结为战略合作伙伴，以低于市场平均价位提供更加优秀的服务；其三，“自在咨询”作为企业的第三方，高水平的咨询顾问高姿态的切入，容易得到企业上下的认可，能够有效调动公司高层与全体管理者的支持与积极性；其四，“自在咨询”以互动式的顾问方式，在帮助企业管理升级换代的同时能够提升企业人力资源管理的战略地位与管理水平

四、本计划实施的前提其

一、企业家精神，企业家具有远大的抱负，有长期成长的意愿，并愿意尊重与听取顾问的意见，支持顾问的工作;其

二、管理体系基础，企业系统的设计过它的组织体系、人力资源管理体系;（注假如没有，自在咨询能够先以单项咨询的方式为企业建立）;其

三、1—2名具有潜质的内部员工作为助手第二部分提供服务的项目与具体内容人力资源诊断或提供服务的具体内容与程序:熟悉企业目前的基本情况;有针对性的设计人力资源诊断问卷;发放与回收问卷;对问卷结果进行统计分析并发现问题;根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象;对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，熟悉管理者与员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源;系统整理、分析企业在人力资源领域的问题，并撰写《企业人力资源诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业人力资源诊断结果需要企业配合的具体内容:人力资源部经理介绍目前人力资源管理中遇到具体问题;公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略进展思路;安排员工填写问卷;安排员工同意访谈EQ提供服务的具体内容与程序:研究现有绩效管理制度（含考核量表）及其执行情况，提出其中存在的问题;与公司高层与人力资源部经理讨论，确定要改进的问题；有针对性的设计访谈提纲，选取访谈对象并进行深度访谈;修订绩效管理制度（含考核量表）；与公司高层与有关人员进行沟通、交流并确认；向各级管理者提供一次《绩效管理实施培训》；指导各级管理者实施并帮助其解决实施中存在的技术问题Q需要企业配合的具体内容提供现有关于绩效管理制度方面的资料；按照顾问要求参与有关访谈与培训；提供服务的具体内容与程序:研究现有薪酬管理制度及其执行情况，提出其中存在深层次问题;与公司高层与人力资源部经理讨论，确定要改进的问题与要实现的目标；根据确定要改进的问题与要实现的目标，对企业薪酬水平、薪资结构、激励模式等方面进行调整，并与公司高层进行沟通、确定；修订公司薪酬管理制度；对全体员工进行必要的培训与解释提供现有关于薪酬管理制度方面的资料;按照顾问要求参与有关访谈;Q提供服务的具体内容与程序与公司高层沟通，确定本年度人员需求;分析本年度招聘形势，并提出招聘组合策略;设计甄选评价工具；指导企业使用甄选工具;参与重要人员甄选过程与员工最后一轮甄选;需要企业配合的具体内容提供本年度人员需求及其任职资格;提供公司招聘宣传资料;具体实施招聘，获取招聘简历;在顾问指导下具体实施甄选工作;确定人选;Q提供服务的具体内容与程序:与公司高层沟通，确定所需要竞聘的职位;根据公司提供的职位说明书、任职资格、胜任能力素养特征模型研究该职位考察的重点;设计竞聘上岗的程序;指导公司对竞聘者进行测试与甄选;指导公司与竞聘成功者签订绩效协议;・提供竞聘的职位、职位说明书、任职资格、胜任能力素养特征模型;•聘请专业领域的专家；

六、日常工作的指导Q提供服务的具体内容与程序参与公司董事会重大决策会议；参与公司战略会议；参与公司经营计划会议与财务预算会议；参与公司重要管理人员的确定；参与公司组织架构调整的研究；参与公司其它管理制度制定；指导企业的日常人力资源管理活动Q需要企业配合的具体内容尽早沟通，提早确定时间第三部分收费标准与支付方式大中企业人力资源管理长期顾问计划的收费标准与支付方式:方案一任务式收费方案（适合企业需求明确的情况）

（一）基本年收费1—2万元，用于对企业日常人力资源管理工作的指导在长期顾问协议签署三个工作日内支付；

（二）任务收费通常按年签订长期顾问协议，在签署三个工作日内支付40%在签署后一年结束日支付60%；项目收费总额为下列单项收费总与，能够有企业根据实际需要进行选择，或者者协商不在列表中的合作项目

1、人力资源诊断，每年一次，5000元一1万元；

2、修订绩效管理制度，每年一次，5000元一1万元；

3、修订薪酬管理制度，每年一次，5000元一1万元；

4、招聘甄选方案，每年一次，5000元一1万元；

5、竞聘上岗方案，每年一次，5000元一1万元；方案二计时式收费方案（适合企业需求不明确的情况）计时收费根据实际发生计算收费，按季度支付；

1、首席顾问师（咨询行业著名专家）每人每天

2.0万元一

3.0万元；

2、资深顾问师（咨询行业知名专家）每人每天

1.2—

1.5万元；

3、高级顾问师每人每天

0.3—

0.5万元；

4、中级顾问师每人每天

0.15万元；

5、顾问师每人每天

0.08万元；

6、分析师每人每天

0.05万元；

7、顾问助理每人每天

0.03万元附录2中小企业人力资源管理长期顾问计划简介说明本计划适用于没有单独成立人力资源部门的中小企业设立“中小企业人力资源长期顾问计划”产品的目的以长期顾问的形式不断完善人力资源管理体系的各大模块；不断对中小企业人力资源管理体系进行调整以习惯企业不断进展的需要;帮助中小企业有效推行人力资源管理体系；指导人力资源部日常的工作；提升公司整体人力资源管理水平，并为企业内部培养人力资源经理本建议书正文共分为三个部分第一部分要紧阐述了中小型企业在成长过程中在人力资源管理方面为什么应该借助外部的力量与企业实施本计划应该具备的基本条件；第二部分明确了在人力资源管理方面自在基业管理咨询公司能够提供的长期服务项目与具体内容，同时进一步明确了双方的责任边界；第三部分根据提供的服务项目与内容，提出了在不一致情况供企业选择的收费方式附录部分对北京自在基业管理咨询有限公司的基本情况作了简单的介绍第一部分中小企业为什么需要人力资源长期顾问

一、成长中企业的客观需要中小企业在成长的过程中，随着人员数量的增加，人员管理逐步复杂，企业家人治式的管理越来越难以奏效许多有抱负的企业家往往会聘请咨询公司对组织与人力资源管理体系进行系统构建，以奠定下一阶段进展的基础企业紧接着就面临着需要一个高水平的人力资源经理来灵活应用与推行这套管理体系，并通过日常的人力资源管理活动，做好对企业核心人才的吸引、激励与保留高水平的人力资源经理难以获得:其一，高速成长的中小企业没有形成相对成熟的人力资源管理模式，因此，他所需要的人力资源经理在水平上甚至需要高于那些管理成熟的大企业能够有

一、企业管理诊断项目要紧成果《企业管理诊断报告》熟悉企业目前的基本情况;对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式;有针对性的设计企业管理诊断问卷;发放与回收问卷;对问卷结果进行统计分析并发现问题;根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象;对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，熟悉管理者与员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源;系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写《企业管理诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结论及解决问题的基本思路;根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员T_L旦贝o需要企业配合的具体内容公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略进展思路;安排员工填写问卷;安排员工同意访谈;公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论效的领导与推动一个企业的组织与人力资源管理变革的人才并不为多数其二，中小企业自身的品牌与实力缺少对优秀人力资源经理的天然吸引力，要引进他们往往需要以高出市场平均水平的薪资而这种做法一方面代价高昂，另一方面也会引起内部不公平的凸现其三，即使企业通过高薪聘请了一名的人力资源经理，但高速成长的企业人力资源管理工作往往与日常的经营活动密不可分，这需要有效的整合企业高层、中层与基层管理者积极参与而作为空降部队的人力资源经理，往往易于陷入日常的事务与人际关系中不能自拔，很难发挥其专业能力

三、选择“自在”的理由中小企业人力资源管理长期顾问计划是自在咨询公司针对成长型企业所面临的两难境地而设计的其目的在于帮助中小企业有效推行企业人力资源管理体系，提升公司整体人力资源管理水平，并为企业内部培养人力资源经理“自在咨询”的优势其一，“自在咨询”作为一个具有丰富企业管理咨询经验的公司，领导了多家企业人力资源管理提升与变革项目，具备推动企业人力资源管理提升足够的实力与水平；其二，“自在咨询”与企业共同成长的理念，促使自在咨询能够面向未来，与成长型企业结为战略合作伙伴，以低于市场平均人力资源经理的价位提供更加优秀的服务；其三，“自在咨询”作为企业的第三方，高水平的咨询顾问高姿态的切入，容易得到企业上下的认可，能够有效调动公司高层与全体管理者的支持与积极性；其四，“自在咨询”以互动式的顾问方式，在帮助中小企业管理升级换代的同时，能够提升企业家的管理能力与整个企业的人力资源管理水平，并能够将有潜质的员工培养成具有专业素养并为企业上下认可的人力资源经理

四、本计划实施的前提其

一、企业家精神，企业家具有远大的抱负，有长期成长的意愿，并愿意尊重与听取顾问的意见，支持顾问的工作；其

二、管理体系基础，企业系统的设计过它的组织体系、人力资源管理体系;（注假如没有，自在咨询能够先以单项咨询的方式为企业建立）;其

三、培养对象，1—2名具有潜质的内部员工作为助手;第二部分提供服务的项目与具体内容人力资源诊断提供服务的具体内容与程序:熟悉企业目前的基本情况;有针对性的设计人力资源诊断问卷;发放与回收问卷;对问卷结果进行统计分析并发现问题;根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象;对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，熟悉管理者与员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源;系统整理、分析企业在人力资源领域的问题，并撰写《企业人力资源诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业人力资源诊断结果需要企业配合的具体内容:公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略进展思路;安排员工填写问卷;安排员工同意访谈提供服务的具体内容与程序:研究现有绩效管理制度（含考核量表）及其执行情况，提出其中存在的问题;与公司高层讨论，确定要改进的问题;有针对性的设计访谈提纲，选取访谈对象并进行深度访谈;修订绩效管理制度（含考核量表）;与公司高层与有关人员进行沟通、交流并确认;对全体管理者进行培训，指导事实上施，并帮助解决实施中存在的问题提供现有关于绩效管理制度方面的资料;按照顾问要求参与有关访谈与培训;

三、修订薪酬管理制度提供服务的具体内容与程序:研究现有薪酬管理制度及其执行情况，提出其中存在深层次问题;与公司高层讨论，确定要改进的问题与要实现的目标；根据确定要改进的问题与要实现的目标，对企业薪酬水平、薪资结构、激励模式等方面进行调整，并与公司高层进行沟通、确定；修订公司薪酬管理制度;需要企业配合的具体内容:提供现有关于薪酬管理制度方面的资料;按照顾问要求参与有关访谈;提供服务的具体内容与程序:与公司高层沟通，确定本年度人员需求;分析本年度招聘形势，并提出招聘组合策略;设计甄选评价工具;指导企业使用甄选工具;参与重要人员甄选过程与员工最后一轮甄选;需要企业配合的具体内容:提供本年度人员需求及其任职资格;提供公司招聘宣传资料；具体实施招聘，获取招聘简历；在顾问指导下具体实施甄选工作;确定人选；

五、竞聘上岗方案Q提供服务的具体内容与程序:与公司高层沟通，确定所需要竞聘的职位;根据公司提供的职位说明书、任职资格、胜任能力素养特征模型研究该职位考察的重点;设计竞聘上岗的程序;指导公司对竞聘者进行测试与甄选;指导公司与竞聘成功者签订绩效协议;需要企业配合的具体内容:提供竞聘的职位、职位说明书、任职资格、胜任能力素养特征模型;聘请专业领域的专家;

六、日常工作的指导提供服务的具体内容与程序:参与公司董事会重大决策会议;参与公司战略会议；参与公司经营计划会议与财务预算会议；参与公司重要管理人员的确定；参与公司组织架构调整的研究；参与公司其它管理制度制定；指导企业的日常人力资源管理活动Q需要企业配合的具体内容尽早沟通，提早确定时间第三部分收费标准与支付方式中小企业人力资源管理长期顾问计划的收费标准与支付方式方案一任务式收费方案（适合企业需求明确的情况）

（一）基本年收费

0.5—1万元，用于对企业日常人力资源管理工作的指导，在长期顾问协议签署三个工作日内支付；

（二）任务收费通常按年签订长期顾问协议，在签署三个工作日内支付40%在签署后一年结束日支付60%；项目收费总额为下列单项收费总与，能够有企业根据实际需要进行选择，或者者协商不在列表中的合作项目

1、人力资源诊断，每年一次，

0.5万元一1万元；

2、修订绩效管理制度，每年一次，

0.5万元一1万元；

3、修订薪酬管理制度，每年一次，

0.5万元一1万元；

4、招聘甄选方案，每年一次，

0.5万元一1万元；

5、竞聘上岗方案，每年一次，

0.5万元一1万元；方案二计时式收费方案（适合企业需求不明确的情况）计时收费根据实际发生计算收费，按季度支付；

1、首席顾问师（咨询行业著名专家）每人每天

2.0万元一

3.0万元;

2、资深顾问师（咨询行业知名专家）每人每天

1.2—

1.5万元；

3、高级顾问师每人每天

0.3—

0.5万元；

4、中级顾问师每人每天

0.15万元；

5、顾问师每人每天

0.08万元；

6、分析师每人每天

0.05万元；

7、顾问助理每人每天

0.03万元附录3北京自在基业管理咨询有限公司简介“自在咨询”是由一群以引领企业升级换代为己任的业界精英共同创建的本土管理咨询公司自在咨询的创始人曾在特大型企业里有过战略规划、组织变革与人力资源管理的诸多实践，并多年作为高级顾问或者项目经理全面推动数十家企业的管理变革，在业界颇具盛誉知识时代的使命、共同燃烧的梦想，使我们凝聚在一起，为开创企业长青基业奉献我们的智慧！使命与追求“自在咨询”的使命与追求是“打造咨询金领阶层，引领企业升级换代”那些依靠搬运方法论、套用结构化模型、贩卖知识与工具为生的人被称之“咨询蓝领”;那些学会了方法论与模型，并以理论联系实际谋生的人被称之“咨询白领二“自在咨询”耍打造的是“咨询金领”一一以管理咨询工作为人生乐趣，建构自己的理论体系，促成企业永续经营的智力贵族每个企业有自身特定的成长逻辑，直接套用理论无法真正解决企业个性化问题，“咨询蓝领”与“咨询白领”依靠现成的方法与模式难以促成企业质的飞跃“自在咨询”存在的理由就是要从根本上挖掘每个企业的关键成长驱动因素，针对特定的成长阶段，对企也进行全面系统设计，帮助企业领导人完成对企业的系统思考，从而能引领企业跨越新台阶，成功实现升级换代，而这只有靠打造“咨询金领”才能当此大任自在之道“自在之道”一一“人法地、地法天、天法道、道法自然”一一全面阐述了自在咨询员工为人做事的系统原则“人法地”一一人要取法于地，地广大而物博，兼容而并蓄“自在咨询”的员工要胸襟开阔，能够包容他人的缺点；要虚怀若谷，能够抓住时机向一切人与事学习；“地法天”一一地要取法于天，天行健，君子自强不息“自在咨询”的员工要锐意开创，保持灵明活泼、生机勃勃的思维习惯，不拘泥于自己过去的思想；要从问题实际出发，包容而不纵容，不畏任何权威，提出大胆的解决方案；“天法道”一一天要取法于道，道，独立而不改，周行而不殆“自在咨询”的员工要个人理性服从组织理性；要穷究问题的本源，参透并遵循组织运行与企业管理的本质规律，形成足够的思维深度与思维规模，建构自成体系的方法论与管理模式；“道法自然”一一道要取法于自然，为无为，则无不治“自在咨询”的员工要将规则内化于心，在组织理性下充分享受个人自由，随心所欲而不逾矩，成为悟道之士，达到完全自在的境地，在管理咨询中品味乐趣人生团队核心成员简介专家顾问吴志明先生清华大学经济管理学院教授，心理学博士，国家人事部国家公务员录用考试专家顾问，在国内人力资源管理特别是人才测评领域享有盛誉，曾参与烟台东方电子与新疆特变电工两个上市公司的战略管理咨询项目、广东万家乐燃气具有限公司、中国机械进出口（集团）有限公司等企业的人力资源开发与管理方面咨询项目；中国银行北京金融研修院人才测评体系、天津史克的医院代表选拔体系、中国网通集团人才测评项目等项目专职顾问熊通成先生毕业于中国人民大学劳动人事学院，博士，现任自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员，多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素养测评体系与企业文化、营销、企业并购等领域的研究与咨询工作曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监，参与过深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目；并全面领导北京首信进展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司等企业的管理变革项目熊通明先生中国人民大学商学院工商管理硕士，现任自在基业管理咨询有限公司总经理、高级顾问师，长期从事组织管控模式、业务流程再造、人力资源规划、工作分析、绩效考核与绩效管理、职位评价、薪酬激励、职业生涯设计与行业命题与事业理论研究、战略规划、企业文化等领域的研究与咨询工作，曾就职于某韩资企业集团、北京德威乐普企业管理顾问有限公司、国经协经济研究院（兼职），在中远集团幸福大厦、北辰集团置地公司、中国新型建材集团公司、北京新型建材集团公司、中远集团中远物流公司、中国航天科技集团510研究所、中国税务总局税务报社、广安门医院、首都机场集团公司等多家企业的管理咨询项目中历任分析师、顾问师、高级顾问师漆海霞女士清华大学博士，现任自在基业管理咨询有限公司高级顾问师，擅长于企业治理与权力结构设计、产业民主与员工参与、劳工关系与劳动法、公共部门规划与管理、海外投资环境分析等领域，并参与过多家企业的管理咨询与研究工作赵立军先生中国人民大学劳动人事学院博士，现任自在基业管理咨询有限公司高级顾问师，在人力资源管理特别是薪酬激励领域有独到的研究，曾参与过中土畜、平安保险、北京市党委等多家大型企业与公共部门的管理咨询与研究项目朱飞先生中国人民大学劳动人事学院博士，现任自在基业管理咨询有限公司高级顾问师，曾就职于和君创业咨询与研究有限公司，曾参与过武汉邮电科学院等大型企业的管理咨询项目成得礼先生中国人民大学劳动人事学院博士，现任自在基业管理咨询有限公司高级顾问师，在绩效管理、员工培训等领域有深厚的研究，曾参与过多家企业的人力资源管理咨询项目漆小艺先生法国普瓦提埃大学MBA现任自在基业管理咨询有限公司顾问师，有丰富的企业管理实践，曾任南昌江龙宾馆主管、北京航新公司市场策划部经理，并参与过数家企业的管理咨询实务咨询辅助人员另有分析师与顾问助理12人，均为本科或者本科以上学历，有关经济或者管理专业，具有一定的管理咨询实践言板内容致广大人力资源管理同仁及各级管理人员尊敬的朋友.您好我们是北京自在基业管理咨询有限公司，我们在房地产、医药、航空航天、建材、电信、电力系统操纵、写字楼、媒体、物流、IT等行业都具有丰富的管理咨询经验我们能够以极为优惠的价格在人力资源管理领域为贵公司提供服务与帮助，直到贵公司满意为止我们公司的业务简介及有关文件附在附件中，烦您能转交贵公司人力资源部经理或者人力资源主管领导

一、关于人力资源管理专业技能系列培训的说明这些年来，在我们为企业提供人力资源管理咨询的过程中，我们积存了丰富的案例与经验，通过半年多的努力，我们将这些案例与经验整理成一个系列培训课程，要紧面向有志于提高自身能力与素养的各级管理者及人力资源部门的人员，目的是培训学员能够从企业战略的角度去系统的思考企业人力资源管理的问题，同时也以期能提高企业现代人力资源管理专业技能的水准培训课程共有九门:《信息时代的人力资源管理》（1天）、《企业竞争战略与盈利模式设计》（1天半）、《组织理论与设计精要》（1天）、《业务流程再造》（半天）、《人力资源战略与规划概论》（半天）、《工作分析与职位说明书的编制》（1天）、《绩效考核与绩效管理》（1天）、《薪酬激励与管理》（1天）、《能力素养模型与招聘甄选》（半天）这套培训课程的特点培训的内容特殊内容有别于社会上通常的人力资源培训课程，培训师均为本公司的高级顾问师，不单是讲一些理论性的东西，而是从有用的角度出发，结合我们多年的人力资源管理咨询经验，传授一些咨询公司内部的人力资源管理专业技能，比如说，如何编制规范的职位说明书？如何编制考核量表？如何设计薪酬体系？如何设计人员甄选的工具？等等学员可向从我们附送的培训教材中对培训的内容作进一步的熟悉培训的方式新颖每期培训班的人数限制在15人左右，这样做的目的是更有利于双方的互动，现场演练，以求更好的培训效果培训的费用低廉本公司将本培训课程定位为非盈利业务，以极低的价格切入，一方面是鼓励有志于提升自身能力与素养的学员能够自费参加，另一方面也希望能尽快转播公司的品牌，扩大公司的咨询市场基础，只是以后每期的价格将会逐步提升，但与市场价格相比，最终还会维持在一个较低的水平提供管理咨询实践的机会有兴趣的学员本公司还能够提供人力资源管理咨询实践的机会，以进一步巩固课堂上所学的内容上课时间每期8天的课程，每周上一次课，每次6小时上午9:00-12:00下午1:30-4:30地点北京市海淀区西四环北路五孔桥35号鑫荣泉写字楼617室（位于五孔桥西北角）收费方式及标准令总费用为1800元；关于所有课程全选的学员企业有2个人参加，每人培训费为1500元；企业有3个人以上参加，每人培训费为1200元；为了鼓励学员自费参加，关于自费来听课的学员（不需要发票），我们能够作进一步的优惠学员可通过电话或者电子邮件预先报名

二、关于人力资源管理专业技能专场培训的说明在我们为企业提供人力资源管理咨询的过程中，我们感受到许多企业，特别是处于“二次创业”期的中小企业，在人力资源管理方面存在许多的问题，但请外部管理咨询机构立项来研究的话，很多企业又无法承担昂贵的咨询费用，在这种情况下，我们公司推出了人力资源管理方面的专场培训，目的是培训企业能够自行建立起人力资源管理方面急需的制度或者体系四个专场培训《工作分析与职位说明书的编制》、《绩效考核与绩效管理》、

二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略）CQ要紧成果《企业竞争战略与盈利模式报告》、《企业文化报告》与《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》;＜与公司高层进行沟通明确企业目前存在的问题；共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）;挖掘企业创始人的核心价值观；＜外部环境分析（环境中正在发生着什么？）行业命题与事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值与理由，行业未来的进展趋势的假设条件等）；驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或者服务的威胁研究、行业中现有公司的竞争状态研究）行业中不一致生态企业的盈利模式研究（区分出不一致的生态，对不一致生态企业的竞争方式、存在价值与理由进行研究，研究他们如何在不一致生态上实现优良的绩效，包含他们的经营理念、经营模式、业务流程等）；当前与潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研究、关于其自身与产业的假设研究、强项与弱项分析、竞争对手反击概要）;企业成长社会因素的PEST分析（什么重要的政府、社会、政治因素将会给出机遇与危险？）弋企业自身资源的研究（自在FIRST模型）财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）；企业成长内在驱动因素（企业家精神与高管团队）；人力资源状况（现有人员的经验、素养、能力结构）；《薪酬激励与管理》、《能力素养模型与招聘甄选》培训讲师为本公司的高级顾问师独立承担过三个以上企业的人力资源管理系统改进项目，具有丰富的管理咨询实际操作经验培训时间每个专场为7小时每期人数限制在10人左右每个专场收费方式及标准令同一企业1人参加，收费为350元；令同一企业有2个人参加，每人培训费为300元；令同一企业有3个人以上参加，每人培训费为250元

三、关于为贵公司提供免费培训的说明:关于有一定管理咨询意向的客户，请与我们联系我们能够免费提供一次《信息时代的人力资源管理培训》（6小时），着重介绍现代人力资源管理领域的最新理念、方法、工具与技术培训的时间为一天，通常安排在周六或者周日:上午9点一12点讲课下午1点一330点讲课330点一5点答疑、沟通、交流我们的这个培训课程，假如是外面的一些培训机构或者企业请我们去讲，讲课费是6000元/天，因此我建议您也不妨把它作为人力资源部搞的一个活动来运作，也算是您工作的一个业绩人力资源管理是全体管理者与员工的责任，只有从上到下能一致重视，才好在人力资源管理方面做进一步工作我们也希望能通过一天的培训来达到这个效果，同时双方也能进一步熟悉，看看能不能找到合作的机会，帮助企业解决一些问题，也有利于您以后人力资源管理工作的开展在参与培训的人员方面，我们建议全体管理者都能参加，特别是总经理与主管领导，由于这个培训除了人力资源管理技能方面的培训外，更多要谈是人力资源管理如何支撑一个企业的可持续进展与企业的战略与进展目标如何通过人力资源管理的各类职能来落地，坦率来讲，要求你们公司的总经理与主管领导能尽量参与进来，一方面能向大家说明你们公司对人力资源管理的重视，同时也是我们之因此提供免费培训的要紧目的另外，在培训内容方面，您也能够根据你们企业的情况与需要给我们提些意见，在培训前1周左右发到我们公司贵公司在免费培训中的职责令提供培训场地及有关设备（投影仪、音响设备等）；令协调全体管理者参加（包含总经理及各位主管领导）；今为参加培训人员打印培训教材，也就是我们发出的《信息时代的人力资源管理》PPT文件；令负责我公司培训讲师的交通与食宿（住宿针对非北京地区的企业）；令在培训前一周提出并给我们公司反馈有关培训内容需求的意见；此致！祝您工作愉快！联系电话010-

86830858、010-86759958北京自在基业管理咨询有限公司结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）;技术优势;确立新的竞争战略与盈利模式事业理论的重新定义;基于外部环境与自身资源确立新的战略与盈利模式;确立在产业价值链中的位势；令撰写《企业竞争战略与盈利模式报告》;构建支撑新的竞争战略与盈利模式的核心价值观体系现有企业文化的调查与研究建立系统的做事原则体系撰写《企业文化报告》令人力资源战略与策略的研究与公司高层沟通，确认企业中长期战略目标；深入研究战略，分析外部人才竞争态势，确定企业人力资源竞争战略思路；分析企业中长期战略目标，对人力资源的需求进行预测；根据人力资源竞争战略思路与未来人力资源需求，系统表述在人力资源各模块中基本策略；撰写《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》ffl需要企业配合的具体内容提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景与中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件；按照顾问的要求提供企业人力资源数据（近三年），包含人员总人数、各职位系列人数、员工全面资料名册等；按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈

三、组织与职位体系设计项目（包含组织架构、组织管控模式、部门职能定位、业务流程、部门职责描述、职位体系设计、工作分析、职位说明书撰写）要紧成果《组织设计报告》、《核心流程梳理与设计报告》、《部门职能报告》、《职位体系设计报告》与《职位说明书报告》；国项目具体内容与程序今组织体系设计令目前组织体系分析（存在的问题）；构建支撑战略的组织结构；各部门职能定位；撰写《组织设计报告》；与高层反馈、交流并确认令核心流程梳理与设计明确需要设计的核心流程；现有流程梳理及分析；新的流程设计；撰写《核心流程设计报告》；与高层与有关人员反馈、交流并确认令部门职能描述根据流程对描述部门职能进行描述；撰写《部门职能报告》；与高层与有关人员反馈、交流并确认令职位体系设计根据部门职能与人力资源规划对职位体系进行规划与设计;撰写《职位体系设计报告》；与高层与有关人员反馈、交流并确认令职位说明书的描述根据部门职能对典型职位进行描述；撰写《典型职位说明书》；与有关人员反馈、交流并确认；职位说明书编制培训；修订企业根据典型职位说明书自行描述其它的职位说明书；形成公司《职位说明书报告》；需要企业配合的具体内容提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景与中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件；按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈；描述有关职位说明书

四、业务流程再造项目ffl要紧成果《流程再造诊断报告》、《现有流程梳理及改进思路报告》、《新流程设计要点报告》、《再造后业务流程报告》、《组织管控体系报告》、《部门职责报告》、《职位职责报告》与《新流程渐进式推行计划》口项目具体内容与程序今与公司高层进行沟通明确公司业务流程的现状与要紧问题；与公司高层就项目目标与方式达成共识；今现有业务流程的梳理收集并研究各类信息与资料；梳理公司现有业务流程，依照目的、目标、起点、终点，定义业务流程；分析并量化度量现有流程（各活动的工作时间、各活动间的通过时间、任务转手次数、存在的问题、增值评价与成本评估）；对流程重要性进行排序，并找出核心业务流程，并分析现有流程问题；*提交《现有业务流程梳理与改进思路报告》，并进行确认令核心业务流程重新设计分析公司竞争战略与盈利模式从高层次懂得现有流程，进行价值链分析提出流程改进的策略，并提交《新流程设计要点报告》与各级管理者反馈交流、确认理顺所有业务流程优化与再造核心业务流程撰写《再造后业务流程报告》与各级管理者反馈、交流、确认令有关配套制度设计按新流程的要求，设计组织管控，提出组织管控体系按新流程的要求，描述部门的职责按新流程的要求，描述职位的职责今再造后业务流程导入制定新流程渐进式推行计划业务流程再造实施培训各级人员讨论三个月的项目实施培训与辅导六个月的项目技术支持一年的项目方案保护两年的项目跟踪需要企业配合的具体内容按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈;参与过程稿与终稿的讨论；提供现有流程、部门职责、职位说明书等资料

五、员工职业进展体系项目（包含员工进展通道设计、任职资格、胜任能力素养特征模型、甄选、晋升、员工培训课程体系）要紧成果《职位体系设计报告》、《任职资格体系与能力素养模型报告》、《员工职业进展管理制度》与《培训管理制度》;£3项目具体内容与程序与公司高层进行沟通明确公司职位设置情况、任职资格现状与要紧问题；与公司高层就项目目标与方式达成共识；＜职位进展通道规划熟悉公司现有职位体系，并分析其现有通道的问题；对公司职位体系进行重新规划，形成《职位体系设计报告》;建立职位进展通道，形成《职位进展通道规划》；令任职资格体系设计对公司的代表性职位的现任职者进行访谈；明确现任职者的资格；分析职位所需任职资格，并形成《任职资格体系报告》今能力素养模型设计令按照不一致的职位类别，提炼能力素养类别；对能力素养进行定义分级，建立能力素养词典；将职位与能力素养建立关系，形成《能力素养模型报告》；今职位晋升管理制度设计建立职位晋升的原则与规则；建立职位晋升的程序与方法；形成《职位晋升管理制度》；个培训管理体系设计建立每个职位类别的培训课程体系；。