工程项目成本管理制度汇编

工程项目成本管理制度汇编目录第一章总则2第二章项目成本管理通常要求3第三章项目成本管理工作职责6第四章项目价本分离16第五章项目成本过程操纵20第六章分包成本操纵24第七章项目成本核算27第八章项目成本分析29第九章项目成本考核30第十章附则31附件一项目成本计划书附件二项目管理目标责任书六成立管理领导小组由公司总经理或者总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或者骨干人员构成的项目成本管理领导小组领导小组的构成情况报局备案直营公司项目成本管理领导小组要紧职责:1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算与合同签订的协调工作2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核与项目成本的检查管理等工作3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责:1牵头落实项目成本管理实施细则与操作流程；2组织与落实施工方案优化，组织编制《项目成本策划书》，协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下，组织与项目经理部商定项目责任成本，负责责任书签订的准备与兑现管理工作，协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调有关管理部门确定工程节点，定期组织项目成本分析与项目成本预警工作；5检查、指导与督促项目成本管理工作，提出改进项目成本管理方法与意见;6组织项目经理部组建工作二营销报价管理部门项目成本管理职责提供项目招投标文件及其信息跟踪资料其中1储存与按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿与报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外，承担因投标造成标准成本亏损的责任三技术管理部门项目成本管理职责编制与优化施工组织设计技术标，协同工程管理部门优化项目进度计划，应用技术手段降低消耗四工程管理部门项目成本管理职责1在技术管理部门支持下，编制与优化项目工期计划，确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式与料具配置方式，会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备与临时设施等各类生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本操纵责任或者由公司指定的其它管理部Ho五人力资源管理部门项目成本管理职责1负责项目经理部组建；2确定项目经理部人员配备、考核与薪酬的标准，负责工资表审核，监督项目工资总额;3建立项目经理绩效评价制度六劳务分包管理部门项目成本管理职责1组织劳务分包询价，建立与更新分包商数据库；2根据确定的分包模式，按照规定程序，组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差操纵责任；4负责劳务分包结算审核七材料采购供应部门项目成本管理职责1负责材料供应数据库建立与更新；2根据工程项目的报价要求，做好材料询价制定材料供应方案;3制定材料采购成本降低目标与措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差操纵责任；4根据项目材料供应方案，编制项目材料采购计划，组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同与租赁合同复印件；6监督与检查项目经理部材料消耗情况A机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案与机械设备配置方案，按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标与措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的保护与监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责1质量与安全管理部门，完成质量、安全配置方案确定与成本测算，跟踪监督施工过程中质量与安全成本投入与使用情况；2负责审核质量与安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门，落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本操纵责任十价本分离管理部门成本管理职责1在项目成本主管部门协调下，测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果，确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析十一财务管理部门项目成本管理职责1协助项目及时收回工程款，负责资金分配与平衡；2按照公司规定与合同条件，办理款项支付；3组织项目成本核算，完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理与竣工盘点；⑸负责提供工程节点考核与竣工清算与兑现资料，办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管与返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准，计算现场经费十二合同管理部门项目成本管理职责1评估招标文件，组织总分包合同谈判；2组织编制《项目合同策划书》；3负责指导与协调施工过程中的合同变更与洽商第十七条项目经理部应根据人员与岗位配置情况，明确项目成本管理职责，确定岗位作业成本操纵目标，实施项目责任成本管理第十八条项目经理部与项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本操纵与工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实3组织施工过程中的责任成本操纵、工程节点考核与成本分析;4组织工程施工过程中的变更、签证与索赔管理工作；5组织工程进度结算与竣工结算；6工程款项支付审核二项目经理部商务合约经理下列称商务经理成本管理职责1负责编制与安排项目成本降低额与岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入与岗位作业成本收入；3组织与策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认，审核分包结算，实施竣工工程结算;5负责项目有关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价操纵责任三项目经理部技术负责人成本管理职责⑴负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化;2协助商务经理做好项目索赔、签证与变更工作；⑶承担项目经理部确定的有关管理目标操纵责任2负责项目责任成本核算，记录各项消耗支出，完成收支对比做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任，负责项目费用核销；3承担项目间接费用操纵责任五项目经理部料具负责人成本管理职责1承担项目料具使用与消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划，操纵材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用与退场管理工作六项目经理部机械负责人成本管理职责1承担机械设备租用使用操纵的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用与退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划，操纵材料消耗；3按时提供成本核算资料第四章项目价本分离第十九条编制《项目成本策划书》

（一）项目成本策划由项目成本主管部门组织实施工程管理部门与价本分离管理等部门，在优化的施工方案基础上负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划（下列简称方案策划）与成本测算有关内容；《项目成本策划书》由成本主管部门审核，公司分管领导批准

（二）《项目成本策划书》编制要求合同造价在1亿元（含1亿元）以上或者工期一年（含一年）以上的工程项目，务必按规定内容编制《项目成本策划书》；合同造价在1亿元下列、5000万元（含5000万元）以上，或者工期在一年下列、半年（含半年）以上的工程项目，务必按规定编制《项目成本策划书》的部分内容；合同造价在3000万元下列或者合同工期以半年下列的工程项目，可不编制《项目成本策划书》，但务必在《项目管理策划书》有关章节中安排成本策划内容

（三）编制《项目成本策划书》的时效要求，由各公司规定第二十条编制《项目合同策划书》

（一）为防范履约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，《项目合同策划书》由合同分管领导审批；

（二）《项目合同策划书》的时效要求，由各公司规定第二十一条营销报价阶段项目成本管理

（一）跟踪与筛选项目信息，论证所投标项目的发包方资金与资信情况，完成拟投标项目可行性分析；

（二）项目经理候选人在条件许可时，应介入项目信息跟踪与论证；

（三）确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式与料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；

（四）实施拟投标项目成本估算，评估履约风险，分析竞争对手能力与可能的报价，决定商务报价第二十二条项目中标后，对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料与会议记录（纪要），进行整理与分析，由项目成本主管部门协调，向价本分离管理部门移交上述文件资料第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划

（一）技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人与生产负责人批准后组织实施；

（二）优化并编制工期进度计划；

（三）工程管理部门协调有关部门，确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标第二十四条根据工期进度计划，确定施工过程中考核的工程节点具体考核的工程节点，可在《项目成本策划书》中明确第二十五条编制包含劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下，组织项目标准成本测算第二十七条发放内部招标文件

（一）根据确定的项目技术与其它管理目标，项目标准成本总额及明细构成、项目基本情况，填制内部招标文件，招标文件格式由各公司确定；

（二）向项目经理候选人发放内部招标文件；

（三）暂时不具备内部招标或者以内部竞争形式，确定项目责任成本的单位，能够与拟定的项目经理部，确定责任成本范围，直接讨论责任成本总额（或者标准成本降低率），签订责任书第二十八条项目经理候选人，分析与组织内部责任成本报价

（一）项目经理候选人研究招标文件，分析项目履约风险及其它情况；

（二）项目经理候选人，根据项目成本情况与施工条件，在答疑过程中，与公司洽商责任成本构成，并提出该项目责任成本总额，完成项目经理部对该项目的内部投标第二十九条公司制定评标标准，以合理的低价确定中标项目经理第三十条组建项目经理部，公司总经理或者其授权人与中标的项目经理签订责任书项目经理部人员按各公司规定标准与方法及时完成风险抵押金交纳

（一）责任书通常包含工程项目开、竣工时间，质量、安全、环保与文明施工要求，工程进度、技术进步、CI标准，甲乙双方职、权、利范围，责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准与方法等内容；

（二）责任书务必对责任成本降低额的奖励比例有明确标准与兑现程序，计算奖励方式应使用逐级递减的方法，直至封顶，其奖励总额不得大于责任成本降低额40%o第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目，未能及时完成价本分离与签订责任书时，项目经理部可按照本制度与各公司责任成本明细范围，先行组织施工与实施成本过程操纵，但不得进行工程节点考核兑现待条件具备时，应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作，签订责任书，调整并确定已完工程项目责任成本收支，实施考核与部分兑现的补充工作，登记《项目成本综合台账》的有关经济信息第三十二条项目非责任成本由公司工程管理部门或者指定的管理部门负责操纵，各公司应参考预算管理方法实施考核与奖罚第五章项目成本过程操纵第三十三条公司应按项目责任成本与非责任成本，分别进行操纵

（一）对项目责任成本支出，根据分包合同、消耗指标与工程进度通过规范资金流出程序实施责任成本操纵；

（二）对非项目责任成本支出，按规定的责任管理部门与报价的单价进行考核第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理（下列简称项目成本管理），规范项目成本核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度第二条本制度按下列原则制定

（一）实行法人管项目，推行中标价与项目责任成本分离（下列简称价本分离）落实项目成本管理责任；

（二）实施资金集中管理与材料、劳务集中采购管理;

（三）以《项目成本计划书》、规范项目成本管理基础工作;

（四）建立健全项目成本管理体系；

（五）完善项目成本过程操纵，规范工程节点考核与竣工清算与兑现等成本管理工作第三条项目成本管理原则统一标准、分级负责，三次经营、

（一）项目成本管理工作的检查与考核；

（二）项目成本的领导、组织与职责等管理体系的建设；

（三）从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程操纵要求第三十四条材料采购管理:

（一）直营公司应建立由采购分管领导、采购供应与管理部门、合同管理部门、财务管理部门、有关项目经理部等人员构成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核与批准的制衡措施与业务流程；

（二）直营公司应定期更新合格供应商数据库，建立公司或者区域采购中心，由公司组织采购的材料，应使用统一集中的公开招标形式;

（三）直营公司应制定操纵采购成本目标，并实施考核；

（四）项目竣工后，采购供应或者管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际供应量进行对比分析，报公司成本分管领导审批第三十五条项目经理部应明确岗位管理责任，编制、落实岗位作业成本

（一）在规定时间内编制岗位作业成本与项目责任成本降低额，报公司成本主管部门备案；

（二）项目责任成本降低额是项目经理部在施工过程中所遵循的成本操纵节余目标，项目经理部应制定全面的成本操纵实施方案；

（三）根据工程进度计划与《项目成本策划书》，编制区分工程节点的项目责任成本操纵指标或者降低额；

（四）项目责任成本的操纵计划，应在责任书签订后的规定时间内提出年度项目成本操纵计划在上年12月15日前报出，根据工程进度情况，在年中可做出调整第三十六条材料组织与供应

（一）项目经理部应按公司的有关规定，及时提出材料需求计划；

（二）采购供应部门根据工程进度计划、工程节点操纵计划与材料储存定额，组织材料计划供应；

（三）供应至项目经理部的材料总消耗量，周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间，应按预算指标执行；

（四）施工过程中材料预算消耗数量或者投入时间、投入数量的调整与变更，应在合同变更或者调整时，按公司规定方法与审批程序执行；

（五）发生超预算需求时，应得到分管领导审核与公司总经理或者其授权人批准第三十七条材料验收与保管

（一）项目经理部按规定组织验收，验收时至少应有采购人员、验收人员、项目值班等三人共同参与签收、确认；

（二）供应至项目同时不能直接入库保管的钢材、砂石、红砖或者砌块、周转材料等大宗材料，应有消耗或者领用责任人参与验收其验收、保管责任在分包或者其它有关合同中约定第三十八条项目经理部对责任成本实施过程操纵

（一）施工前，项目商务经理根据每项工作内容的岗位作业成本与相应的工程节点，确定成本操纵指标责任工程师签发《施工任务书》、《限额领料单》等，负责实施过程中实际消耗操纵《施工任务书》与《限额领料单》累计签发的各项实际消耗量，不应超过项目责任成本所操纵的预算消耗量在发生变更或者签证情况时，也不同意超过经调整后的预算消耗量一旦超过立即报告项目经理与公司成本主管部门，检查原因、提出计策、追究责任

（二）施工过程中，管理人员应针对本岗位作业对象，组织施工生产，操纵消耗量支出发生超支时，应得到项目经理与项目商务经理批准，同时查明原因，提出解决方案

（三）工程节点内容完成后，项目商务经理会同有关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位作业成本或者消耗操纵指标，计算与确定节超量与节超额，报成本会计与项目经理审核

（四）项目经理部应根据施工动态情况，调整施工安排与进度计划第三十九条施工过程的变更、签证、索赔管理工作

（一）变更、签证、索赔的具体实施，由项目经理部组织进行，公司工程、合同与报价主管部门，提供支持与协助；

（二）《项目合同策划书》应对变更、签证、索赔进行分析与策划安排；

（三）根据变更、签证、索赔情况调整项目责任成本总额第四十条项目施工过程的责任成本调整方式

（一）施工过程中发生的合同调整，由项目商务经理负责工程量计算与计价，公司报价管理部门审定后，报发包方确认;

（二）项目商务经理向公司成本主管部门提出报告，调整项目责任成本;

（三）公司成本主管部门负责协调，价本分离管理部门审核，报经成本分管领导批准后，调整项目责任成本总额工程项目竣工后，应及时办理生产要素退场，项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算与项目清算外，其它人员应全部退回公司

（一）项目商务经理根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、有关可调整造价的政策与意见，变更、签证与索赔资料等，编制工程结算书底稿，报项目经理审核；

（二）公司报价管理部门，组织工程、技术、材料与财务有关人员审核工程结算，报公司总经理或者其授权人批准；

（三）与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价第四十三条项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料第四十四条项目风险抵押金返还:风险抵押金按公司规定与项目管理目标的实际完成情况考核其退回程序与方法由公司规定第四十五条工程项目尾款清收应表达项目经理第一责任人要求，分清工程尾款不一致阶段，落实清收工程尾款责任，及时收回工程款第四十六条工程保修费用，按责任书或者公司规定计算第六章专业分包成本操纵第四十七条各项专业分包工程均应纳入项目经理部操纵范围，包含发包方指定与本企业委托的分包商第四十八条所有分包单位应与公司签订分包合同发生合同条件变更时应得到公司总经理或者其授权人批准

（一）分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容，合同内容除满足合法性条件外，应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核与批准等相互制衡内容

（二）分包合同应在分包工程开工前签订，如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的，应在开工后十五日内签订分包合同分包合同未签订不得支付分包工程款，如因特殊原因需要借款时，应得到公司总经理或者其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或者担保，且借款手续应完整

（三）公司按照分包合同规定，严格分包结算审批

（四）项目经理部是具体的履约管理单位，依照合同实行分包成本过程操纵第四十九条合同履行过程中，项目经理部与公司按照成本管理重点，审核与批准分包请款申请，严格付款程序，按《中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法》执行

（一）所有工程款应进入公司收入账户，由公司财务管理部门负责监控；

（二）项目经理部按期分析与审核分包单位提供已完工程实物量，填写《工程项目分包结算单》；

（三）项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单，结合分包完成情况、料具进场情况与合同付款条件，审核具体的付款明细合理性与合法性，填写《工程项目款项支付申请表》；

（四）公司根据规定的程序办理分包工程款项的审核与批准，财务管理部门具体承办分包款项支付通常情况下，根据合同条件与已审核、批准的当期分包完成情况办理付款手续；为防范劳务或者经济纠纷，公司应定期评价分包商资信情况，对有关分包商可在分包合同条款中明确使用委托付款方式，具体支付时区别下列情况处理劳务人员工资按照分包单位提供的收款人明细、有效的委托付款书与收款发票（收据）直接支付到劳务人员工资卡中，同时每发放一次应在一定范围内予以公布支付大额材料款或者租费时，应根据分包合同、分包结算发票、有效的委托付款书等资料，由公司直接支付供应商或者有关单位其它要素款项支付，须由分包商提供分包结算发票、有效的委托付款书、收据及分包商与有关单位订立的合同，直接将款项支付有关单位或者要素提供者分包商管理机构发生的费用，在总的操纵额度内从严把握

（五）特殊分包模式或者分包商，对其账户应实行共管方式，按合同与其它约定条件，严格分包商的资金对外支付第五十条分包施工过程中，所有的分包签证应在分包合同中明确，务必得到公司总部或者公司授权的分公司批准，方为有效，分包签证不应大于公司与发包方的签证收入第五十一条分包单位所有生产要素进场，项目经理部应实行过程操纵

（一）做好劳务人员进场数量核实，办理劳务人员身份登记与工资卡；

（二）分包单位自购材料进场时，项目经理部有关人员须共同参与验收，使用或者耗用过程中，项目经理部应做好记录；

（三）分包单位或者从其它单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时，应共同参与办理手续，使用过程中，按期记录使用情况同分包单位一起操纵租赁费用发生；

（四）项目经理部应对分包商的生产要素消耗与使用情况进行监控，掌握分包进度与完成情况，防范分包款项超付第五十二条分包工程完成后，其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审与公司审核、批准分包结算生效后，按照付款条件，在分包合同规定的额度内，办理工程款项决算与后续款项支付第五十三条项目经理部各类印鉴只能用于本项目的有关管理活动，不得用于任何合同的签订，同时严格印鉴批准与使用程序项目经理部与公司均不得以任何名义与形式代替分包商与其它单位签订各类合同，也不得提供任何形式的担保第七章项目成本核算第五十四条成本核算应以工程项目为对象第五十五条划分期间费用与工程成本的原则

（一）公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用，在期间费用的营业费用、管理费用与财务费用等有关明细科目列支；

（二）项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用，在工程施工一合同成本的有关明细科目列支第五十六条项目合同收入分为合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等第五十七条工程项目收入、支出，按有关规定设置有关科目与辅助核算第五十八条直营公司应按照总公司规定的确认标准计算收入第五十九条工程节点考核成本发生节余或者超支时，其差额部分比照合同调整收入处理，重新计算与调整合同成本、合同毛利及合同毛利率，调整累计已确认的收入第六十条收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加与企业预算利润划分第六十一条项目成本支出包含项目责任成本与非责任成本两部分，通过辅助核算予以表达凡属于责任书约定范围内的各项支出应做项目责任成本的辅助核算第六十二条正确计算实际成本支出根据建造合同会计准则确认当期合同收入，正确归集与核算当期合同成本实行岗位作业成本考核时，应明确岗位作业成本对象，其支出应由岗位责任人签认第六十三条项目所有生产要素耗用的计划单价，应与项目责任成本计算与确认的单价一致，其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致送人、报送时间与具体质量要求第六十五条项目成本核算实行会计核算法方式第八章项目成本分析第六十六条直营公司应开展项目成本分析，明确项目成本分析的重点、方法与程序项目成本分析由事前分析、事中分析与事后分析构成，事前分析通过项目成本策划完成第六十七条按季度开展项目成本分析内容应包含中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析;投标报价信息统计分析与公司确定的其它分析内容第六十八条施工过程中，项目经理部应按月或者工程节点进行项目成本分析内容应包含岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况与公司确定的其它分析内容第六十九条项目竣工结算后，项目成本分析的内容应包含工程报价与竣工结算情况；要紧材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；《项目成本策划书》、《项目合同策划书》执行情况与风险防范与策划执行结果等分析第九章项目成本考核第七十条局对直营公司考核指标包含主营业务利润率、成本费用占主营业务收入比重等，考核结果纳入直营公司负责人年度经营业绩考核体系之中，以年度《经济责任书》的方式予以确定第七十一条局直营项目的考核与兑现另行规定第七十二条局对直营公司的考核方法与程序

（一）财务管理部门提供经中介单位审计后的直营公司年度会计报表；

（一）审计管理部门根据核算资料与成本主管部门提供的责任书、考核兑现等资料，实施审计与确认；第七十三条直营公司对项目经理部的责任成本工程节点考核

（一）由项目经理组织，根据《项目成本策划书》所确定的工程节点考核；

（二）当工程节点的工程实物量完成后，项目经理部商务经理与公司成本主管部门，共同组织工程进度与消耗盘点，计算、确定工程成第二章项目成本管理通常要求第六条项目部项目成本管理内容

（一）领导与组织项目成本管理工作，建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现

（二）制定项目成本管理有关操作流程、项目成本定额，项目成本过程操纵等操作性文件；

（三）建立合格的供应商与分包商等基础数据库，实施材料集中采购与劳务集中招标；

（四）制定统一标准的分包与采购合同文本，批准非标准分包与采购合同文本；

（五）组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现负责合同策划与项目成本策划，编制《项目合同计划书》优化与确定施工方案、实施价本分离，组织材料的采购供应与消耗总量的操纵、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；

（六）确定授权范围，指导、检查与考核项目成本管理工作；

（七）通过资金集中管理与收支两条线建设，实施项目责任成本的总体操纵与资金收付的规范管理；

（八）定期组织项目成本分析；

（九）组织与指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内，负责项目成本过程管理

（一）负责项目合同策划与项目成本策划、编制《项目合同策划书》与《项目成本策划书》，优化与确定施工方案、实施价本分离、实施成本收入与支出，其中项目责任成本收入应得到公司价本分离管理部门的确认；

（三）计算当期项目责任成本节超公司财务管理部门负责核算，项目成本主管部门负责审核根据公司规定与责任书约定的条件，成本主管部门通过审核与确认，提出工程节点部分兑现奖罚意见，经公司成本分管领导审批后，公司人力资源管理部门编制奖罚表，财务管理部门安排发放或者收款

（四）工程节点考核兑现，不应超过应兑现额的40%

（五）未完成价本分离的工程项目，不得进行兑现第七十四条项目经理部岗位作业成本考核

（一）项目岗位作业内容完成后，项目商务经理、成本会计，按规定的方法与程序归集岗位作业成本；

（二）考核岗位成本指标完成情况，结合工程节点安排部分兑现；

（三）项目经理部所有岗位作业成本的考核兑现总与不得大于项目经理部工程节点考核兑现总额第七十五条竣工工程项目的考核与兑现，由项目经理部提出申请并提供基础资料，有关管理部门审核、审计与确认，按规定的程序完成审批后，及时发放兑现第七十六条确认竣工工程项目责任成本总收入

（一）根据工程项目竣工结算价，项目经理部提出项目责任成本总收入申请；

（二）成本主管部门会同价本分离管理部门，确定项目责任成本收入总额；

（三）成本分管领导负责审核，总经理或者其授权人批准第七十七条确认竣工工程项目责任成本总支出

（一）项目成本会计根据项目核算资料，归集全部项目责任成本；

（二）根据已退场生产要素及其价值，调整责任成本实际支出；

（三）财务管理部门分析与审核项目总成本支出第七十八条确认竣工工程项目责任成本降低额并兑现（-）财务管理部门审核项目责任成本收支情况，计算降低额；

（二）审计管理部门审计、确认，未同意审计的项目不得进行兑现;

（三）项目成本会计，根据公司管理制度与责任书规定，计算应兑现金额，根据累计已实际兑现奖励金额，提出兑现补差申请；

（四）按规定程序对兑现申请完成审核与批准程序，兑现至个人第十章附则第七十九条项目成本档案管理，按《中国建筑工程总公司建立项目综合成本档案管理的规定》执行第八十条本制度工程部负责解释第八十一条本制度自下发之日起执行本过程操纵

（二）组织材料采购供应与施工过程材料消耗总量的操纵、工程节点考核与部分兑现；

（三）在资金集中管理模式下，根据合同与要素结算情况，办理资金收付，操纵项目成本支出；

（四）在总部授权的情况下，与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现第八条项目经理部根据公司管理目标，承担项目履约过程中的项目责任成本操纵

（一）参与价本分离工作，签订责任书；

（二）落实岗位作业成本责任，实施责任成本过程操纵；

（三）完成工程进度结算，按期收回工程款；

（四）绘制《项目资金成本收支操纵图》，按月、按工程节点开展成本分析，提出兑现方案；

（五）办理并保管与上交工程索赔、变更及其它签证资料；

（六）办理竣工工程总、分包结算，提供项目责任成本考核兑现基础资料；

（七）在公司授权范围内，组织对部分或者零星材料采购，承担相应的材料采购成本差异第九条局总部统一按本制度，制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程第十条局总部按法人管项目原则，规范资源配置:

（一）项目经理部人员由局总部统一配置与调整项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作对项目成本管理的有关工作能够实行一岗多职的工作责任制；

（二）资金按局集中管理的规定，实行收、支两条线管理；

（三）分包商的招标、合同签订与结算审批由局总部与直营公司统一组织；

（四）总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁与管理直营公司与项目经理部在上级授权范围内，承担材料采购与供应第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组，协调与领导有关成本管理工作由总经理或者总经理授权人分管与领导成本管理工作对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现第十二条局总部负责制定项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法（即价本分离办法），制定项目成本核算办法与项目成本绩效考核兑现办法逐步实现生产要素的集中采购与供应管理制定分包采购（包含劳务、原材料、机械设备与料具租赁等）标准合同负责批准各单位的非标准采购合同等工作指导、检查、督促各直营公司与项目经理部的项目成本管理工作负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理与阶段考核，竣工后的项目清算与兑现第十三条局项目成本管理分管领导职责

（一）领导、组织并协调项目成本管理工作，制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法与程序负责组织考核局直营项目；

（二）组织制定与修改项目成本管理实施细则与操作流程；

（三）参与局直营项目合同策划书的编制，组织与批准项目成本策划、价本分离；

（四）负责局直营项目成本的过程监控，完成工程节点考核、部分兑现与竣工项目成本结算、审核兑现的工作；

（五）定期或者不定期组织召开项目成本管理经验交流会与典型项目简报的公布第十四条局总部有关部门项目成本管理职责

（一）工程部

（1）工程部为局成本管理主管部门与日常办事部门，牵头组织局总部有关部门建立健全各项成本管理制度

（2）承担要素管理与施工过程的成本操纵工作要紧包含制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法

（3）负责局直管项目的生产要素监督管理工作

（4）负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作

（5）建立项目管理体系，制定与修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具与专业分包）的采购供应等管理办法负责落实项目成本要素管理与过程操纵，监督、指导直营公司进行项目成本策划与施工方案优化6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经7定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况二市场营销部1负责制定与修改标准成本定额、落实标前成本测算与中标项目的报价交底工作2负责中标项目报价交底的管理工作三财务部1负责成本核算、信息反馈与成本预警工作2组织对直营公司或者项目部的成本考核，并做出公正的评价3跟踪与全面掌握从中标起至竣工结算与项目责任成本考核止的各项成本活动情况4负责局直管项目现场经费测算与局直管项目成本核算指导、管理工作5建立项目成本核算的有关制度，负责项目风险抵押金管理组织核算项目责任成本6落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议组织项目成本管理工作检查1负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订，落实项目价本分离、项目履约与竣工结算管理

（2）负责标准成本定额制定与修改、项目成本策划、价本分离与竣工结算管理

（3）负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订其中实行总承包的项目，由局总承包单位负责签订项目责任成本合同

（五）技术质量部

（1）负责质量成本管理，编制质量成本定额

（2）负责测算局直管项目的质量成本

（六）安全环境部

（1）负责安全成本管理，编制安全成本定额

（2）负责测算局直管项目的安全成本

（七）人力资源部

（1）负责直营公司项目经理部的组建与项目经理部的人员编制与配备

（2）负责局直管项目工资表的审核，操纵局直管项目工资总额

（3）负责项目绩效考核办法负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作

（八）资金部负责建立项目资金管理制度，进行资金流入分解及资金流出的程序与额度管理

（九）党委工作部负责制定项目CI标准与相应的成本支出负责局直管项目CI成本测定

（十）审计部

（1）工程竣工后，审计项目结算收入与项目责任成本收支情况，确认项目责任成本节余，审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；

（2）对重点工程项目实施过程审计，重点工程标准由局领导确定

（3）负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计与对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计与确认负责重点项目的阶段审计与项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告，并对大型、特大型项目提出兑现意见第十五条直营公司项目成本管理职责

（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实

（二）按期完成项目责任成本测算，及时签订项目成本合同，通过集中采购或者与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管与耗用管理

（三）通过项目成本策划，落实各项生产要素的供应方式，确定每个项目责任成本考核阶段与兑现

（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查

（五）负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等有关规定确保对项目所使用办公器具、设备完整与责任的可追溯性。