项目经理面试题目及其答案

问面试官的问题即使你通过面试，得到了这个职位，你还须要信息进行估价，这时是你的好机会假如这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键你须要明白你的工作环境因此，你可以问下列问题.公司优先权是什么？.本项目的执行资助者是谁？.公司运用的开发原理体系是什么？.本项目最终期限是什么？.有量度项目胜利的方法吗？.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？.你的新经理管理哲学和风格是什么？.项目上的人们的技能水平是什么？.你将管理的项目的范围被充分地定义吗？.技术环境已经选好了吗？以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的与公司一样问题的构成如下.项目管理软件工具学问，.编制项目支配的技术，.人员管理技能.沟通技能.原理体系学问（标准开发生命周期和项目管理）项目管理软件工具学问问题1:工期和工作量之间的差异是什么？答案1:工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关工作量是与日历天数无关的人的工作例如一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天假如两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日问题2怎样和为什么要在编制项目支配时考虑依靠关系？答案2依据运用的软件包，依靠关系可以通过将任务与其后续任务的标识符进行关联来表示依靠关系说明白任务之间关联/并列的要求依靠关系可以是指在另一个任务能起先之前有一个任务必需完成例如，逻辑模型必需在物理模型前完成但测试并不是要在全部编程工作完成之后才起先，假如没有完成的程序对线性测试没有影响项目支配加入依靠关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响问题3你怎样将人的工作步调与支配结合？答案3:依据组织运用的详细的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务问题4你怎样将培训，假日和个人教化时辰表结合起来？答案4每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间假如项目须要教化和培训，应当把它们象任务那样写在项目支配上问题5:你怎样支配类似状态会议这样贯穿整个项目但只须要极少的时间和工作量的任务？答案5:它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小被安排给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低问题6:实况报告对支配的作用以与实况与最初预料的比较有何价值？答案6依据组织运用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变更或时辰表的调整这些报告对已实现工作评价和作为在支配下一个工程或阶段的输入有价值另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来做项目支配的技能问题7你为什么制定项目支配？答案7项目支配是实现胜利的系统的路途图它供应了一种手段来通知每个人希望他们做什么与何时完成它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特别的资源逐项列记的“一览表”都助对任何变动的影响进行快速评估当实况报告与支配联系起来后，项目支配为今后项目的任务划分和估算供应了有用的信息问题8:你将怎样着手做项目的支配？答案8:进程支配是一门艺术依据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以与可以利用的过去的阅历可以从清晰地定义范围和目标起先把项目的风险和制约做成文件差的估计源于对业务学问和项目范围缺乏了解可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务识别和文档化里程碑和可交付产品项目支配是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件很好地记录进度的变更对项目经理，开发团队，支持团队，以与管理层，商业用户都有好处问题9:你将怎样着手制定项目支配？答案9:在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务将适当的可交付产品与里程碑和特定的任务联系起来连接全部须要依靠关联的任务把资源角色或资源名字加到每个任务上应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试考虑全部已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间支配草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准问题10:怎样确定人员需求？答案10:不考虑资源限制进行支配开发在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色再加上能将任务重叠起来的补充性的资源在支配中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的状况，要在每个任务上增加15%的余量要使项目小组的组成简洁理解，要有角色所必备的技术水平的说明问题11:给项目加上测量标准有什么价值？答案11:假如运用得当，测量标准是一个有价值的工具它们供应测定开发系统的困难性和工作量的方法度量结果为制定项目支配供应了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息软件测量标准将有助于开发更好的软件不过，最好有3年的历史资料问题12:你怎样在支配中运用新技术？答案12在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）人员管理技能问题13:你作为项目经理要做的第一件事情是什么？答案13:除了留意公司的发展方向并从中发觉自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变更）的优先依次因此，和部门经理开会确定优先依次，支配用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情问题14当你的职员削减了30%你将怎样着手完成公司的项目？答案14首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必需在今后的18个月内完成的把确定的最小的总人数与每个项目联系起来向管理者和用户说明对进度表的影响因为两者都或许不情愿接受进度表的变更，因此或许可以给你一些例外减掉顾问比去掉一个雇员要好每个项目的顾问或许可以用展员代替坚持运用学习曲线理论并逐步削减顾问人数可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减假如公司有提前退休的一览子法案，抓紧找寻一些有资格的、适用的雇员牢牢记住失去“老资格的人”你或许就失去了有价值的学问尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起以满意业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以与他们在每个项目中的重要性使新手和阅历丰富人员的比例适当两者都是确保项目和公司不断胜利的财宝问题15:你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后你将做什么？答案15:须要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满意的业务目标因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当老师举办针对个人评估和辅导的会议帮助每个员工精确评价他们各自的优点和缺点同时明确任务，将全部必需遵守的标准或准则阐述清晰为每个员工供应从胜利项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能假如须要，和他们一起工作对任何问题或完成的任务做出快速的反馈对于较大的任务，看看他们的支配，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务倾听员工的观点，或许他们会有完成任务的正确的方法和途径然而也要防止屉员陷入挫折和士气低落的逆境中问题16:你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？答案16:这是常常发生的不开心状况雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点因此，要进行如下调查发觉员工的管理实力阅读评估和状态报告当展员变得不合作时试图发觉一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括弄清晰状况与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资格强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的问题17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？答案17:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平一个好的经理是“面对结果的”并且能创建一个能使团队广泛沟通的环境无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作问题18:如何对待即将退休的员工？答案18:即将退休的员工能供应大量的信息一个人在把全部业务学问和关系网拒之门外时必需三思而后行因此，要利用这些人的实力他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）问题19:对一个一贯迟到的员工你会怎么力、？答案19:好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的然而，还须要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响一个人常常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气这个人或许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度职业特性包括牢靠性假如别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要首先推断这些员工的模式换句话说，是间或还是一贯如此其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到与其相关处理方法要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应最终，必需与他们进行客观的谈话谈话的主题包括公司的规章制度对团队的影响对个人评价的影响强调时间进度达成谅解问题20:在费用削减的状况下，你将怎样鼓舞士气？答案20:钱不是仅有的激励因素人们须要了解他们是否对项目有主动的贡献因此，要强调拥有的骄傲感并且实行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括培训是一个激励因素因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程不定期地举办有关新技术的内部研讨会假如培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带订阅杂志，有很多技术杂志是免费的必需记住的是，忽视培训将使团队的精神低落这样会影响产品的质量和数量问题21你如何雇人？答案21首先做一个工作所需技能的描述假如你不了解现在的需求就很难居到合适的人接下来要了解团队成员的特性列出团队现在缺乏的技能或工作风格与人力资源部门探讨全部这些状况，包括调动现有员工当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能问题22你将如何解决团队中的个人冲突？答案22辨别出人的不同特性分别向员工表述每种风格的价值当与冲突双方探讨试图分析申诉或冲突的缘由时应持有客观的看法问题23:你将如何监控/管理顾问？答案23顾问也是人，也须要得到敬重他们还须要明确的目标和任务坚持做工作周报，将工作时间和工作完成状况联系起来问题24你将如何管理外援？答案24:和管理顾问的方法相同不过，他们可能有一个经理来负责外包合作首先要和这个经理一起组织日常会议坚持做工作周报和可交付产品的拷贝问题25:你将如何同一个好像总是不能按时完成工作的员工一起工作？答案25:直到找到问题的缘由时，问题才能解决缘由不确定是分析问题或解决问题的实力差可能是一个管理方面的问题该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的实力范围另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清晰交付日期假如不是上述缘由，要留意视察，找出缘由所在例如当全部人遇到问题时，都会找这个人那么，这个人的工作常常会被多数次地打断沟通技巧问题26:你将怎样运用户参加和了解项目的每个阶段？答案26:贯穿整个项目的原型是得到用户确定的方法让用户对有形和无形的利益进行探讨，以做出成本效益分析和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准里程碑状态报告和更新/修改的项目支配在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查问题27你将如何发觉和解决内部和外部问题？答案27从全部可能的资源获得实情并客观地记录下来然后在相关方参加下，尽量自己解决问题假如这种方法无效，依据组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法问题28:你将如何得到供应商的一贯支持？答案28:虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，假如他们得到敬重了解业务目标预先购买将供应作为支配的输入，这样会对他们产生影响参加设计因此，在项目的早期阶段就应当考虑供应商的管理确保他们了解业务目标和工作的利益问题29:如何处理“是否能破除一些规则”现象？答案29:单纯为了技术而采纳某种技术是不能劝服用户或领导的任何人都可能抵制那些会变更现状的变更然而，假如将技术与商业利泗联系起来，用户会支持你的建议问题30你如何应对不同的商业用户，假如他a）拒绝确认需求b）常常变更办法c）不愿花时间d）坚持不现实的截止日期答案30:无论客户有多难应付，都应当记住正因为他们我们才有工作做他们是客户必需以高度的职业精神，完全敬重他们因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较困难因此，我们要花时间作规划并说明其中包含的内容用户须要感到他们没有奢侈时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解制作原型是一个有用的工具它供应了一幅用户能理解的、敏捷的图画另外，对工作风格的理解也很重要拒绝承认或不断地变更想法可能源于对问题缺乏理解，或是对将来的担忧用户往往不情愿花时间与人员交谈并认为这样做是奢侈时间，因为人员过分关注他们自己的任务应当对过去交付产品的历史进行检查假如用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间在这种状况下，你应当做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的敬重召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求探讨会来探讨特别的问题会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）用户的观点被记录在“会谈纪要”上这些会让用户感到他们的看法已被听取并且允许他们更改错误一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求假如在项目的整个过程中，始终保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到项目很少因为延期而被取消要留意范围变更在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期问题31:在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？答案31:假如用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些起先编程以一种他们能够理解的形式制作需求文档，供应一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么通过项目支配，状态报告和原型同样能够表明项目的进展通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参加项目方法论学问问题32生命周期是什么，它的作用是什么？答案32一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的起先，中间环节和完成的方法一个生命周期包含了完成特定目标的全部步骤，任务和/或活动每个活动可能有一种特定的方法例如，制作数据模型可能会依据建模方法对象建模可能会采纳方法生命周期通过运用全部方法来完成业务目标问题33:描述你的项目支配中应包括的阶段、活动和可交付产品答案33:项目支配中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）项目管理典型活动很多人遗忘加入诸如开发和维护项目支配，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类须要花时间的，内部的项目管理活动典型交付项目支配，状态报告，评估报告（例如有多少个功能点）需求分析典型活动范围定义，成本利润初步分析，建议典型交付范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利泗分析，商业规则申明，任务定义和概要说明设计典型活动建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行支配典型交付逻辑数据模型，事务模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试支配，流程图开发典型活动编码，单元测试和制作用户文档典型交付测试说明书，过程手册，程序测试典型活动软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回来测试和平行测试典型交付测试结果，问题报告和跟踪纪录实施和支持典型活动第一阶段成果打包；培训典型交付问题报告过程检查典型活动交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不行见收益进行检查典型交付实施总结报告问题34制作原型应当在项目生命周期的那个阶段？答案34贯穿整个项目眼见为实因为它是脸证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具值得留意的是，原型不会成为粗制滥造的产品原型须要较好地维护原型应能在过程和数据不完全的状况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系问题35:在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区分是什么？答案35基于客户端/服务器端开发的项目须要额外的任务编制各部分的支配各部分支配中必需包括对事务，数据和网络位置的检查必需依据用户的要求确定服务器/客户端的分布在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法问题36:在一个维护项目中如何管理和保证质量？答案36:维护本身就含有负面意义很多公司认为维护工作是不好的，其次位的费钱的，并且是对现有应用的不断修改必需懂得维护也有它的生命周期因此，应建立一个围绕维护活动的限制和质量工作的支配新的开发支配包括交付产品和每个任务安排的时间项目支配应考虑到需求变更的状况这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响维护阶段/活动有变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）正式记录变更，变更确认并初步估计变更的大小，对现有变更进行优先级排序，变更分析，对变更进行编程，对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回来测试，用户确认变更，产品递交，生产问题37面对对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？答案37:面对对象的项目团队人员较少，团队成员不须要有太多创意重要的是技术和个人的角色每个成员需在项目的不同阶段担当不同的角色因此，每个成员必需了解他们自己的优缺点围绕一个或多个人员的角色有设计师（系统的整体结构）抽象工程师（类和类族）应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的软件开发是个人的努力的结果即使是由最优秀的，最聪慧的人组成的团队，假如他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简洁的项目也不能胜利完成问题38:你如何在处理展员关系，项目管理，文本工作之间安排时间？答案38:人是最珍贵的财宝，因此须要花费最多的时间然而，项目经理必需关注事物的次序应当是商业目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变更问题39:什么是？答案39人员管理实力成熟度模型和都是卡内基.梅隆高校的软件工程探讨所开发的概念模型供应了人力资源管理的组织方法五个层次是随意的人员管理没有连贯性，可重复的组织在人员管理方面有一些政策方针，明确的将人员管理与业务特点相结合，可度量的对人员管理可进行目标量化，优化有组织地致力于不断地提高人员管理水平小结一个胜利的团队是指由不同技能、才华、工作风格和学问的成员组成的士气高涨的团队项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们本文通过复习一般性的概念、术语和面试中常常会问到的问题，为面试做打算你可以依据你有关如何成为一个好的项目经理的学问和阅历，对答案进行整理不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象应以一种主动的看法面对应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景应具备应有的常识、自信、倾听和作确定的实力。