施工项目管理制度

施工项目管理制度第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的I发展，增进工程项目施工管理日勺系统化、科学化和规范化，不断提高公司竞争力，特制定本条例第二条施工项目管理是建造业公司运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的筹画、组织、监督、控制、协调等全过程管理第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，贯彻项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的I一体化管理第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、措施和规定，是制定项目管理制度的大纲性文献，是局属各施工生产单位实行施工项目管理的基本根据和强制性条文第五条本条例合用于局属各施工生产单位及所承办的I所有新建、扩建和改建等施工项目第二章公司管理层的基本规定和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，发明项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展后应及时解体解体的基本条件涉及工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完毕；项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥多种交接手续需要第七章生产要素管理第三十一条公司（分公司）负责生产要素日勺组织与管理，行使供应与管理职能；应建立多种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务局对其进行监督和指引第三十二条公司（分公司）应建立管理和技术人材数据库，根据项目的规定，做好人材储藏、培训、调配工作第三十三条公司（分公司）应建立劳务分包单位数据库；公司（分公司）应根据项目经理部提出的劳务需求筹画通过招投标的方式择优选用劳务分包单位第三十四条公司（分公司）应建立材料供应数据库，对材料采购进行集中管理工程项目所需要的重要材料和大宗材料应由公司（分公司）采用招投标的方式进行采购；特殊材料和零星材料可由公司（分公司）授权项目自行采购远离公司（分公司）300KM的项目可由公司（分公司）授权自行采购多种材料第三十五条公司（分公司）应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司（分公司）统一采购、供应；若需向外部租赁时，应由公司（分公司）向外部租赁后转租给项目工程项目所需小型机械设备可采用公司（分公司）租赁、购买，劳务分包商自带，或者向外部租赁等方式供应第三十六条公司（分公司）应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司（分公司）租赁当供应局限性时，公司（分公司）可向外部租赁后转租或者购买后租赁给项目第三十七条公司（分公司）对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理除远离公司（分公司）的项目外，其他项目不得单独开设银行帐户第三十八条公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实行规划、施工原则和规范数据库，并增进公司内部交流第八章项目成本管理第三十九条公司是利润中心，项目是成本中心，工程项目是成本管理的基本单位各公司应实行项目成本核算制，将项目作为成本控制的I中心第四十条项目成本管理应坚持如下原则开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等第四十一条项目成本管理的J内容涉及成本预测与筹画、成本实行、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库欧I建设等第四十二条现阶段各公司（分公司）应建立健全公司（分公司）和项目两个层次的核算体系，建立多种财产物资的管理制度，制定先进合理的成本定额，规范公司“表格化”成本核算工作已做到“表格化”核算的I项目，可实行“信息化”核算，通过信息化手段由公司（分公司）在机关直接进行项目成本核算，以最后达到公司“异地零公里”成本核算第四十三条项目成本核算是进行成本分析和成本考核日勺基本根据，应遵循如下原则

1、确认原则对施工项目中的验工报量和发生的成本，都必须按一定日勺原则和范畴加以认定和记录；凡属项目责任成本范畴内日勺在项目核算，否则在公司（分公司）核算成本

2、分期核算原则项目经理部普通应按月进行验工报量和成本核算

3、有关性原则施工项目成本核算要为项目成本管理服务

4、联贯性原则施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一，先后联贯，互相可比

5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价

6、及时性原则项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息时提供应当在规定期期内完毕

7、配比原则施工项目验工报量与其相应日勺成本、费用应当互相配合

8、权责发生制原则但凡当期已经实现日勺收入和已经发生或者承当的费用，不管款项与否收付，都应作为当期的收入和费用；但凡不属于当期的收入和费用，虽然款项在当期收付，不应作为当期的收入和费用

9、核算与鼓励相结合的原则项目成本的盈亏应与项目管理人员日勺奖金密切挂钩第四十四条在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范畴重要涉及施工过程中耗费的构成工程实体或者有助于工程形成欧I直接费（涉及人工费、材料费、机械使用费、其他直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部份管理费（如项目管理人员的工资、奖金及款待费、实验费等）第四十五条项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司（分公司）核算项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算第四十六条公司（分公司）和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费时控制，节省项目成本

1、材料费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制公司（分公司）材料部门在采购中控制材料价格，项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量原则的前提下，合理、节省使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量

2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制通过招投标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量精简项目人员，减少不必要的人工费开支

3、机械费的控制合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量

4、管理费时控制由公司（分公司）根据项目实际状况，制定项目管理费开支指标，并监督项目使用

5、工期与费用索赔控制项目经理部应熟悉合同规定，抓住索赔机会，及时采集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔

6、质量成本控制项目经理部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，减少维修费用，杜绝重大质量事故第九章项目质量和安全管理第四十七条各公司应建立以公司（分公司）为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组内部监理组直接对公司（分公司）负责，其监理人员的工资由公司（分公司）直接发放第四十八条所有工程项目应认真贯彻执行《工程建设强制性原则条文》、《建设工程质量管理条例》、《建造施工安全检查原则》（JGJ59-99）、《建造工程施工质量验收统一原则》（GB50300-）等强制性原则和规范第十章项目审计与兑现第四十九条凡实行全额承包日勺工程项目，必须在竣工结算后，通过审计认定，方可按项目承包合同兑现对于停工一年以上日勺项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的状况第五十条局重点工程项目、单位造价在一亿元以上日勺项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或者委托公司进行审计，其她项目由公司（分公司）内审机构自行审计第五十一条在工程项目竣工结算后一种月内或者停工超过一年，项目经理部及公司（分公司）应提出审计申请，由局或者公司（分公司）按权限对项目经理部进行审计和评价第五十二条在项目审计结束后两个月内，公司（分公司）应按照全额承包责任书的商定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或者扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配承包兑现不得与市场风险、经营风险（如垫资、压价）挂钩第十一章项目回访和保修第五十三条公司（分公司）应制定回访保修制度，加强与业主（顾客）的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主（顾客）的信任，提高公司的社会信誉第五十四条工程回访保修工作必须遵循施工合同、”工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，应由公司（分公司）职能部门组织实行第十二章项目经理资质和绩效管理第五十五条公司（分公司）应分级建立项目经理工作档案，加强项目经理资质和绩效的动态管理项目经理工作档案由公司（分公司）人力资源部门负责建立第五十六条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘任、评先、培训以及裁减的重要根据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段第五十七条项目经理工作档案的内容重要涉及教育背景、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩及不良记录等第五十八条根据项目经理工作业绩，将项目经理评估为四个职业级别职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理第五十九条凡被评估的职业项目经理优先晋升资质级别、聘任、评优；凡被评估的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质级别，不得担任项目经理职务；凡被评估的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习第十三章项目经理部工作档案第六十条公司（分公司）应建立项目经理部工作档案其具体工作由公司项目管理办公室负责组织有关业务部门、项目经理部共同实行第六十一条建立项目经理部工作档案应坚持全面、精确、真实、实用的原则项目经理部工作档案建立后应妥善保管，不得随意更改第六十二条项目经理部工作档案的内容涉及项目概况，项目全额责任承包书，项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司（分公司）检查、考核、评优状况，项目有关报导，项目审计报告等第十四章项目管理检查与考核第六十三条原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应根据本条例及有关规定组织项目管理检查与考核，以推动项目管理的发展第六十四条项目管理检查提成专业和综合检查两种；项目管理综合检查由项目管理办公室负责组织有关业务部门共同实行；项目管理专业检查由各业务部门自行组织实行第六十五条项目管理检查考核的对象涉及公司（分公司）和项目，其中对项目检查考核的重要内容涉及项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等11项第十五章附则第六十六条本条例从11月12起施行，原《xx局项目法施工条例》同步废止本条例由局项目管理办公室负责解释第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设立项目管理办公室项目管理领导小组负责全局项目管理日勺战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的履行、检查与贯彻以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的贯彻第八条公司是项目管理的I主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设立项目管理办公室公司项目管理领导小组负责项目管理实行中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实行，并对实行中存在的问题进行调研，提出解决措施；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理日勺实行第九条各公司应坚持“法人管项目”的I原则，增强公司对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务凡公司所在地日勺非专业分公司一律予以撤销，其项目由公司直管第十条外地分公司是公司的I派出机构，负责所管辖范畴内项目经理部的监督、指引、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设立项目管理办公室，组织项目管理日勺具体实行，并积极开展项目管理创新活动第三章项目经理责任制第十一条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程动工到竣工日勺全过程施工生产经营的I管理工作第十二条项目经理是受公司法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的I组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者第十三条项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的I施工项目管理目的责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为根据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目的，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目动工到竣工验收时一次性全过程管理第十四条项目经理应获得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质第十五条项目经理只宜担任一种施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位批准，可以兼任一项工程的项目管理工作第十六条公司（分公司）项目管理的职责涉及

1、按照本条例的规定，进行公司的I配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度

2、根据项目管理的规定，设立业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的J职责

3、在符合国家法律、法规、政策及公司有关规定日勺条件下，进行劳务层的分离

4、根据公司的管理水平和现状，按地区编制并及时调节公司内部定额

5、建立并完善内部生产要素市场，按季度发布内外部人工费单价、重要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务

6、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实行规划

7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子

8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书

9、为项目办理或者提供施工生产必备的法律手续和有关资料

10、对项目施工过程中日勺质量、安全、进度、成本等进行指引与监督

11、及时组织或者配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现

12、建立并保管项目经理部工作档案

13、负责项目回访与保修工作第十七条公司（分公司）项目管理的权限涉及:

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或者其委托人）签订并由公司（分公司）统一管理

2、公司的所有财产涉及固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用品、行政办公用品等）及其她财产（如临建等）所有权属于公司，其购买、调动、转让、租售由公司按有关规定和程序决定

3、行使对人日勺管理权，重要涉及行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等

4、对施工项目所需要的重要材料、大宗材料统一进行采购

5、对施工项目的I资金进行集中管理、调剂使用

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留

7、按照项目劳务需求筹画，组织劳务招投标并选择劳务分包单位

8、对项目重大的施工组织设计或者技术方案组织编制或者审批具体规定可参照有关文献的规定

9、对项目各项业务进行监督、检查、指引第十八条项目经理应按照项目全额承包责任书的规定履行职责，其职责涉及

1、代表公司实行施工项目管理贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性原则，执行公司管理制度，维护公司欧J合法权益

2、履行“项目全额承包责任书”规定日勺任务

3、组织编制项目管理实行规划

4、对进入现场的生产要素进行优化配备和动态管理

5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实行

6、在授权范畴内负责与公司管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中浮现的问题

7、按“项目全额承包责任书”解决项目经理部与国家、公司、分包单位以及项目职工之间日勺利益分派

8、接受并协助公司进行项目检查、评价和评奖申报第十九条项目经理必须按照公司（分公司）授权范畴、时间和内容行使职权项目经理在其承包的施工项目中具有如下权限

1、以委托代理人的身份与建设单位及其他有关单位洽谈业务，签订与项目生产有关的业务性文献（不涉及具有重要法律责任和经济责任的J文献）

2、参预项目管理班子的组建，提出项目普通管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘任

3、在公司（分公司）授权范畴内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考核，根据考核成果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考核不合格者，有权进行经济惩罚，必要时可将其退回公司（分公司）

4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍根据劳务合同，对不符合项目施工生产规定日勺劳务队伍，有权根据有关规定进行经济惩罚，并与公司（分公司）有关部门商议后，有权解雇出场

5、可受公司（分公司）委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的重要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行多种材料日勺采购

6、对进入项目的I材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用

7、对项目普通欧I施工组织设计或者技术方案组织编制或者审批具体规定可参照有关文献日勺规定8根据工程进度总目的和阶段性规定，有权对工程进度进行检查和调节

9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其他权力第四章项目分包管理第二十条公司（分公司）应加强工程分包管理，严禁任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不适宜采用包工包料的分包模式，应履行劳务分包模式第二十一条实行劳务分包的项目应由公司（分公司）通过招投标日勺方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位所选择日勺劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势第五章项目全额承包第二十二条所有工程项目应实行全额承包公司（分公司）应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金第二十三条项目全额承包责任书的重要内容涉及承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部份派规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）日勺义务和权限、项目经理部的I义务和权限等第二十四条项目承包基数的测算应谨慎、合理，应遵循如下原则

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基本；

2、承包基数不涉及投标风险和市场风险，但必须涉及管理风险和技术风险；

3、承包的费用必须是估计项目直接发生的，且便于成本核算；

4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基本上，采用民主集中制的原则及时拟定第六章项目经理部第二十五条项目经理部的组织机构设立应坚持如下基本原则

1、目的性原则；

2、精干高效的原则；

3、业务系统化管理原则；

4、弹性和流动性原则；

5、一次性原则第二十六条公司（分公司）根据工程项目的实际状况，对项目经理的选聘可采用竞争招聘、选择聘任或者基层和甲方推荐等方式公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子项目经理部普通管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配第二十七条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其她项目的项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批第二十八条发生如下状况之一时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题导致工期严重迟延或者成本失控；项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评估为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足规定；项目经理发生严重违纪违规行为第二十九条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确普通地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制实行承包制的，可先按岗薪制或者岗位技能工资制的原则预发，最后根据兑现状况上下调节无论何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行第三十条项目经理部作为一次性组织在工程项目目的实现。