二级企业人力资源管理师考试《专业技能》题库一

二级企业人力资源管理师考试《专业技能》题库一.【简答题】组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些如何保证组织变革顺利进行？参考解析

（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等人们反对变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势⑵为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施

①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感

②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能适应变革后的工作岗位

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力.【简答题】某公司在对员工素质测评时准备使用感召力测评，请你设计一个感召力表格参考解析感召力表格见表2-8寰28•召力覆格.【简答题】简述培训教师的选聘标准参考解析培训教师的选聘标准如下.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验.具有培训授课经验和技巧.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具.具有良好的交流与沟通能力.具有引导学员自我学习的能力.善于在课堂上发现问题并解决问题.积累与培训内容相关的案例与资料.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题.拥有培训热情和教学愿望

①在培训投资与人力资源规划之间进行平衡

②在企业正常生产与培训项目之间进行平衡

③在员工培训需求与师资来源之间进行平衡

④在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡

4.【综合题】D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业上立于不败之地因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训机构合作，组织了几次大型培训请根据本案例，回答以下问题1D公司培训教师的来源是什么？⑵此种培训教师来源的优点是什么？⑶此种培训教师的来源途径是什么？参考解析1根据案例可知，培训教师来源于聘请企业外部培训师⑵外部聘请教师的优点一是选择范围大，可获得到高质量的培训教师资源；二是可带来许多全新的理念；三是对学员具有较大的吸引力；四是提高培训档次，引起企业各方面的重视；五是容易营造氛围，获得良好的培训成果⑶外部培训资源的开发途径有一是从大中专院校聘请教师；二是聘请专职的培训师；三是从顾问公司聘请培训顾问；四是聘请本行业的专家、学者；五是在网络上寻找并联系培训教师

5.【综合题】W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训”为此，公司还专门下拨十几万元培训费培训的效果怎样呢据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金!而W先生对于此番议论感到非常委屈在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢W先生百思不得其解“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！”分析要求.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？参考解析

1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关分别表现在

1、培训与需求严重脱节

2、员工层次含混不清

3、忽略最重要的评估环节

2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节

①事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析

②尽量设立可以衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等

③设定一套硬性的培训考核指标体系任何一项制度，离开了考核便形同虚设把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍

④做好培训效果评估在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”

⑤为员工提供体现培训价值的机会比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会

6.【综合题】2020年8月华新制药厂以正常工作安排为由，拒付职工的加班工资职工不服，推举2名职工代表20名职工向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，并于8月30日送达劳动争议仲裁申请书该劳动争议仲裁委员会于2020年9月5日决定受理，并于12月9日作出裁决，裁定华新制药厂依法支付职工加班工资及经济补偿金裁决书于裁决当日送交双方当事人后结案请结合相关法规，回答下列问题

（1）该争议的性质是什么？应适用于何种处理程序？

（2）劳动争议仲裁委员会在处理过程中是否有错？为什么？参考解析

（1）该劳动争议的性质是集体争议集体争议是指员工一方当事人人数为10人以上，有共同争议理由的本案中，劳动者一方当事人有20人，其共同的理由是华新制药厂以正常工作安排为由，拒付加班工资因此，该争议的性质是集体争议该争议适用于劳动争议仲裁处理程序劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任作出判断和裁决的活动仲裁施行强制原则，只要劳动争议当事人一方提出仲裁申请即能引起劳动争议仲裁程序的开始，并且施行仲裁前置、裁审衔接制本案例中2名职工代表向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，仲裁委员会决定受理就表明该案已经进入了劳动争议仲裁处理程序2劳动争议仲裁委员会在处理过程中有错根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》规定，仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请之日起四十五日内结束案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可以延期并书面通知当事人，但是延长期限不得超过十五日本案中，劳动争议仲裁委员会于2020年8月30日收到仲裁申请，9月5日决定受理，于12月9日作出裁决，已经远远超过60天的时效二级企业人力资源管理师考试《专业技能》.【简答题】企业人力资源管理制度规划的基本原则参考解析

1.将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展这是企业人力资源管理制度规划的基本原则.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系使之更加充满活力.企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进.企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家有关法律法规政策的大框架内进行.企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性

2.【简答题】职业生涯规划的特征参考解析

1.职业生涯规划的个性化个性化是职业生涯规划的最重要特征.职业生涯规划的开放性

①充分协商

②充分利用测评工具

③职业生涯规划适时调整.职业生涯规划的预期性职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期它包括个人在组织中达到的有关职位、技能、薪酬、晋级等目标的期望以及诸如生活的优裕、职业的满意、个人的自我实现等成分.职业生涯规划的其他特点

①可行性

②适时性

③适应性

④持续性.【简答题】企业补充医疗保险的特征参考解析企业补充医疗保险的特征有

①福利性建立企业补充医疗保险是对基本医疗保险的补充，是企业福利的延续

②自办性企业补充医疗保险筹资、支付和管理具有相对的独立性

③非营利性企业补充医疗保险的目标和福利性决定了其具有非营利性的特征

④一定的强制性和自愿性企业有责任和义务为职工提供补充医疗保险，职工参加补充医疗保险要坚持自愿的原则

⑤统筹级次性为了提高企业补充医疗保险基金的抗风险能力，企业补充医疗保险筹资应在较高的层次上进行.【综合题】SY公司是某开发区一家民营的大型家具制造服装制造企业，现有员工1000人长期以来，该公司为了提高产品的市场占有率，尽可能地压低人工成本，一线员工的工资勉强达到当地要求的最低工资水平，职工为了增加收入，只有依靠加班加点，职工们意见颇多，由职工民主推荐代表，并联合当地工会组织和当地的人力资源社会保障部门会提出了“在SY公司内部全面推行工资协商制度”的意见请结合本案例，回答以下问题在推行工资集体协商制度时，集体协商代表应当如何确定有何具体的要求？参考解析1工资集体协商代表应依照法定程序产生⑵雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意⑶雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任⑷协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资集体协商有关的组织工作，并对协商过程中发生的问题提出处理建议⑸雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举6雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表⑺协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3⑻协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权⑼雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同10由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动原来所享受的工资、奖金、津贴、补贴、保险福利待遇不变11协商代表应遵守双方确定的协商规则，并负有保守企业商业秘密的责任12协商代表任何一方不得采取过激、威胁、、收买、欺骗等行为13协商代表应了解和掌握工资分配的有关情况，广泛征求各方面的意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询.【综合题】A公司是一家知名的家电生产企业该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制其内容是以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数同时，每个月按照公司的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了原来实行的薪资制度的种种不足改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时该工资制度的弊端便暴露出来员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为员工不清楚公司对自己工作情况的评价如何渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会虽然大家一致认为公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处入手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见请根据本案例，回答下列问题⑴该公司的薪酬制度主要存在哪些问题？⑵影响企业的薪酬水平的因素有哪些？参考解析1该公司的薪资制度主要存在的问题有

①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金及绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动

②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用

③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度

④没有坚持薪资对外公平性的原则，未能及时掌握劳动力市场价位变动情况，从而适时地调整企业员工薪资水平⑵薪酬水平的影响因素为.企业外部影响因素1市场因素

①商品市场

②劳动力市场⑵生活费用和物价水平保证员工及其家庭获得维持生活的费用是确定薪酬水平时应考虑的问题⑶地域的影响企业所在的地区对企业的薪酬水平有相当大的影响，顺应这种大环境的要求才不会引起员工的异议⑷政府的法律、法规企业在制定薪酬政策、设计薪酬制度时，必须在政府法律、法规的框架内进行比如国家、地方政府对最低薪酬水平的规定、对加班加点的付薪规定等.企业内部影响因素⑴企业自身特征对薪酬水平的影响企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等⑵企业决策层的薪酬态度企业薪酬水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的

6.【综合题】某国际机场股份有限公司设有10个职能部门和12分公司，据不完全统计有215种工作岗位为了推进全新的薪酬管理制度，该公司委托NHP人力资源专业咨询管理公司在全面深入的岗位调查的基础上，对工作岗位进行了再设计，重新调整了劳动分工与协作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理，之后又对调整后的岗位进行了系统的工作分析、评价与分类分级请结合本案例，回答以下问题⑴应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？⑵按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向区分？参考解析1可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类

①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别

③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据

④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工的分类管理提供依据2按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位可按如下步骤进行横向区分

①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类

②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类可以将管理岗位分为以下几个小类生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理类、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类等生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类.【综合题】N药业有限责任公司是在原建伟大学制药厂、生化厂的基础上，由建伟大学、商林股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其是人力资源管理方面的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑困惑之一公司高层领导的选聘公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其拙劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创损失巨大反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一听老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序进行选聘，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失了困惑之二人员编制问题校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也就复杂起来药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况原建伟制药厂、生化厂的大部分人员为建伟大学编制，且有事业编制和企业编制之分他们在分房、子女医疗等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强虽然建伟编制的这部分员工与非建伟编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等方面享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面，却由于学校人员性质原因而没有理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决困惑之三薪酬制度严重不合理国企加校办性质的药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义，导致同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用正常情况下，总经理月收入不足5000元，可以推算出员工（除销售人员外）的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法的现象困惑之四人事安排和岗位培训问题从学历上看，公司整体水平极高，不负”省、市高新技术企业”之名但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从1998年以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的而岗位培训也暴露出许多不足由于进行“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向为解决公司的相关问题，应从以下方面着手首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用其次，要积极优化组织结构，合理进行定员定岗，严格管理对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训再次，进行分配制度改革，尽快建立收入能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励请分析⑴对作者提出的困惑，你认为问题出在哪里？⑵他所提出的解决问题方案可行吗？参考解析

（1）引用原文公司高层领导的选聘公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大我认为问题出在校企合办的股东和学院身上总经理是代表股东和学院的，是公司的决策者，总经理对企业内部的问题置之不理，在人员配置、培训以及员工薪资福利制度建设等方面都做得较差，这些问题归根结底就是企业在成立之初用人的不当，首先体现在高层管理的选拔与任用上，才导致后来问题的发生⑵我认为此方案是可行的正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向成熟和成功.【综合题】万某2005年2月1日与某公司建立劳动关系，并签订了书面劳动合同，合同期限为1年合同到期后，万某与公司两次订立了期限为1年的固定期限劳动合同2008年1月31日，双方劳动合同到期，万某向公司提出签订无固定期限劳动合同，公司认为双方不存在签订无固定期劳动合同的条件双方协商不一，公司通知万某终止劳动关系分析要求

1、《劳动合同法》实施后，哪些情形劳动者可以要求与用人单位签订无固定期限劳动合同？

2、本案中公司是否需要与万某签订无固定期限劳动合同？为什么？参考解析

1、按照我国《劳动合同法》的规定，用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同⑴劳动者在该用人单位连续工作满十年的；⑵用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；⑶连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同

2、公司不必与万某签订无固定期限劳动合同《劳动合同法》规定虽然连续订立二次固定期限劳动合同，续订合同的，经劳动者提出应当签订无固定期限劳动合同但是该法第97条同时规定，第14条中规定的连续订立固定期限劳动合同的次数，自2008年1月1日起计算因此，万某不符合签订无固定期限劳动合同的条件

6.【综合题】陈某与某集团公司签订了1998—2007年为期9年的劳动合同2001年受用人单位委派带薪脱产学习1年2002年原用人单位与外方合资成立合资公司，同年7月陈某被安排到合资公司工作并与合资公司签订聘任协议集团公司未与陈某解除劳动合同，并为其继续缴纳社会保险费及住房公积金2003年2月合资公司与陈某签订培训协议，约定陈某为公司服务10年，如提前解约需支付约定的赔偿金2003年、2005年，合资公司先后两次出资派陈某出境学习考察2005年11月，陈某离开合资公司到一家与合资公司有竞争关系的同业企业谋职2006年3月，集团公司和合资公司均以陈某违反服务期约定，提出要求其赔偿培训费等的主张问题⑴陈某在离职时劳动关系在集团公司还是在合资公司？⑵集团公司和合资公司要求陈某赔偿培训费的主张是否合法？参考解析

（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除;合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司与陈某存在事实劳动关系⑵集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起的规定时间内（1年）向陈某主张，集团公司迟至2006年3月以后才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用二级企业人力资源管理师考试《专业技能》.【简答题】请回答组织设计理论分为哪几类？静态、动态组织设计理论包括哪些内容？它们的相互关系如何？参考解析

（1）组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论⑵静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等⑶相互关系如下现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系.【简答题】员工素质测评的主要原则参考解析整个素质测评过程必须遵循一些重要而基本的原则这些原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法

（一）客观测评与主观测评相结合

（二）定性测评与定量测评相结合

（三）静态测评与动态测评相结合

（四）素质测评与绩效测评相结合

（五）分项测评与综合测评相结合.【简答题】员工培训与开发计划实施的配套措施有哪些参考解析

（1）企业全员培训与开发文化的培育⑵企业全员培训与开发环境的营造⑶企业员工培训师资队伍的建设

（4）企业员工培训与开发课程的管理⑸企业员工培训与开发成果的跟进

（6）企业全员培训与开发档案的管理⑺企业员工培训与开发激励机制的确立.【综合题】某公司是一家通讯设备公司，近段时间由于质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识以及其他产品问题，导致多个大客户流失于是公司决定开设质量管理课来解决这些问题该课程安排在每晚6:30〜8:30课程培训时间为2周，而且公司不付给来听课的员工额外的薪水，但是如果有员工积极参加培训，那么将会在以后涉及加薪或升职时，公司将予以优先考虑课程由质量监控部门的工程师主讲，主要内容包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等公司所有对此感兴趣的员工，都可以去听课刚开始的时候，由于主讲幽默、风趣，内容充实，听课人员状态还不错，到课程快结束的时候，听课人员已经不到一半而且，课程安排在每天晚上，离家远的人员课听到一半就提前回家了请根据案例，回答以下问题设计员工培训与开发规划的程序有哪些？参考解析设计员工培训与开发规划的程序.明确员工培训与开发规划的目的企业员工培训与开发规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点，包括

①能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体利益和个人利益;

②注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调;

③具有超前性和预见性;

④具有一定的量化基础;

⑤有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案.获取员工培训与开发规划的信息进行培训与开发规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控的各种培训资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料.培训与开发规划的研讨与修正1召开有关规划的专题会议为提高培训与开发规划的合理性、可行性，一般应召开论证会议，对规划所涉及的各个方面问题进行系统研讨和评价参加论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、受训者代表、内部培训师等，以保证培训与开发规划更为客观实际⑵加强部门经理间沟通在制定培训与开发规划时，最常用的方法是与部门经理沟通缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训与开发规划再好，也往往会在实施过程中得不到部门经理们的全力支持和协助⑶领导作出科学决策直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况作出正确的决策.把握培训与开发规划的关键点企业员工培训与开发规划的设计，应当充分体现“信念、愿景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性.撰写员工培训与开发规划方案培训与开发规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期规划和短期计划时，根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的计划操作方案，努力使培训成果最大化规划方案的总报告应当包括:规划背景说明、规划概况说明、制定规划的工作过程说明、规划信息的陈述和分析、规划目的与预期成效、规划实施工作安排与建议等内容

5.【综合题】小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大小王感到很是不安和苦恼请您结合本案例回答下列问题1按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为几类？2经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这种问题的产生？参考解析1按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型

①单向劝导式面谈单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工工作行为和表现的剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书的文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平

②双向倾听式面谈双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与主管进行交流的机会

③解决问题式面谈基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈

④综合式绩效面谈综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式2导致这样的结果其原因是

①公司的绩效考评系统公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划

6.【综合题】2010年5月15日，孙红在译名达公司工作就有3年6个月了，工作岗位是组装调配工该年3月1日，企业引进流水线装置投入生产，经过10天培训，孙红仍不能胜任工作4月15日企业人力资源部主管与其谈话，调整其工作岗位为车间清洁员，被孙红拒绝，要求二次进行培训上岗企业根据劳动法有关规定，对其培训后考核仍是不合格为此仍安排其岗位为车间清洁员，孙红未打招呼离岗，至此企业将解除劳动合同通知书送达交给他，并说，如果接受企业变更工作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限届满，孙红没有理睬回答鉴于此情况译名达公司于2010年5月15日与其解除了劳动合同孙红不接受企业解除劳动合同的决定，申诉到当地劳动争议仲裁委员会，请求维持原劳动关系⑴请对上述案例提出您的分析意见⑵该企业对此事处理有哪些不符合劳动法规定的？参考解析答

（1）根据《劳动法》第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以与劳动者解除劳动合同，但应提前三十天以书面形式通知劳动者，或者额外支付劳动者一个月工资孙红在经过两次培训后，仍不能达到上岗要求，且孙红不服从企业的岗位安排按照《劳动法》规定，企业可以解除与孙红的劳动合同⑵在该案中，企业有些做法不符合《劳动法》的规定，具体表现在

①孙红经培训后仍不能胜任原岗位工作要求，且不愿接受岗位调整，企业从书面通知到正式解除和孙红的劳动合同之间不足30天的时间，因此，根据《劳动法》第四十条的规定，如果解除劳动合同，企业应当额外支付孙红一个月工资

②《劳动法》第四十六条规定，用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，应当向劳动者支付经济补偿第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付孙红已经在该公司工作了3年零6个月，因此，该公司应向孙红支付四个月工资的经济补偿

③《劳动法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容变更劳动合同，应当采用书面形式变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份案例中的企业在将解除劳动合同通知书送达交给孙红并说，如果接受企业变更工作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限届满这一做法违反了《劳动法》第三十五条关于劳动合同变更的规定如果孙红接受变更工作岗位的建议，该企业应与孙红以书面的形式重新订立劳动合同二级企业人力资源管理师考试《专业技能》.【简答题】根据投射测验被测者的反应方式，投射测验的方法有哪些参考解析

1.联想法先给予被测者一定的刺激，如给一个文字、看一张墨渍图形等，然后让被测者说出这些刺激所引起的联想.构造法要被测者根据他看到的图画，编造出一个含有过去、现在、将来等发展过程的故事典型的方法如主题统觉测验.绘画法投射中的绘画测验常见的是画一棵树.完成法提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被测者自由补充，使之完整.逆境对话法这种测验由一些图片组成，通常图片中有两人，其中一人大声吼道“嘿!安静点，不要影响我工作！”因此，他使另外一人处于尴尬或者生气的境地假设被测者就是另一个人，要求他写下回答然后，根据被测者答案的“攻击方向”和所表达的攻击类型计分攻击方向包括外向攻击、内向攻击和免于攻击攻击类型包括强调障碍、自我防御和需求为主因此，被测者会有多种反应

2.【简答题】员工晋升策略的选择参考解析

1.以员工实际绩效为依据的晋升策略实行这一晋升策略时，要求企业必须确立严格的员工绩效管理体系，完善各项员工绩效考评的基础工作，建立员工绩效考评的档案记录，这样才能保证以员工绩效为依据的员工晋升具有公正性、公平性和公开性.以员工竞争能力为依据的晋升策略在决定采用以员工竞争能力为依据的晋升策略时，企业必须明确如何对员工能力加以界定，采用什么方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价.以员工综合实力为依据的晋升策略在企业员工晋升中，如果将员工资历、能力、工作态度和适应性，以及工作绩效等有机地结合在一起，并以此为依据决定员工晋升，即采用全面考虑员工综合实力的晋升策略，也是一种比较好的选择它对员工的晋升更具全面性、合理性和适用性.【简答题】起草培训与开发规划时，应做好哪些方面的工作参考解析起草培训与开发规划时，应当做好以下几个方面的工作.确定总体目标总体目标制定的主要依据是

①企业的总体战略目标

②企业人力资源的总体规划

③企业培训需求分析.确定具体项目的子目标子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训计划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等.分配培训资源由于企业培训受企业的人力、财力、物力等方面的条件限制，因而为减少浪费提高培训绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持讲行绰合平衡主要从四个方面进行综合平衡。