EPC-EPCM-PMC工程承包类型比较

EPC是EngineeringProcurementConstruction三个英文字母的缩写，也就是设计+采购+建设，就是我们常说的总承包EPCM加上了一个Management意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容EPCM模式，即设计采购与施工管理EPCMEngineeringProcurementConstructionManagement是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广EPCM模式的特点分析在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司EPCM管理方负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险PMC是ProjectManagementControlTeamPMC就是项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担，比如FostwheelerFlur等，主要做项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC或EPCM模式的发包，并代表业主负责对项目执行过程中进行全面管理PMC是工程项目管理承包ProjectManagementContract作为一种项目建设方式，更完整的说法应该是PMCFEL/FEED+EPC注FEL就是Front-endLoading即项目前期工作就是具有相应的资质人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工以下简称总承包模式/EPC工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低EPC公司是外语简称，其中E-Engineering设计；P-Procurement采购；C-Construction施工，总称翻译为总包工程公司EPC公司可以帮助业主从项目立项、设计、采购、施工到最终调试验收，涵盖工程项目的各个环节，公司的实力很强，在这类型公司工作对个人的要求很高，并且特别看重你是否有设计院的工作经验EPC公司有自己的设计资质和施工资质，他们从业主取得项目后，可以直接组织工人施工，或者找分包来做所有供应商包括分包单位均直接和EPC公司签合同EPC公司总包所有项目，直接和业主签约EPCM公司翻译过来为总包工程管理公司，其中EP和EPC公司含义一样，不过CM代表的是ConstructionManagement工程施工管理EPCM公司同样是从项目的立项、设计、采购和最终施工、调试验收但是和EPC公司不同的是，EPCM一般都没有设计和施工资质，他们更多的角色为项目的协调和管理，帮业主找设计单位、找施工单位、找供应商，但这些单位的合同都是直接和业主签署EPC和EPCM公司的报价和利润也有很大的不同EPC公司报价复杂，涵盖设计费、施工费、材料费、设备费，利润和项目额都很大EPCM公司报价往往是只有人工费，从这个角度来讲，EPCM公司很像业主自己招聘的人员，EPCM公司的所有项目人员的工资、住宿、差旅费等都有业主来担负，EPCM公司风险小，但公司利润不大设计采购施工总承包EPC-EngineeringsProcurementsConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务由业主进行试运行EPC总承包又可分为两种类型EPCmaxs/c和EPCself-performconstructionEPCmaxs/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商其合同结构形式是EPCself-performconstruction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务其合同结构形式是

2、交钥匙总承包LSTK—LumpSumTurnKey交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的

3、设计、采购、施工管理承包EPCm—Engineering、ProcurementsConstructionmanagement设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责设计、采购、施工管理承包的合同结构是

4、设计、采购、施工监理承包EPCs—EngineeringProcurementsConstructionsuperintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理设计、采购、施工监理承包的合同结构是

5、设计、采购承包和施工咨询EPCa-EngineeringsProcurementConstructionadvisory设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理设计、采购、施工监理承包的合同结构是

6、项目管理承包PMC-ProjectManagementContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理PROGRAMMANAGEMENTo比如，有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理，确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低PMC可分为三种类型1代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高2代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等3作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小PMC的合同结构是PMC方式与EPC方式的主要区别见下表

7、项目管理组PMT—ProjectManagementTeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小PMT的合同结构是

8、设计、采购承包EP—EngineeringsProcurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责其合同结构是

9、施工管理CM—ConstructionManagement代表业主进行施工管理其合同结构是

10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的，海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大，所以将安装从施工中分离出来，给予特别强调它的承包内容和合同结构与EPC相似二大型石油工程项目管理模式由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司CPECC多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式1职能型PMC+EPC模式业主授权项目管理承包商PMC代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC.美国FOSTERWHEELER公司代表业主科威特国家石油公司KNPC全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC—美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司KOC承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工2顾问型PMC+EPC模式项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议辅助业主管理项目如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色3联合项目管理团队IPMT+EPC模式由业主与PMC组成联合项目管理团队IPMT共同负责项目的管理根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司KRC的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司SONATRAC的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC自己只保留较小规模的PMT负责项目的重大决策等少数关键事务因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式三PMC+EPC模式概述PMC+EPC模式是PMCProjectManagementConkaeting模式和EPCEngineeringPro-eurementConstruction模式在工程建设项目中的结合使用指项目可行性研究完成以后，业主选择通过招标等方式技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括项目建设方案的优化；项目风险的优化管理;组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时PMC承包商将提供采办技术支持服务在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低

二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因

（一）企业发展战略转变的要求20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化的转移，将有限的资源集中投在油气主业上“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大

（二）组织规模控制的要求虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森一美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目埃克森・美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力

（三）风险控制的要求通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性

（四）石油工程建设项目特点的要求石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性减少项目的变更及反复导致的无效费用只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高

（五）项目投资主体多元化的要求石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司（如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家）与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司（如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等）以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突

三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务我们所选取的BECH—TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU-OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向

（一）业务范围广、尽量向前端延伸对ENR2007年工业/石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务

（二）全球化经营从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位

（三）技术实力雄厚五大国际石油工程公司都具有强大的设计技术实力，一般都开发了具有知识产权的工艺技术这些技术是国际一流石油工程公司占领世界石油工程高端市场和为业主提供从FEED、PMC、EPC至试运投产全过程项目管理服务的基础根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高等于EPC+M二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低类似于EPCM三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低类似于监理？PMC任务和职责涵盖从项目前期到项目实施完成，比EPCEPCM职责范围广PMC项目管理模式应用于基本建设项目的工程管理上应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程选用PMC时业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC来承担PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FED和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）^项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面PMC通常用于国际性的大型项目中第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部第二，有利于帮助业主节约项目投资业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的第三，有利于精简业主建设期管理机构对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构第四，有利于业主取得融资除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段缺少法律、保险和税收方面的专业人才。