供应链合作伙伴关系选择

供应链管理课程考查论文学姓系年号名别级供应链合作伙伴关系选择

一、供应链合作伙伴关系简介

（一）供应链合作伙伴概念供应链合作伙伴关系就是在供应链中企业及其供应商之间在肯定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的合同关系它是在供应链管理思想指导下，企业与其供应商之间建立、维持长期的亲热关系，以团队合作优于竞争为原则，保证最可能的商业利益，使有关双方都能在各方的胜利中获得利益

（二）供应链合作伙伴选择的理论分析随着全球经济一体化的迅猛进展，供应链和供应链管理成了学术届讨论的热门领域之一供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础也是供应链企业间利益安排和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础，在中国，供应链已经成为商品交易中热门的话题，所以必需把握好对供应链合作伙伴的选择，用以应对日益变换的物流市场，推动物流业的新进展带来新气象

（三）供应链职能供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、消费者等构成的物流网络，是一个特别广泛的概念供应链就是通过方案（Plan）、获得（Obtain）、储存（Store）分销（Distribute）、服务（Serve）等这样的活动而在顾客和供应商之间形成的一种连接（Interface）从而使企业能满足内外部顾客的需求，给相关企业带来收益

二、供应链合作伙伴选择的方法

（一）直观推断法直观推断法是依据征询和调查所得的资料并结合主观的分析推断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法这种方法主要是倾听和接受有阅历的选购人员意见，或者直接由选购人员凭阅历作出推断常用语选择企业非主要原料的合作伙伴

（二）选购成本比较法对质量和交货期都恩能够满足要求的合作伙伴，则需要通过计算选购成原来进行比较分析，选购成本一般包括售价、选购费用、运输费用等各项支出的总和选购成本比较法是通过计算分析对于各个不同合作伙伴的选购成本，选择选购成本较低的合作伙伴的一种方法

（三）ABC成本法ABC（ActivityBasedCosting）成本法，又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法ABC成本法的原理是按帕累托曲线所示意的主次关系进行分类管理A是管理的重点，B是次重点，C是一般其广泛应用于工业商业、物资、人口及社会学等领域

（四）层次分析法该方法是20世纪70年月由闻名运筹学家赛惕提出的，韦伯等人提出可采用层次分析法分别用于合作伙伴的选择它的基本原理是依据具有阶梯结构的目标、字目标、约束条件、部门等来评价方案，接受两两比较的方法确定推断矩阵然后把推断矩阵的最大特征相对应的特征向量的重量作为相应的系数，最终综合给出各方案的权重由于该方法可让评价者对比相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而牢靠性高，误差小

（五）招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可接受招标法来选择适当的合作伙伴它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或合同招标法可以是公开招标，也可以是指定邀请招标公开招标对投标者的资格不予限制；邀请招标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、廉价而适用的物资但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货

（六）协商选择法在供货方较多、企业难以选择是，也可以接受协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴与招标法相比，协商法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证但由于选择范围有限，不肯定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源当选购时间紧迫、投标单位少、订购物资规格和技术条件简单时，协商选择法比招标法更为合适

（七）人工神经网络算法人工神经网络（ANN）是20世纪80年月后期快速进展起来的一门新兴学科ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，可再现评价专家的阅历、学问、知觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性

三、供应链合作伙伴选择原则

（一）合作伙伴的核心竞争力原则核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的力量是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性并且是竞争对手难以仿照的技术或力量企业的核心竞争力，企业的每个成员都具有自己独特的核心竞争力，各自发挥自己的核心竞争力这样才能保证整个供应链正常运转，使之具有对抗竞争对手的力量

（二）总成本核算原则即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小

（三）灵敏性原则供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的灵敏性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务恳求具有肯定的快速反应力量

（四）风险最小化原则供应链运营具有肯定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新安排，由于伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理理念，所以必需仔细考虑风险问题，尽量回避或削减供应链整体运行风险

（五）敏捷可操作性原则供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是供应商，批发商以及零售商核心企业在供应链中所处的位置不同，所遵循的原则也就不一样，所以适当依据所处位置的不同进行支配

四、供应链合作伙伴选择的步骤

（一）分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源建立在基于信任、合作、开放性沟通的供应链长期合作关系，必需首先分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效必需知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性同时分析现有合作伙伴的现状，分析总结企业存在的问题

（二）确立合作伙伴选择目标企业必需确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责、而且必需建立实质性的实际目标，其中降低成本是主要目标之一合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简洁的评价、选择过程，它本身也是企业自身和不同企业之间的一次业务流程重组过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益

（三）制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反应企业本身和环境所构成的简单系统不同属性表的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的结合依据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、活泼可操作性的原则建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合指标体系不同行业、企业、产品需求不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的但不外乎都涉及合作伙伴的业绩、设施管理、人力资源开发、质量掌握、成本掌握、技术开发、客户满足度及交货合同等可能影响供应链合作关系的方面

（四）成立评价小组企业必需建立一个小组以掌握和实施合作伙伴评价组员以来自选购、质量、生产、工程等与供应链合作关系亲密的部门为主，组员必需有团队合作精神，具有肯定的专业技能评价小组必需同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持

（五）合作伙伴参加一旦企业打算进行合作伙伴评价，评价小组必需与初步选定的合作伙伴取得联系以确认他们是否情愿与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高一级水平的愿望企业应尽可能早地让合作伙伴参加到评价的设计过程中来然而由于企业的力气和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参加的合作伙伴不能太少

（六）评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息在收集合作伙伴信息的基础上，就可以采用肯定评价工具和技术方法进行对合作伙伴的评价在评价的过程后，有一个决策点，那就是，依据肯定的技术方法选择合作伙伴

（七）实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求不断变化，可以依据实际状况的需要准时修改合作伙伴评价标准，或重新开头合作伙伴评价选择，在重新选择合作伙伴的时候，应赐予老合作伙伴以足够的时间适应变化

五、供应链合作伙伴选择面临的风险及解决方法

（一）信息不对称风险供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有把握了系统中各个成员的详细信息，才有可能求得供应链整体的最优解但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员处于自身利益的考虑有时会有意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益

（二）合作伙伴相互依靠带来的风险供应链是一个松散的企业联盟，供应链得效率最大化各节点企业一般不存在全部权关系除了合同和合同外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任随着相互依靠性的增加，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加

（三）合作伙伴同时参加多条供应链所带来的风险在供应链中，一个企业同时为多条供应链供应类似的产品或服务，这就产生了两种风险一方面，不同的供应链联盟对同一企业供应的产品或服务可能有不同的要求由于不同的供应链对于企业的重要程度也有肯定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题在资源有限的状况下，必需考虑优先满足哪条供应链得要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险特殊是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标无法实现企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄漏风险

（四）随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争力优势丢失制造商与供应商们建立了合作伙伴关系之后，一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去这样既分散了风险、保证了最终产品的质量，又加快了产品上市的速度因此，制造商将进一步加大外包力度但是，长期这样做的恶果是企业假如不能明确哪些是自己必需拥有或保持的核心力量，而把他们也外包出去，最终企业将被架空假如供应商的势力做大，有时会像特洛伊木马那样，从内部夺取制造商的市场

（五）解决方法建立信任机制培育企业间的信任，将促进企业间的合作努力谋求双方的共同利益，可提高整个供应链的快速反应力量处理好长期合作和短期合作的关系让这两类合同从根本上法律规范供应链企业的行为有效地冲突管理供应链中企业间虽然是合作关系，但合作的企业都有着各自隐蔽的目的需要对冲突进行有效的管理处理好利益协调问题在供应链管理环境下，各个企业在战略上是相互合作关系但是各个企业的利益不能被忽视，要努力做好总的利润在供应链中各个企业间的合理安排

六、供应链合作伙伴关系建立的现实意义及中国进展方向

（一）现实意义目前，国际上一些现代化的大企业如美国的沃尔玛，日本的丰田汽车公司等已开头在世界范围内寻求战略合作伙伴，对传统的企业间合作关系和运作模式进行了一次大规模的革新，并初步显示出强大的生命力种种迹象表明建立供应链合作伙伴关系已成为时代进展不行阻挡的趋势供应链管理思想和管理模式的引入，对我们国家企业也有重要的指导意义目前我们国家市场经济进入了一个布满机会的进展时期，企业要做大做强就要发觉市场机会，并抓住机会不过受原有经济体制的影响，很多重要行业仍在追求纵向一体化的经营模式，拉长自身的产业链，盲目扩大规模，而缺乏供应链模式下的合作关系同时，有些企业在供应链的合作中，又出于机会主义、短期利弊的驱使，导致信任缺乏从合作走向裂开，带来了资产专用性风险，交易成本的增加，从而面临逆境，寻求新的出路因此，如何在当前的市场环境下，充分采用资源，提高核心竞争力，从而在供应链管理中加强合作关系是我们国家企业面临的一个迫切问题

（二）中国供应链合作伙伴选择的将来展望随着经济的极速增长，供应链管理的应用在中国市场也将同比增长从将来需求来看，中国企业将加大步伐追求成本效益更高的解决方案改进存货周转率，改善供应链透亮度，响应速度以及响应力量在供应链上游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得策略性的资源，围绕选购与库存掌握，大力进展供应链伙伴策略管理与协同，以JITVMI（供应商管理库存）、ICH（库存协作中心）等选购管理方式为热点将来供应链合作伙伴的选择竟会更加信息化，才智化，企业的供应链管理也将由传统意义上的静态供应链，逐步经过职能部门整合，内部流程整合，外部协同整合后达到才智的供应链

七、总结以上论述了供应链合作伙伴关系选择的原则、方法、步骤、风险及解决方法供应链合作伙伴关系选择有其重要意义减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消退通过合作，共享需求与供应信息，能使很多不确定因素明确快速响应市场集中力气于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能快速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位用户满足度增加制造商关心供应商更新生产和配送设施，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满足度。