工程项目项目计划和进度控制管理规定

1目的适用范围本规定适用于总承包项目的进度计划编制、变更、更新及执行效果检测活动项目进度计划编制与控制规定介入时间项目计划工程师应该在EPC合同谈判时介入项目

3.2研究合同学习、熟悉和研究EPC总承包合同了解合同谈判背景；熟悉合同主要条款及合同附件内容；研究执行合同策略，研究已确定的采购原则和施工分承包原则

3.3明确工作范围明确业主的建设进度要求、项目的工艺技术路线、项目的工作范围明确企业与业主的工作界面关系

3.4资料准备准备的主要资料有项目总体统筹计划、项目开工会和协调会纪要、项目的初步设计文件、项目的工程规定、公司的标准工作分解结构、公司有关的标准规定和定额关键设备的采购运输方案，现场主要施工状况初步总平面布置图、设备表等

3.5进行工作结构分解在明确了工作范围的划分后，项目经理、计划工程师和费用控制工程师要开展对项目结构进行分解确定项目的组织计划工程师要协助项目经理，确定项目的人员和项目的组织机构，并逐项落实结构分解中的各项活动的具体负责人选定工作平台根据业主的要求和项目管理特性，选择进度计划软件系统，经试用确认所采用的软件系统可以满足内部工程管理要求和满足业主的月报要求即可选定进度计划管理软件系统编制项目进度计划根据项目进度计划体系和计划编制规定，制定各级项目进度计划确定作业权重，建立计划进度曲线首先确定项目的设计、采购、施工及项目管理四大部分在总项目中的权重分配，然后按照结构分解所确定的工作分项活动，分单元各自在E、P、C中的权重，第三步在各个单元中分专业确定每个专业在各自单元中的权重，第四步确定每个工作包在各自专业中的权重，最后，把这些权重加教到项目三级计划中去，在项目三级计划中形成计划进度S曲线，以便和实际进度情况进行比较和分析确定人工工时估算按照结构分解所确定的工作分项活动，分单元、分专业估算人工时，把这些人工时加载到项目三级计划中去，在项目三级计划中形成计划人工时S曲线和直方图以便和实际人工时耗费情况进行比较和分析计划的批准和发布所有的进度计划必须经过相关人员和部门的批准分析和预测首先要从项目的角度分析整个项目执行情况，预测项目中潜在的主要问题具体来说要分析实际进展情况与计划的差异、实际进展情况和实耗的差异；要分析项目进展的发展趋势项目报告和监控项目报告是计划与控制的一个重要环节，要将项目进展情况和分析结果全面反应到报告中，对有变化产生部分要提出处理意见，并跟踪处理意见的执行情况计划的调整项目的各层次计划一旦建立并获得批准以后，即成为目标计划目标计划是衡量项目计划执行情况的一个基准目标计划不允许随时更改但是，由于项目执行的复:杂性，有时调整项目计划是必须的计划调整的情况在项目执行中，当出现如下几种情况时，可以调整目标计划，新的目标计划需要重新获得批准，批准的权限仍执行原计划体系表中的规定

（1）业主提出变更项目经理在收到业主代表发出的合理变更要求后，可以通知计划工程师修改目标计划

（2）内部变更设计经理、采购经理、施工经理及各部门主管预计将发生重要变更时，应提出内部变更建议，在项目经理批准后，可以调整R标计划

（3）现行计划和目标计划出现较大偏差在计划的执行过程中，由于各种原因导致现行计划和FI标计划出现较大偏差，目标计划失去对工程执行的指导意义，计划工程师应提请修改目标计划项目计划执行效果检测及更新熟悉检测基准和测■方法准备检测数据表，检测相关数据按照三级活动为基准，在规定的检测周期内，统计设计、采购、施工每项活动的实际开始时间、实际完成时间、实际进度百分比项目计划更新计划的更新是指计划按实际发生情况的变化，重新调整当前计划的过程，是维护各层次计划有效性的必要步骤

（1）当前计划当前计划是记录当前项目进展情况的计划，它需要如实反应和保持当前进展情况的一致性，当前计划与目标计划的比较，可以准确地反应出计划与实际情况的差异

（2）计划的更新计划的更新是在当前计划的基础上进行的计划工程师将收集到的检测数据，输入相关的软件，更新三级计划当更新后的当前计划的内容涉及到目标计划的修改时应经项目经理批准项目执行效果检测分析根据更新后的当前三级计划做出进度S曲线，分析当前计划和FI标计划在进度方面的差距纠偏分析各项进度偏差，找出需及时纠偏的主要偏差，向偏差形成部门发纠偏通知，偏差形成部门实施纠偏并且进行纠偏跟踪、效果检查（进入项目进度纠偏执行程序）本办法由基建管理中心负责起草并负责解释本办法主要起草人王钦纲审核人李春森批准人段玉林本办法于二一六年三月第一次批准发布并正式实施■＞中国能源SINOMEC公司标准版本号A/0项目计划和进度控制管理规定QB/NYAS10014-2016。