行政部员工激励方案范文例文

行政部员工激励方案范文例文2022年行政部员工激励方案范文员工激励方案1

一、几个概念

1、期权VS限制性股权VS利益分成1期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利限制性股权，是指有权利限制的股权相同点从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励;从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等不同点激励对象真正取得股权即行使股东权利的时间节点不一样对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参预公司的决策管理与分红，激励对象的参预感和心理安全感都会比较高，主要合用于合伙人团队对于期权，激励对象取得股权的时间后置惟独在达到约定条件，比如达到服务期限或者业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后才开始取得股权，参预公司的决策管理与分红在期权变为股权之前，激励对象的参预感和心理安全感较低股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程

2、成就需要理论人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序

3、公平理论员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或者与自我过去（在同一组织或者不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的一一教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或者产出（降低努力或者要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或者辞职所以，外资企业普通都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较

4、期望理论激励力二效价某期望“效价”是指某项工作或者目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性这一决定包括两个环节努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳这就启示我们言必行，行必果，及时兑现奖励;低调承诺，超值兑现，使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪资设计既要思量外部竞争又要内部公平

6、觞鱼理论挪威渔民透过一条充满活力的觞鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则:

1、物质激励与精神激励相结合惟独物质激励是害人，惟独精神激励是愚人金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人

2、内激和外激相结合内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬

3、正激与负激相结合正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易浮现效力递减负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效

4、按需激励把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或者制作“需求菜单”让员工选取

5、公开公平公正原则

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法点燃团队激情推荐以下几种激励方法和措施

1、提升绩效管理水平年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓励士气，激励员工去努力拼搏;一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反人惟独了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部份相关的年薪制能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则不少激励措施都难以实施所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题

2、薪酬激励这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并非越多越好收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把胆怯风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的欢跃，从而激发创造性每年根据绩效评出20%的优秀员工赋予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或者换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下赋予思量加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性既能够长期保留和吸引优秀人材，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人材的现金水平控制在最低水平股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人材日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人材自身跳槽风险越高

4、建立企业共同愿景与个人目标让全体员工共同参预和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每一个员工行有方向，干有盼头一-管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）透过推行继任计划，既能够培养人材，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员蓦地离职状况下工作不受影响

5、根据活力曲线进行末位淘汰根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清晰了解这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部份人就会有压力，行动起来中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙这样一来，整个企业就会活起来具体如何操作一是透过绩效考核结果，排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列;违反12T7条的，可有可无

6、奖励激励除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并赋予相应物质奖励具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人材奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定同时注意奖励过频，刺激作用也会减少

7、知识员工激励知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，普通应以长期激励为主

8、参预激励创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关心平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才干，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其斗胆工作不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等

9、开展满意度调查“激励从不满意开始”惟独了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才干有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝结力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求法无定法，万法归宗激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性又要注意多样性、时常性和蓦地性管理就是借力，希望透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜员工激励方案3酒店十分重视适当奖励有表现的员工，主要项目包括

一、最佳员工选举酒店每季都举办最佳员工选举，无论是基础员工，还是高层人士，都可以进行选举，投票的则是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认受性十分高除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖，更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内其他酒店，有助于集团内员工相互交流

二、顾客欣赏簿酒店设有欣赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客欣赏而有自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重要性，务求做到最好

三、员工欣赏卡除了对外的顾客服务外，酒店亦十分重视内部顾客服务，即支援部门员工怎样去好好的提供服务于其他员工，员工欣赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的良好服务时，可把感谢说话写在欣赏卡，然后送给该同事一众员工对这欣赏卡所载的说话十分重视，往往把赞叹卡贴在工作桌附近让其他同事容易看到，贴得愈多便愈令别人羡慕，也令更多的员工知道内部客户服务的重要，更加拼搏除了欣赏计划外，酒店在培养服务文化上做了不少工夫，在挑选新员工时，看重的是良好服务意识，而不一定是有酒店或者旅游业经验员工之间无论是上下或者是横向沟通也十分重视，每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会而督导层主管亦会与前线下属每日有例会，务求即日检讨一日内发生的事情，亦为当日要做的事情先作安排和交待，以便员工能打醒精神去做好加强合作精神为加强酒店的合作精神，公司有一个可以说是成文的做法，就是不论员工属于哪一个部门，若有重大和紧急项目要做，都要全体参预曾经有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地，单靠餐饮部员工起码要花上三小时，但由于事前已有好的计划，以及在全体员工同心合作下，结果不消半个小时已能完成工作，令客户赞欺不已，实在十分难得此外，就是在一家集团内新酒店开幕先后一段时间，集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援，直至新酒店运作上了轨道才住手适当放权为有利于员工处理紧急客户事情，公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出，可以是赋予客户一些补偿或者是小礼物等酒店对员工的信任由此而见，更难得的是员工亦甚少滥用在适当放权于员工处理客户事情这个精神下，由于时间十分紧迫，有销售经理自行决定赋予一位长期客户大额折扣，以便能让客户在资源紧细情况下仍能在该酒店举办一个大型会议，公司不单没有谴责该销售经理，反而称赞她能快速的满足客户需要，而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了在良性竞争环境下让员工相互比较，并提供适当的员工激励，也正是我们可以多作借镜的地方，大多数人都会因欣赏和实际利益而更努力去做好吧！员工激励方案4

一、物质利益激励

二、权力授予激励普通人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你实际上权力只无非是人的一种自我社会价值的实现，即“善”的价值需求的满足，它让人感到他自身的意义和价值正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看重权力的获得，也非常期望获得权力于是通过授予权力，或者剥夺权力就可起到诱导调整其行为选择的作用

三、使命赋予激励

四、决策参预激励决策参预也就是让承担工作的员工直接参预到这项工作的目标确定、标准设立和措施选择的讨论决策中来，让员工直接感到做这件工作是他自己的决策，从而使他产生一种自觉克服艰难，努力达成工作目标要求的动机，进而起到让他做好工作的激励目的人是一个主体性存在物，尽管可能有人可能不喜欢控制别人，但绝不会有人喜欢被别人控制所以，当一个人被动地接受指令，他就会感到一种压抑，甚至是愤怒和不满，对指令要他所从事的工作感到反感在这里，他并非一定是对这项工作本身反感，而是对要被迫接受他人的指令，按照他人的指令来完成这项工作感到反感通过增加其决策参预，也就会降低甚至消除这种反感情绪，从而起到把工作做好的激励作用

五、荣誉赋予激励人是个社会动物，生活在社会之中，总希翼得到他人的肯定名誉也就是社会他人的一种肯定一个人如果在他所生活的社会之中得不到应有的肯定，他不仅会感到孤傲、压抑，而且会感到没有存在的价值和意义所以对他人的行为，赋予表扬或者批评，就会对他人的行为选择起到诱导作用

六、目标感召激励据20某某年1月20日合肥晚报报导“18日爬上主楼楼顶后被警方带走的男子名叫韩奇志，是安徽合肥市人”“据公安局内部人士透露31岁的韩奇志是安徽合肥市人”“得知法国蜘蛛人打算攀登浦东高楼，韩奇志觉得凭自己的本事也能攀登高楼，并能产生哄动效果”“据悉，他原先并不想即将攀爬金茂大厦，只是想先‘踩踩点，后来得知法国蜘蛛人’还没有攀登过该大厦，就一时冲动，在没有得到允许的情况下实施了自己的‘攀登计划”也仅仅因为这个法国“蜘蛛2利益分享主要有股票增值权、虚拟股票，或者直接的工资奖金利益分享主要是一事一结，短期激励

2、最容易浮现的问题1股权激励的初心“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要环绕着激励员工的这个初衷来展开股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参预创业团队的利益保护公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易浮现的一个问题是在整个执行过程中容易向来站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷2沟通不畅公司进行股权激励时，公司员工向来处于弱势地位从参预主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位;人”的计划使他设立了攀登这座大厦的目标，并使他产生了在外国攀楼高手之前达成这一目标的动机和力量

七、自主权激励所谓自主就是不被人控制在现实中，自主也可以被用作一个重要的激励措施和手段曾经有人做过一个著名的心理学试验，以观察噪音对工作效率的影响将两组成年人带入试验室，每一个人都赋予难度同样的智力测验题和一段索然无味的文字校对工作，让这两组人进行比赛比赛一开始，实验人员就将录音机打开，一台录音机中播放的是一个人在讲西班牙语，另一台录音机播放的是两个人在用亚美尼亚语对话，此外还有油印机的沙沙滚动声，打字机的叭叭敲打声，马路上的汽车喇叭声噪音种种，让人心神难宁在这两个小组中，其中一组人赋予了噪音控制电源按扭，另一组却没有给比赛的结果是拥有控制按扭的这一组，没有按过控制按扭的人的成绩也远远好于没有赋予噪音控制按扭的人，所解决的智力测验难题，远超过对方五倍，校对中存在的错误却惟独对方的四分之一这个实验说明了这样一个道理，当把控制他自我行为的权力交给他本人时，他对战胜艰难的信心和能力都会因为这种自主权而得到鼓励，从而把工作做得更好这就是自主权激励

八、发展机会激励员工激励方案5

一、目的为塑造高目标高绩效的优秀团队，正确诱导员工的工作动机，调动全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才干，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要为建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工之间及与公司领导之间的沟通，特制定本方案

二、合用范本方案合用于全体员工

三、激励原则

1、全面激励原则针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥对全体员工的激励和促进作用

2、多种激励方式相结合原则将物质激励、精神激励、晋升激励等激励方式有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用综合考虑员工对安全、归属、社会形象、自我价值需要等多方面需求分析影响员工工作积极性的主要因素工作成就、成绩得到认可、工作吸引力、工作具有挑战性、责任感、个人发展、成长和提升、福利报酬、人际关系、领导作风等，及考虑员工个体差异追求不同的基本需求特制定了以下五大类激励方式

1、成就激励⑴目标激励由领导和员工共同确定岗位职责，结合公司发展目标、部门现状、个人工作效率，明确员工的阶段性考核指标，阶段性考核指标的制定原则为多量化、可达成、具一定挑战性结合我公司实际情况，可制定的目标激励如所有人员均可考核出勤率市场部考核新增投标数量、中标率、新签约工程项目数等；工程部考核在建项目工期准确率、安全施工天数、资金投入与预算比等；技术部考核申请专利数、专利授权与申请比、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、政府项目实收资金与预算比、论文或者期刊发表数量、对在建或者投标项目的技术方案和支持反馈等；运营部考核项目调试时间、频次、出水水质与预期差距、对在建项目的技术和工艺支持力度；采购部考核设备采购期、采购费用与预算比、回款周期、付款周期等；管理部考核行政费用浮动与控制率、物业费用准确与及时率、支持与服务评分、投诉率、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、资质审核等通过率、车辆无事故时间等；财务部考核公司所有费用支出与预算率、融资额与预算比、呆死帐占比、证件年检或者审核准确性及通过率、公关成本浮动率等企划部考核融资渠道开辟数量、完成计划融资额比例、对企业形象或者市场占有率有影响的策划方案出台数量、在专业论坛或者媒体暴光率等目标激励在考核期结束后，对完成目标的员工赋予口头表扬及言语鼓励，同时将一年内累计达标员工作为下一年度晋升的考虑对象，可增加员工对自己能力的肯定、自豪感、目标性;对未达到目标的员工赋予适度安慰及匡助，可安排部门内培训，以期下个考核期能达标，这种氛围可使员工在乎想到差距的同时感到被重视，可增加工作的积极主动性⑵示范激励:根据公司现状和不同阶段设立不同的示范奖项，具体标准及奖励明细如下月度学习标兵:公司可设立电子及图书馆，员工也可根据自己兴趣爱好自学各方面文化、知识、技能，通过文字总结、多媒体演示、技能展示等多种渠道向大家展现自己的所学，并向大家推广，公司从中选出学习标兵半年度出勤状元根据大家的出勤状况，加班及请休假统计及工作效率，选出出勤率高、工作效率高、且不计个人得失的代表，带动大家工作的积极性，并提高大家的工作效率特聘投稿人积极主动参预联合会期刊发表，通过对文笔、创意、发稿数量等考核，评选出对联合会期刊发表有特殊贡献并会继续支持这项工作的代表人物“爱家”大使选出日常对公司环境、院落、设备设施、绿化等公共区域的事务关心，能时刻关注环境的变化，带动大家维护好我们的家园，根据季节不同或者节假日需要，提出合理布置方案，被采用后主动承担实施任务或者配合相关部门完成的员工年度最具影响力人物综合考评本职工作完成情况、承担非本职工作的主动性及持续性、公司活动参预性及互动性、通过职业考试或者职称评定等提高了个人业务水平或者技能、与其他部门的合作、对其他部门要求的配合、对领导的服从及汇报、受同事欢迎程度等情况选出特殊贡献及时有效处理突发事件、遗留问题，为领导排难解纷、为公司挽回损失、或者避免了事故发生等，维护了公司利益、推进或者促成为了业务开展等公益达人热心公益，主动策划或者参加社会公益组织，并带动公司同事一起参预公益活动，对社会或者周边人群有匡助的热心人3参预激励鼓励员工参预公司非原则性问题的决策讨论，对公司的战略发展献言献策，可挑选「3位员工代表对领导决策提出建议或者意见，员工提出的意见或者建议可行的，公司应积极采用或者稍作变更后采用，并公开公示感谢员工，以增加大家参预的积极性和成就感4荣誉激励分阶段设立季度、半年度、年度优秀个人，年度优秀集体等，具体评选方法可根据人员或者团队目标完成率、工作态度、出勤率、自主学习情况、合理化建议采用率、对公司活动的策划及参预力度等来考评，对获奖者给予公示，发放证书及奖金

2、能力激励1培训激励:给每位员工提供公正的培训机会，提倡内部员工之间、部门之间平等的竞争及优胜劣汰，创造有序的竞争环境，并通过培训找出差距，不断提升员工的能力，促进员工个人发展与公司长远发展相结合，根据在公司服务年限，不同级别可享受相应的培训项目或者补贴，具体标准如下2自我激励:鼓励自我提高、自我赏识，在统一团队大目标的前提下，设定自己的小目标，并有计划的完成;结合自己的学习效果、个人参加培训、资格考试等，可与示范激励里的学习标兵、最具影响力人物综合考评;公司有针对性的对有自我激励意识的优秀员工，设计未来的职业生涯规划，为员工展示供其发展的平台、晋升的空间

3、环境激励审批，主管领导可根据自己权限微调公司对费用的支付比例，调整浮动不超20%o公司制定的培训计划内课程由公司统一付费1关心激励关心员工的身心健康，生活需求，通过一系列关爱派送、慰问起到激励的作用总经理接待日每月有一天设为总经理接待日，可跟总经理约谈，或者召集总经理、人力资源部、各部门代表、或者部份指定人员进行座谈，谈谈工作、公司现状、公司未来发展、大家的想法等，也可以指定特定主题展开座谈下午休闲时间每一个工作日下午3点有一次20分钟到半小时的休闲和自由活动，员工可根据自己的爱好选择健身、小憩、听音乐放松，活跃一下办公室氛围生日祝福公司在每位员工生日时都送上百元蛋糕卷和总经理签发的生日卡片，以示祝福，并在每月第三周的周二，举行月度生日会，定制蛋糕和水果，全员为当月过生日的寿星送去祝福节日礼金每年端五节、中秋节、春节公司发放节日礼金或者礼品，额度为200-1000元不等，以示对员工及家人的祝福家庭关爱入职1年以上员工，如家中有婚丧嫁娶、添丁、老人生病等事件，公司将送上礼金或者慰问金，额度为200元至1000元不等，根据时间需要安排专人探望，如需用车，公司可酌情派车;部门内或者跨部门每年可「2次家庭聚会，公司酌情赋予一定费用支持，额度为200元至500元不等;每位员工每季度可邀请「2位家人或者朋友参观公司，了解我们的工作环境合同时间公司可视员工入职年限、工作能力、职位等综合情况，签订不同的合同时间，表现特殊优异的公司考虑签订终身合同3文化激励:每位员工都牢记“政清人和、衔华佩实、厚德诚信、以人为本”的管理理念，努力践行“职业、敬业、团队、诚信”的核心价值观，在工作和生活中时刻不忘公司的企业文化，让文化引领我们的思维，我们的行为也传导着文化;为塑造具有共同企业文化的团队，公司每年定期的组织团队活动旅游活动每年1-2次，时间为3-7天不等，预算经费根据当年度公司经营状况及利润而定；部门活动经费每年公司根据各部门人数赋予一定的经费预算，各部门根据自身工作特点，自行组织部门内活动

4、薪酬激励公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系，合理满足员工对薪资的基本需求，保证对员工的基础激励作用通过绩效工资和年终奖金设立系数，区分优秀和普通人材，淘汰不符合公司要求人员年度调薪每年上半年和下半年各调薪一次，调薪幅度为0元-2000元不等，影响调薪的因素分别为行业及公司发展现状、同岗位同行业薪酬水平、本岗位职能、工作绩效、入职时间、自我激励能力，入职后获得的职称或者职业资格证书种类及与行业的关联性，与领导、团队、其他同事合作程度，对暂时突发事件的处理能力（具体方案会配合后续的薪酬设计方案，设定各项权重和具体系数）绩效工资设立绩效工资，作为薪资的一部份，员工每季度考核一次，主管级以上每半年考核一次，考核指标除个人工作完成情况、突出业绩、自我成长和提高外，还需考核部门整体绩效，及公司整体发展现状绩效工资额度为基数某系数，基础为月工资的10%系数为-1至U+2有直属主管评定系数，领导可根据个体差异，调整每一个人的系数，调整浮动为正负lo工龄激励根据员工入职年限设立工龄补贴，工龄补贴为每年发放，入职满一年为50元/月，以后每年递增20元/月，230元封顶计费周期第一年为入职月份至12月，第二年开始为每一个自然年12个月，发放方式为每年1月份累计发放上一年度工龄补贴，与工资一起发放，如发放之日前员工离职，视为员工自动抛却该工龄补贴，公司不予发放年终奖系数公司根据上一年度经营状况及利润率，拿出一定的利润百分比发放年终奖，与全员分享年终奖发放额度为基数某系数，基数为前12个月的月平均薪资，系数范围为0-3o每年农历年前，公司根据员工全年的绩效、日常工作表现、工龄长短、职位职能等综合因素，为每人设立年终奖系数，公司领导可根据每人为公司作出的贡献大小调整该系数，调整浮动为正负lo补贴根据职位和工作特点，为中高层管理人员提供车辆相关津贴，如为常务副总配车，支持副总及高级经理购车，为其提供油补，油补根据工作绩效、入职时间长短、工作机动性等综合考虑，油补金额为500-1000元不等理公司车辆由公司负责维修、保养、车险费用，个人车辆由个人承担以上费用

5、负激励根据考勤、工作态度、工作表现、工作绩效、对领导安排工作的服从、对团队其他成员的配合程度等，结合绩效工资进行综合考评，对月表现不佳者，以“改进单”形式提醒本人，并给与一定处罚，对连续三个月达不到公司要求者，赋予转岗或者辞退此项激励措施旨在当员工犯错时，不只是惩罚，运用惩罚的手段，达到激励的目的，践行“纠错是为了更好的正确前行”负激励可使员工知道不努力就有被淘汰的可能，对改进员工的工作效率起到推动作用，可结合其他激励措施一起执行员工是企业活动的核心，企业的发展离不开员工才干的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉，因此适当的短期和长期激励结合是增加企业凝结力、促进企业战略目标达成的重要手段，有效激励员工是一个复杂的系统过程，并非一个简单地方法本方案旨在根据公司目前的发展状况及未来发展战略，制定出适合公司各阶层、各年龄段、各文化差异的激励机制，在积极推进公司发展的同时，满足不同群体的需求，最大限度的调动员工的工作热情和积极性从激励过程来看，员工基本不参预游戏规则的制定，参预感弱法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件最容易浮现的问题是员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排暗地里的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契此外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗如果沟通不到位，员工的激励体验会极差股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励3如何沟通讲清员工期权的逻辑员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值首先是员工买入期权的价格低公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了此外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会关于期权员工会由不少问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通不少员工也会问为什么自己的期权那末少公司要做起来需要不少人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工

二、员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或者工作业绩指标后可以选择掏钱行权，把期权变成股票行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或者通过参预分配公司被并购的价款，或者通过分配公司红利的方式，参预分享公司成长收益

三、员工股权激励的进入机制

1、定时有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉;另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或者公司收入或者利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好发放期权的节奏要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本;期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期

2、定人股权激励的参预方，有合伙人，中高层管理人员（VP总监等），骨干员工与外部顾问合伙人主要拿限制性股权，不参预期权分配但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部份期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题中高层管理人员是拿期权的主要人群

3、定量定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每一个人或者岗位的量公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值期权池的大小需要根据公司情况来设定在确定具体到每一个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参预创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待此外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权创始人通常都爱慕选择低工资高期权的邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参预创业，发放2%-5%期权;如果是A轮后进来，如果是C轮或者接近IPO时进来，发放

0.

220.5%对于核心VP（CTOCFOCTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发总监级别的人员，参照VP的1/2或者1/3发放

4、定价讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱是否免费发放建议是

（1）员工必须掏钱掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；

（2）与投资人彻底掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部份钱，加之长期参预创业赚股权因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部份钱即可获得之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的是基于他会长期参预创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的

5、定兑现条件:定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权常见的成熟机制是按时间4年成熟期，每年兑现25%另一种是满二年后成熟兑现50%以后每年兑现25%四年全部兑现第三种第一年兑现10%第二年兑现30%第三年70%第四年全部兑现

四、激励期权的退出机制在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于浮现不必要的纠纷

1、回购期权的范围一个比较重要的问题是员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购和怎么回购已经行权的期权已经行权的期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权如果是公司已经被并购或者已经上市，普通情况下不去回购员工已行权的股权但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购已成熟未行权的期权:已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票未成熟期权公司全部收回，放入公司期权池

2、股权回购价格定价在对员工持有股权进行回收定价时，普通可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价因为公司回收了员工手里股权未来的收益权未成熟期权定价没成熟的期权不存在回收问题，因为这部份期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作

五、现场问答

1、每一期的行权价格是否要一样公司在进行员工股权激励时给员工的价格普通是按照公司当时的估值的十几分之一或者几十分之一的价格卖给员工，以此来激励员工这个价格普通是提前确定的一个固定价格，不随着时间和公司的估值变化进行调整即如果公司给到员工的期权分四年四期成熟，每一年员工行权的价格都相同，如果员工的期权成熟但推迟行权，行权时的价格也不做变动以此来更好的激励员工但公司可以根据不同批次进入公司的员工设定不同的行权价格

2、行权期限员工所持期权成熟后，在未离职之前，可以暂缓行权，公司可以给一个足够长的行权期让员工自由选择行权时间当公司离职时要求员工行使已成熟的期权

3、员工行权后是否要在工商局将员工变更为股东员工的变动可能会非常的频繁，而且在工商进行股东变更的时候手续会非常复杂，因此不建议直接将行权的员工直接变更为公司股东这个时候可以操作的形式主要有由创始人代持和成立一家合伙公司来代持员工股分员工激励方案2

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础:

1、需求层次论人的需求从低到高为五种类型生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源，已满足的需求再也不具有激励作用;低层次需求满足后，才会追求高层次需求人的行为是由主导需求决定的。