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成本变与不变的学问⑴（-）成本概念1成本的定义取得财物或者劳务、并能够用所付价格（或者务必于将来支付款项）加以衡量的代价，称之成本我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总与，它不仅包含我们所花的钱，还应该包含为此花费的精力在评估所取得的财物或者劳务的价值时，成本就是资产;2成本分类图6・1成本分类示意图
①制造成本制造成本，也称生产成本，是指原材料经生产程序而成为制成品时所发生的一切成本，包含直接材料、直接人工与制造费用
②直接材料直接材料，也叫要紧材料成本，是指在生产中直接构成产品要紧部分的材料成本
③直接人工直接人工，是指在生产过程中所投入直接从事产品加工的人工与工时，包含工资、福利、保险等费用制造费用制造费用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分摊方式而归属于产品制造费用又包含间接材料、间接人工与其它费用间接用于制造，或者虽直接用于生产，但价格低且不易辨认的原料指并未直接参与产品制造的人员工资、福利、保险等费用指水电、照明、保修、折旧、动力等与制造产品间接有关的费用指公司行政管理部门为组织与管理经营活动而发生的各类费用指公司因产品销售活动而发生的应由企业自身负担的费用又称财务费用，是指企业为筹集资金与经营资金所发生的费用3固定成本与变动成本
①固定成本在一定时期与•定生产业务范围内，与生产多少无关，不受其增减变化影响而固定不变的成本叫做固定成本
②变动成本在一定时期与一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本称之变动成本营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，宜接材料与直接人工属于变动成本，而制造费用则属于半固定半变动成本
（二）为什么要降低成本？1成本、售价与利润追求利润是企业经营的重要目的之一根据通常之常识，能够轻易得出结论利润=售价一成本核算（6-1）用数学方法稍加变换，（6-1）式能够转化为售价=成本+利润率（6-2）成本=售价一利润（6-3）以上三个公式从数学的角度大概完全一样然而，从经营的角度来看，却大不相同
①特殊问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或者不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称之特殊问题
②改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称之改善问题2问题意识的形成
①问题的再认识面对问题，应有正确的心态去认识有比较才有问题把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进好，还要更好不断挑战新的目标，追求卓著，才能不断进步越早发现截止容易解决问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理面对问题才能解决问题问题是不能躲避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对危机就是转机面对危机，予以处理，就会有新的进展机遇
②阻碍问题意识的大敌下列的错误观念往往影响了问题的发现与解决差不多；没关系；没问题；没办法、不可能；没面子；抗辩、攻击
③问题意训形成的条件存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状:烈实现目标的信念乃至意愿目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题表6-7建立问题意识的要点2问题的分析与解决
①问题的表达方要将问题用5WIH具体化What什么事？Where发生地点？Who责任人是谁？When——发生时间？WhY——为什么发生？表6・8问题分析表
②问题的种类与要点发生型问题已经发生的问题，重点是在用什么最佳节的方案解决探索型问题精益求精，不断改善与强化设定型问题即今后何去何从的问题，连续现状，可预见不久会发生什么问题
②解决问题的步蛛解决问题，实际上也是一个PDCA的过程，如图6-6所示表6-6解决问题的综合步骤
（二）工作改善的方法、技巧1改善的目的
①求效率一一更少的资源，做更多的工作
②求品质一一力求一次做好，不出级漏
③求安全一一避免工业伤害的发生
④求经济一一降低成本、增加效益
⑤求效果一一提升士气，创建良性的企业文化2工作改善的观念投入没有全身心的投入，不可能有好的改善创意你好、我好、大家好，改善是双扁的策略资源有限、脑力无限相信人潜能，特别是众人的智能挑剔正是由于有精益求精的精神，才会有不断改善的做法整体共识把团队利益放在第一位推断好坏有基本的推断力“客户”导向熟悉客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进
⑧随时随地改善是无止境的，应随时随地有意识去发现问题表6・9改善的十种基本精神表6/0改善的十大抵抗.那种东西没有用！.确实是这样，但我们厂里则不一致！.尽管是个很好的方案，但一一.成本无法再降低！.我们也一直这样努力着！.不喜欢同意别人的建议而做.要降低成本，品质一定会随着降低！.上前不是很理想吗？为何要改？.这种方法行不通，早在20年前我们已经尝试过了!.我们对这件情况最清晰了！3常见的改善方法
①剔合排简法
②改善的12要点；
③脑力激荡法；
④愚巧法；
⑤3MU检核表；©5WIH法；
⑦4MIE法；
⑧动作经济原则
⑨缺点列举法；⑩希望列举法；⑪水平思考法；⑫IE手法；⑬VE用法；⑭QC手法4剔合质量简法
①剔除一一此项作业（动作）可否剔除;——项作业经努力可否消除掉；一一可否减少工作环节或者时间；——是否能够不必搬运；一一是否能够减少作业人数
②合并一一几个作业可否同理进行；-几项作业可否合并进行；-工程分割是否合并进行；—工程之间负荷平稳度如何；—检验工作能否合并
③重排一一作业顺序可否重排；—工作流程可否重排一一工厂布置可否调整；—物流线路可否改变
④简化一一有无更简单的替代方法;—工具可否改善；一—可否机械化、自动化；—全检可事改成抽检；—检验的量可否减少一一可否缩短搬运距离；—可事减少库存5改善的12要点63MU检核法所谓3MU法，即利用对周转的种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点表6-123MU检核表问题是什么？现状调节杳改善构相为何不顺利该想想办法想想R的及机能事理手段与目的想想其背景及其所占位置现状为何全面地调查区别之后加以整理数量化看看5W1H的疑问为何会这样改善案的评价这样做会如何（12要点）没有自信的事问其它人此案实施以后会不可能有问题发生有无必要者遗漏改善前与改善后比较看看要花费多少钱能节约多少做做看，试试好坏实施时会不可能烦恼简单的自己做实施时要示得上司之认可实施后是否具有不好的地方确认实施结果跟催到结果能安定为止不要使得再回到原先的情形是否具有更好的方法图6-7改善的六阶段及其步骤
（三）推行改善提案活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措表6—13改善提案书口管理提案NO.口技术提案年月日五谁有资格打“价格战”
（一）确立竞争优势1波特的差异化竞争优势日益猛烈的市场竞争，导致企业间的价格战争愈演愈烈如何在竞争中确保优势，美国的波特提出要建立差异化的竞争优势，大致有下列情形
①成本领导同样的产品与服务，价格比竞争者低，则具有价格竞争优势
②产品差异化产品的差异公有两种a.同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好b.同样的产品，在品质、服务、功能上比竞争者优异，能够获得更高的价格2企业的体质改善中小企一业要在高品质、低价格的市场竞争中求生存，获取相对的高利润，只有从内部成本操纵着手，大力从事改善的活动，才能立于不败之地，参出错图6-8一材料成本降低—人工成本降低_制造费用降低图6・8企业体质改善策略
（二）企业成本管理的自我诊断1成本管理的实施状况
①设计上的成本管理表6-14设计上成本管理查核表
②调度上的成本管理表645调度上的成本管理查核表调度上的成本管理自我查核要点.常备资料是否根据库存管理体系降低成本？且防止断料？.是否根据发包批量、契约方法与付款条件等方面研究降低成本？.是否根据替、容许成本、标准成本等操纵发包价格？.是否进行专家估价、比价，力争降低采购单价？.是否用成本分析表做好价格预估的资料？.是否比较内制与外包的加工费用？.是否根据熟练度或者订购量，对继续发包的外包品实施降价？.是否对外包价格进行监查？.在盘点时如何处理不用之库存品（呆、剩、废品）
③作业上的成本管理表6-16作业上的成本管理查核表作业上的成本管理自我查核表一.现场管理者关于成本意识是否重视？.在现场作业员与管理者，关于成本管理是否有共识？.是否将作业改善的成果以金额表示出来？.是否为了合理化而设定设备投资额的基准？.是否计算设备投资的费用、节约额、偿还期间，并桦其适当性？2间接成本费用降低之要点1）保养及保护作业包含工厂建筑物、用地、设施、设备等之维持及修理，并包含机械设备、设施之安装及现代化等作业在内2）材料管理包含为托运材料及制品乍收受至发货所需之劳务费与器材3）书面作业包含各类记录之储存，对内对外之接洽文件，各类报告，使用之设备、电脑、器材及消耗品费用，及间接人员的劳务费用4）品质管制检验试验、统计品管、再加工及其劳务、机器、消耗品、监督费等5）幕僚作业生管、仓储、正、生技、行政、财务及其它工厂管理费用等6）工具与消耗品包含工具零件类、修补用消耗品、各类油品、低值易耗品等等3成本降低的25个问题表647成本降低的25个问题
①售价主义（6-1）式的经营思想是产品利润取决于市场售价的高低这种理念，是成本相对不变，因此市场竞争的结果，必定是任人宰割比如，某产品原售价10元，成本为9元，则利润为1元当市场竞争猛烈，导致售价下降至
9.5元时，则其利润变为
0.5元
②成本主义（6-2）式反映的经营模式是产品的售价与利润以产品的成本为根据这种理念，完全是根据成本来确定价格，只有在垄断企业与计划经济的状况下，方能生存，我们称其为垄断主义比如，某产品成本为9无，利润为成本的10%即
0.9元，则售价为
9.9元假如因经营情况变化，成本波动为10元或者8元，而利润率相对不变时，则售价分别为11元或者
8.8元
③利润主义（6-3）式反映的经营模式是以产品利润目标来设定目标成本如某产品利润目标为I元或者10%市场售价为10元，则目标成本为9元，假如市场售价为9元，则成本应操纵在8元（利润目标1元）或者
8.1元（利润目标10%）这样的企业在市场竞争中必定会立于不败之地可见要确保利润，即确保生存，务必要设法操纵成本降低成本2神奇的倍数众所周知，要增加利润，要么增加营业额，要么降低成本，哪一种方式更有效率呢？请看下例某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元
①当营业额增加或者降低时利润变化状况表6营业额变化对利润的影响可见降低成本的收益比增加营业额的收益大得多.从表6-2要以得出结论:降低成本10%能够啬利润4倍！二浪费——成本之贼
（一）降低成本的责任负责成本计算的是财务部门与其它有关之事务部门，但是实际负责降低成本的是开发、技术、生管、品管等现场部门1标准成本的意义所谓标准成本，是指在标准的操作率下，关于标准的作业方法，适用标准的效率与标准成本率计算出的成本
①操作率操作率对折旧费用的分配率有影响
②标准作业方法标准作业方法决定了标准时间与材料使用量
③标准效率标准效率包含作业率、流淌率、良品率、成品等
④标准成本率标准成本率包含薪资率、制费率与材料单价等2短期性的成本管理短期性的成本管理，就是将实际成本操纵在一定的范围内，昼接近标准成本，具有维持目标成本的性质，其步骤如图62图6・2维持目标成本的步骤3长期性的成本管理长期性的成本管理，是透过各类改善活动，将标准成本本身加以降低的活动，具有改订标准的性质，通常包含
①设计变更；
②生产方式变更；
③作业方法改善；
④作业效率改善；
⑤成本率改善4现场人员在成本管理上的责任现场人员在成本管理中起决定性的作用，由于其工作性质的因素，在降低成本的工作中，通常都是逆向思维方式即从消除浪费着手，以此来降低成本
（二）浪费在哪里笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，因此拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制1不良的浪费从设计到出货，有许多不良产生并引发其它的费用，包含
①设计不良；
②采购不良
③制造不良；
④高速修理；
⑤返工返修；
⑥客户退货；
⑦检验增加等等2物料的浪费
①不良品的浪费
②制造过多的浪费；
③库存过多的浪费；
④失落短少的浪费；
⑤单价过高的浪费；®规格过高的浪费；©因设计用量太多的浪费等等3人手浪费
①间接人员；
②搬运；
③取放；
④等待；
⑤重复；@步行；
⑦停工待料；
⑧设备闲置及故障；
⑨熟练度不足；⑩未借用设备工具；⑪动作不当；⑫作业不平衡；⑬作业者更换等等4时间浪费
①人手浪费导致的时间浪费;
②处理不良的浪费；
③换模换线的浪费；
④无效作业的浪费等等5其它浪费
①自动化的浪费；
②能源的浪费；
③资料的浪费；
④工具、设备的浪费
⑤空间的浪费；三降低成本的方法（-）成本降低的原则与步骤1降低成本的基本原则成本降低的做法，就是要将浪费变为节约，让各项无效支出尽量减少，其执行的基本原则有
①要持之以恒，滴水穿石，积少成多；
②务必有全面周详的计划
③掌握现场各咱充分的资料；
④注意发掘机会，不放过任何疏漏2成本降低的种类
①强制降低法在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，研究方案，经达成任务
②经验降低法分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行
③计划降低法以有计划的行动，作合理的递减，这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织与持续性的方案，包含整个企业内各要紧业务机能与经办人员在内，并以计划、执行、考核方式加以办理计划降低法，务必有一定的目标，如预算或者标准成本等这种目标是经科学化的研究而来龙去脉，因此有合理的数据，考核更有客观的标准因此，此法是最佳的一种方法3降低成本的步骤
①全面动员、通力合作
②观察工作、寻觅机会
③决定先后订立次序可能节约的数额；实行所需的时间需要付出的代价；执行所需的人力；各部分工作的现况
④合理的核减次序表，应符合下列两项原则以实施较易，见效较快的计划优先列入；同时实施的计划，不宜过多⑹分析计划逐步改进A在不改变工作方法与处理流程的原则下，改善现状:使用专用设备；裁减冗员；减少废料；克制存料；•缩减过多的加班费用等等B借改善工作方法而产生降低成本的机会C借改良或者增置设备而产生降低成本的机会
⑥按照计划付诸实行
⑦监督实施考核结果
（二）成本降低的实施范围1材料成本的改善方法f采购方针之改善「多家估价比价L国内国外采购对比一》采购单价决定方式之改善一一单价估价（成本分析）一》采购方法之改善匚整批采购现金采购材料成本之改善」材料更换价值评估分析V.ET刷造方法之再检讨-制造方式之改善材料使用量之节约-►回收率之提高材料问收率不良率之降低品质管制f岭收检查之合理化重点检验忖料管理j管理业务之改善业务效率化成本改善除根据上述各项检讨改进外，尚须注意下列要求
①原材料形状、包装形态之检讨及选定的成本;材料使用量、损耗率之计量及决定；采购品、采购单位之检讨及决定；采购厂商、采购方法之检讨；接收方法之检讨；保管、出库之规定与执行检讨；付款方式的检讨采购交期之管理；采购品质之操纵库存成本、存货缺失、折扣之管理；废品、次品的处置2加工成本改善方法加工成本之改善，可由降低人员加工费与设备加工费两方面着手降低每一7;人之人一立成本用女性员工代一替男性员工一降低员工年龄一减少加班费-—降低每人之人工成本提高生产力加工成本一之改善降低人员加X费降低人一员加匚费察V~缩短免J动时间7•A.i叫:也二~_实施少-人化提升利用率—实掘自动化一।F、姓1A/…3由动化、机器人一引进少人化技巧」，一减少劳动之浪费一工作环境之改善增加作业时间——提高出勤率-一增加作业天数-一人操-俺二一实施自动化一「缩短准备时间缩短净加-一工时间—改善加工方法提高七气自动化（FA）固有技术之改善工作环境之改善缩短运作时间缩短无效率时间一把多余时间适正化--实施余力管理——调度」实施效率管理--作业现场生产管理_备一■:加，二工:费降低段匚备廉以费率1降低设备一做定加工一・费率「廉价购买商性能设•备使川在酎用珏数内-亡士7匕等%一~口设备管理加长使用寿命•L加长开动时间—窗设自•您操作_降低设备_p二比例加工康一;减低动力及其他如用一帝省能源减低其他变动费用一一口节省资源图6-4加工成本之改善3外包加工方面的成本改善方法外包加工成本的改善，可由降低单价、抑制多余的订购、引入内制、减低外包管理费等方面加以检讨，如图6—5；一使用指定价方式改善估价方式一一I全面成本分析降低外包单价_重新检讨设计图防止涨价涨价计策降价计策一一订购量之适正化抑制多余的订购引入内制减低外包管理费图6—5外包加工成本改善方法4技术方面的成本改善方法1）减少浪费；2）减少损坏；3）更新设备；4）改良工厂布置；5）改良机器、工装夹具；6）改良产品设计；7）更新制造程序；8）开发新产品；9）改进装配方法；10）配件标准化5管理费用方面的成本改善方法1）考核办公人员的工作；2）减少差旅馆费；3）减少通风费用；4）取消不必要的办公室5）减少间接人员；6）操纵间接人员加班时间7）办公用品预算操纵；6运输与仓储方面的成本世纪改善方法1）货物储存进然有序2）利用低费率运输；3）每次运送，力求最大量；4）仓库地点、符合物流最适化；5）压缩库存，减少仓库面积；6）充分利用空间，增加单位面积库存数;7）物料编号与计算机化管理推动7会计方面的成本改善方法1）准确程度，适可而止；2）避免过度记载，如简化存货记录等；3）计算机化推动
（三）成本降低方法知多少1业务改进的“六何”（5W1H）检讨法改进业务，能够根据下列步骤1）找出所要改善的目标或者问题；2）收集现行办法，并熟悉其细节；3）与5WIH（六何）的方法，对该业务的各个方面加以检讨;4）提出改善办法；5）推行新办法表6—3现场“六何”自查表2标准化与简单化是节约成本的基础企业内，几乎所有的工作与业务，都能够应用标准化与简单化原则标准化的功能大致能够归结为下列三条:1）储存企业的技术与信息，转化成为企业的资产；2）工作方法有根据可循，减少不必要的沟通；3）简化产品、物料的种类简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节约人力时间、材料表6—4标准化简单化的效果3运用工作改善的方法与技巧此部分将在下文全面介绍4开展各类管理活动
①改善设备、环境的5S、TPM等活动；
②改善品质的QCC、ZD（零缺点）、TQM等活动:
③改善效率的旧活动；
④价值分析（VA）与价值工程（VE）;
⑤推动CD运动与全员成本管理活动
（三）价值分析1何谓价值分析价值分析系研究产品材料、劳务之成本与功能，在不影响原有品质与效能条件下，改良设计或者制造方法，或者变更供应商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动价值分析的任务，能够简单表示为下列公式V=F/C或者V=Q/P其中V指价值，F代表功能，C代表成本，Q代表品质，P代表价格价值通常可分为中类
①使用价值产品在作用时，所具有之实质功能与品质，而能满足客户个体户的程度
②贵重价值产品所具有魅力或者其它特性使人产生占有偏爱的程度
③交换价值产品所具有之交换其它物品或者服务之能力
④成本价值制造产品所需各项直接、间接费用之总与价值分析所追求价值，是能满足产品或者服务所需之功能的最低成本，可获得的使用价值功能，可分为三种
①基本功能指设计产品之要紧目的，可具有一种或者多种功能
②次级功能指支持基本功能之功能，系由特殊设计研究而来
③无益功能对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能就理论上而言，基本功能不可或者缺，次级功能与无益功能愈小，则价值越高特别是无益功能，是成本抑减计划中应以削除的部分2价值分析的原则与对象价值分析的原则，要紧在使产品的功能明确化，运用比较法评估其功能，并思考抑减成本之代用方法其基本上确定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，若非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用却没有增加相应的销售收入价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大选择时，将各类产品依价值总成本之高低排列，选择其最大者，并结合下列原则
①从有问题的开始；
②生产数量较多者；
③成本较高者；
④复杂产品，需标准化、简单化者；
⑤技术水准低之产品；
⑥紧急设计之产品；
⑦新设计之产品；
⑧运用柏拉图，选定全年度俏售额中比例大者，或者高价产品，或者每所生机盎然花费最多之物品（即以ABC法分析工
⑨3价值分析的技术多数价值分析之关键技术，并非创新或者革新性技术，而是有系统运用于实务中，以获取最高价值要素，表6-5列出价值分析的21项技术表6-5价值分析21项技术四工作改善的技巧与方法
（一）问题与问题意识1问题的定义现场管理者在降低成本方面最大的奉献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识问题就是现状与目标产生差距，不明白原因，需要明白原因，同时需要解决的情况企业中常见的缺乏问题意识的现象
1.同样的问题重复发生
2.不良率持续偏高
3.5S工作表面化不完全
4.缺乏作业指导书，或者标准书久未修订
5.潜在浪费多
6.人员被动，等待命令或者工作
7.提案件数少
8.发现特殊反应、不处理
9.推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多建立问题意识的要点
1.怀疑、不迷信
5.重要过程的点检查核
2.根据事实
6.多角度考虑
3.追棣究底
7.自主管理及责任观念的建立
4.作业结果的分析检讨
8.目视管理项目叙述问题明确问题事地点原因时间有关人员程度、状况NO解袂问题的步骤要点要紧的方法1问题的发现（主题的选定）找出工作场所的问题问题的集中、主题的决定特性要因图，管理图，草拟图统计表.5WIH.BS工程分析，时间分析，关联图KJ法2收集事实，决定目标拟订活动计划，正确地掌握现况把不良的程度定量化.设定改善的目标计划方法，工程分析，搬运，配置分析，工作研究.时间分析.动作分析查检表.草拟图，图表.3分析事实，检讨改善的方法分析要紧原因，收集改善的构想，与既有技术的结合特性要因图统计表，草拟图直方图，散布图，图表工程分析，动作分析，时间分析，撒运、配置分析，仿真实验.4拟定改善计划把改善的构想浓缩检讨改善方案，争取上司的认可，订定实施计划BS5WIH系统图法PDPC法，对应原理图法.5改善的实施试行改善方案，评价度行的结果，确认成果对应原理图法5E1H箭头式图解..6效果的检杳与标准化比较改善前后效果确定效果，修订作业标准，使全体员工完全明了，训练的新方法箭头式图解，草拟图，标准时间的设定5WIH.7管理的制度化检讨活动，请求固定化计策，决定管理方式完全保证.
1.舍去原有观念，凡事求新求变
2.不要找理由，而是找方法
3.不能满足现状
4.改善计策愈多愈好，要因分析至少须50点
5.错误立即改正
6.改善就是赚钱
7.问题未改善前不休息
8.保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？
9.一个人的创意可十个人共享
10.改善永无止境NO要点思考方向
1.那不牟放弃吗？可否减少呢？
2.能反过来做吗？
3.能不能例外？
4.可改变与不可改变的东西是什么？
5.扩大如何？缩小又如何？
6.集中如何中？分散乂如何？
7.结合如何？分离乂如何？
8.加上去如何？削减又如何？
9.顺序变更怎么样？
10.使之并行，使之直列
11.共同的地方有什么？不一致的地方在哪里？
12.可否互补，能否代替？可利用等待的时间吗？NO项目浪费过量差异备注1234567891011人力技术方法时间设备工具材料产量存货地点思考方式提案资料提案名称提案者单位:提案人:现行方法改善方法预期结果评估本方案可行，转部门在前实施本方案保留本方案不可行设计上的成本管理自我查核要点12345是否对设计图作成本预估，为降低成本作设计变更？设计部门是否整理备齐成本资料？是否实施VA设计部门是否积极参与？为了降低成本或者提高生产力，是否实施生产设计？是否实施设计标准化（零件或者材料的标准化、统一化）？是否依照群组技术计划？项目问题有关成本意识及组织的问题.成本管制方面是否已订有具体计策？.员工对成本管制关心与否？为有效实施成本管制其最重要的措施是什幺？对成本意识的提高是否已采取必要之手段？.成本意识的教育训练实施情况及程度如何？.成本操纵的组织状况如何？降低成本.在降低成本的实际行动方面，是否有所度、月份具体方案？.为求达到降低成本之目的，现场技术人员有什么举措？.降低成本之瓶颈在哪里？是否已引起重视？.是否重视间接费用之降低？.管理人员之错误常为不能降低成本之障碍，是否已引起注意？成本估计与成本计算.同意订货时是否做齐备之成本估计？.估计成本时的问题之症结何在，如何应付？.是否使用成本计算制度？.间接费用的分拂使用何种方式，能否适合各类情形？.在实际成本之外，是否使用誉成本、标准成本或者立接成本订定？.间接费用以所订标准比率按制品质量而予分摊，其标准率如何订定？.标准成本与实际成本间之差异采何种应对措施？.关于直接成本法之优点与缺点有否加以研究？资料数据之惧与处理.是否将成本有关之数据图表化？.为实施成本操纵是否使用成本管理图？.成本操纵资料是否已作成统计分析？其它问题.是否实施预算操纵？事实上施之程度如何？.是否使用损益平衡图？.使用损益平衡图时，关于成本高线之计算有何问题？.关于损益平衡关联可能遭遇之成本高线是否已予考虑？.如何看待管理净效果与节约费用、管理费用之关系？项目原基准营业额地加10%营业额增中20%营业额降低10%营业额降低20%营业额5005506X4504X制造成本
425467.
5510382.5340固定费用6565656565毛利润
1017.
5252.5-5增减利润
7.515-
7.5-15增减比率75%150%-75%-150%
②当成本增1加或者降低时利润的影响项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本
425467.
5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-
32.5-
7552.595增减-
42.5-85+
42.5+85培养比率425%850%425%850%NO.项目问题内容1Why为何为何要做这件事为什么要由他做为什么要在那时做为什么要这样做为什么要在那里做不做有何不可2Wat何事做什么事呢做什么事比较好呢有其它必要做的吗哪一部分工作要做是否具有什么其它事可做有浪费、敷衍了事的现象吗3Who何人由谁去做由谁去做比较适当有谁在敷衍了事谁在做呢是否有其它人能做别人来做会有什么不一致4When何时什么时候开始做什么时候做最好有其它合适的时间吗什么时候要做完什么时候不准做是否具有浪费时间的现象5Where何地在哪里做其它地方有事做吗哪里有不合理的现象在哪里做比较好能够改在其它地方做吗哪里有需要做的事呢6How如何如何做可适用其它地方吗此法有不合理吗如何处理是否具有其它可行的方法不做有何不可NO.标准化对象问题内容1产品与配件设计1减少设计费用2简化工具配备3获得集中生产的经济4加速生产的速度5减少存货的品目2原料与配件采购1获得大量的购置利益2避免资金的搁置3工治具1方便作业，提升效率2降低工具成本，加工成本4生产流程与操作方法1避免重复工作与时间浪费2减少员工，节约人工成本3提升产量，降低制造费用4提升品质，降低不良损耗5办公室工作1减少事务手续，提高办事效率2减少错误，节约开支3减少间接人员NO价值分析技术NO价值分析技术NO价值分析技术NO价值分析技术1拟定价值分析工作计划6评估功能11利用专家及服务组织16使用专门产品及材料2获取所有有关事实7使具特殊影响力12使用标准品17以金额表示重要误差度3从最佳来源处搜集资料8制造性思考13新功能之研究18运用自己的推断力4认识成本9摒弃制造然后精思14利用他待业专门知识19花公司的钱如花自己钱5定义功能10以金额表示构想的价值15使用特殊生产程序20认识及克服障碍。
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