某国际大酒店绩效考核体系实施细则1

考核表格2—3部门负责人个人能力考核-上级评分表（年度）考核期间年月至年月考核表格2—4部门负责人个人能力考核统计表（年度）考核期间年月至年月年度考核统计表考核表格2—5部门负责人考核统计表年度

三、无具体生产任务通常人员（含职能部门主管）

（一）季度考核.考核维度考核任务绩效考核态度维度不考核能力维度.考核时间♦每季度考核在下一季度第一个月的1—15日完成.考核主体♦直接上级一一部门负责人，对任务绩效、态度进行考核考核表格3-1无具体生产任务通常人员（含职能部门主管）任务绩效、态度考核一直接上级评分表（季度）考核期间年月至年月考核人签字:考核表格3-2无具体生产任务通常人员含职能部门主管考核统计表季度备注:

（二）年度考核.考核维度♦季度考核的任务绩效与态度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中♦仅主管以上员工考核能力能力是一项长期指标以年度为周期考核.考核时间元月16—20日完成综合素养能力考核元月21—25日完成季度、综合素养能力考核数据的收集整理工作元月30日之前完成年度考核的统计分析工作.考核主体♦直接上级一部门负责人，对能力进行考核考核表格3-3职能部门主管能力考核-直接上级评分表年度考核期间年月至年月考核表格3—4职能部门主管考核统计表年度考核表格3—4部门通常人员考核统计表年度季度总分二F1备注

四、有具体生产任务通常人员表44餐饮、客房服务员晋级考试评分表（年度）考核期间年月至年月考核人签字:考核表格4—2销售人员考核统计表季度考核期间年月至年月考核表格4-3销售员个人能力考核-上级评分表年度考核期间年月至年月考核表格4—4销售员考核统计表年度考核评分表填表说明.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标与权重，在考核期初，由被考核者与直接上级在协商的基础上确认在考核期间出现的重要任务的变化，务必重新协商并填写指标与权重完成情况由被考核人在季度末自己填写.考核人在对被考核人评分时务必参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、态度、能力等的定义或者评定表描述进行评分.考核评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:评分结果与分数参照表如下

4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重与评分情况统计计算出所有人的综合得分某国际大酒店绩效考核体系实施细则⑴绩效考核体系实施细则（草案）北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月附件附件一通常人员态度考核指标评定表附件二员工能力考核指标评定表附件三员工能力进展表填表日期年月日指标名称得分进展计划业绩合同范本合同编号说明操纵类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值5分综合业绩分值受约人:发约人1发约人2目录第一章总则

11.1绩效考核意义

11.2绩效考核原则

11.3绩效考核对象

21.4绩效考核内容2第二章中层及中层下列管理人员绩效考核3业绩合同3业绩考核指标内容5业绩考核指标权重6业绩考核周期7业绩考核实施者8业绩考核数据8业绩考核流程9业绩考核分值计算10业绩考核结果10第三章操作服务人员绩效考核12业绩考核内容12业绩考核指标权重12业绩考核周期13业绩考核实施者13业绩考核流程13业绩考核分值计算14业绩考核结果14第四章绩效考核奖金分配

154.1业绩考核奖金分配15第五章绩效考核实施

185.1绩效考核者训练

185.2绩效考核实施过程

185.

2.1绩效考核工作年初考核内容调整183绩效考核偏差的避免19第六章绩效考核结果运用201员工薪酬调整202员工晋升203特殊情况处理21第七章绩效考核制度修订221绩效考核制度修订委员会222绩效考核内容修订22第八章绩效考核文件使用与储存241绩效考核文件储存格式242绩效考核文件分类编号243绩效考核文件储存方法244绩效考核文件查阅权限25第九章绩效考核申诉261申诉条件

269.2申诉形式263申诉处理264申诉反馈27第十章员工能力与工作态度考核

2810.1适用范围及应用282考核指标定义及分类283考核指标确定及权重284考核周期及流程315考核结果计算316考核结果应用

326.1员工晋升

326.2员工培训3210・6・3员工职业进展32附件33第一章考核评分表设计及填表说明

一、高层管理人员高层管理人员考核为年度考核

1、根据业绩合同进行考核，不考核能力与工作态度

2、考核时间为每年元月的16日到30日

3、考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作考核表格（见业绩合同）二.部门经理与业务部门主管部门负责人考核分为季度考核与年度考核，两次考核的考核维度是完全不一致的

（一）季度考核.考核维度包含业务绩效与周边绩效（仅作为绩效改进用）态度维度不予考核不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标.考核时间♦每季度考核在下一季度第一个月的1—15日完成.考核组织♦人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作考核表格2—1（见业绩合同）考核表格2—2部门负责人周边绩效（季度）考核期间年月至年月表2・3中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间年月至年月

（二）年度考核.考核维度:季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中不考核态度维度对作为长期指标的能力与个人素养进行考核.考核时间元月16—20日完成个人能力考核与个人素养考核元月21-25日完成季度、个人能力与个人素养考核数据的收集整理工作元月30日之前完成年度考核的统计分析工作.考核主体♦直接上级一一酒店领导对个人能力进行考核其中分管总经理/副总经理占70%的权重，其他酒店领导占30%的权重.考核组织♦人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总♦人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督与汇总统计等工作人力资源部负责年度考核的汇总统计工作考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%通常能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级5%领导能力直接上级20%沟通能力直接上级15%推断与决策能力直接上级15%计划与执行能力直接上级5%姓名部门冈位评分领导分数（B）权重（C）加权分数（直接上级）Bl=Cl=70%A1=B1*CB2=C2=5%A2=B2*CB3=C3=5%A3=B3*CB4=C4=5%A4=B4*CB5=C5=5%A5=B5*CB6=C6=5%A6=B6*CB7=C7=5%A7=B7*C个人能力总分FF=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7=备注考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度20%第二季度20%第三季度20%第四季度20%加权合计Fl=个人能力20%1%2%3%1%5%6%7%加权合计A2=F2=A2年度总分=F1+F2备注被考核人姓名部门LI_|冈位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%操纵指标完成情况态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1%2%3%4%5%加权合计Al=F1=A1态度20%积极性5%协作性5%责任心5%纪律性5%加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%40%直接上级X%通常能力人际交往能力直接上级10%60%领导能力直接上级15%沟通能力直接上级15%计划与执行能力直接上级20%考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度20%第二季度20%第三季度20%第四季度20%加权合计Fl=个人能力20%1%2%3%4%5%6%加权合计B2=F2=B2季度总分=F1+F2备注考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分第一季度25%第二季度25%第三季度25%第四季度25%加权合计Fl=被考核人姓名部门岗位年度晋级考试80%序号指标/考试项权重完成情况ABCD12345态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效100%1%2%3%4%5%加权合计Al=F1=A1季度总分二F1备注考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%通常能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级25%沟通能力直接上级15%推断与决策能力直接上级15%计划与执行能力直接上级5%考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度20%第二季度20%第三季度20%第四季度20%加权合计F1二个人能力1%2%20%3%4%5%6%加权合计B2=F2=B2季度总分=F1+F2备注等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路与建议主动学习业务知识；主动承担通常的额外任务；工作中有的时候能够提出新的思路与建议偶尔主动学习业务知识；有的时候主动完成通常额外任务；能提出个别的新思路与建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路与建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供通常协助不能积极响应同事的请求或者者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性与纪律性能够遵守工作的规定与标准，有较强的自觉性与纪律性基本能够遵守工作规定与标准，基本能够遵守纪律，但有的时候出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定与标准，经常发生违规情况，自觉性与纪律性差超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地与建设性地解决不一致矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的办法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候帮助想办法解决有的时候能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感受影响力团队进展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据七一0所要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人同意某一看法与意见能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或者咄咄逼人，或者躲避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易习惯岗位、职位或者管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快习惯环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据七一0所要求，认可七一0所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对七一0所的变化或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式与努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有的时候能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能与绩效，使下属心服口服并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能与绩效，指出其不足能够按七一0所要求对他人作评估无法正确评估他人反馈与培训ABCD善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与培训以帮助他人成长与进展能够根据实际情况，通过培训与反馈帮助他人成长与进展不能很好的利用反馈与培训的手段对下属的工作无反馈与培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标与标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标与标准能够给下属订立工作标准与分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导与协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于懂得抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有的时候需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的办法与要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有的时候一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于懂得，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断与决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标能够根据现状，熟悉组织面临的挑战与机会要紧忙于事务性工作，有的时候也会注意七一0所的前景与计策等问题对七一0所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会与挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速懂得并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有的时候抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡与推断评估大致能作出正确的推断与评估对事物有大概的推断与评估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划与执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划与组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据七一0所的要求，制定相应程序与计划，在权限范围内配置资源，明确目标与方针，与确保供应的保障制定计划与组织实施后难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识ABCD知识面广博，自然科学与社会科学知识都很丰富，对某些问题后较深的研究知识面较广，对自然科学与社会科学知识都有较多熟悉知识面通常，除本行业知识外，对其他知识略知知识面较窄，除本行业外，对其他知识熟悉甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度通常地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的熟悉，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，熟知实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作与处理关系娴熟，具有各类本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务员工姓名员工部门名称员工岗位指导人姓名指导人部门名称指导人岗位受约人姓名发约人姓名1权重类别职位职位效益类指标权重营运类指标权重操纵类指标权重工作目标设定权重―能力指标权重—级别发约人姓名2专业酒店职位业务单元合同起止时间考核指标权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注效益类指标营运类指标操纵类指标工作目标设定考核人姓名考核人部门冈位周边绩效序号指标部门一%部门二%部门三%部门四%部门五%ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时％5服务质量%考核人签字年月日备注

1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；

2.根据业务关系密切程度确定不一致的比重，具体指标权重由各部门协商确定，并报上级批准；考核人姓名考核人部门UL4/上冈位□季度□年度重要职责权重主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量部门关键事件ABCD123456考核人签字年月日备注部门

一、部门二等要标示出各中层岗位名称。