计划管理办法

计划管理办法精品文档精心整理1目的和适用范围

1.1目的:为了不断提高公司的经营管理水平，对本公司承接工程项目的招投标工作、合同管理及经营过程的服务按照GB/T19001-2008标准要求规范和完善，旨在增进了解，满足顾客的要求，实现以顾客为关注焦点和持续改进质量、环境、职业健康安全管理体系的目的2适用范围本办法适用于全公司范围内工程承接过程中对工程信息、招投标、合同管理、与顾客沟通和顾客满意度测量的管理和控制引用文件」《质量管理体系要求》《质量/环境/职业健康安全管理手册》《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001《建设工程质量管理条例》国务院279号令3职责1公司总经理a）对投标文件有最终的决策权，签署或授权人在投标文件上签名盖章；b）以法人代表身份签署合同或授权代理人签署合同

3.2公司副总经理a）主管经营工作；b）参与工程信息评估；c）参与对招、投标文件的评审；d）负责安排与顾客沟通的事宜3经营部经理a）负责本办法的编制、实施、评审、改进；b）负责工程信息的收集、评估、跟踪；c）组织对招标文件的评审，确定产品要求，组织编制项目管理规划；d）组织编制投标计划，投标文件及投标报告书；e）负责合同的谈判、评审、签订及管理；工程部a）参与产品要求的确定，负责策划编制项目管理规划大纲或施工组织设计中的有关文件；b）参与招标文件、投标文件、合同草稿的评审；c）负责按规定的方式和要求与顾客沟通；d）组织处理顾客的意见和投诉e）负责与顾客的沟通及顾客满意度测量项目经理a）了解合同的全部内容，负责向项目部管理人员进行合同交底，确保合同在项目部能够被正确履行；b）对合同中有争议的地方要尽快向办公室反映，会同有关人员积极、主动与业主沟通，达成共识；c）组织审查重大的设计变更，经业主确认后实施；d）组织回收工程款和工程索赔工作其它有关管理人员a）预算员审核工程报最，办理与业主的工程款结算，收集有关合同资料，为索赔积累依据；c）技术负责人制订施工方案，签发设计变更；d）质检员监督施工质量，及时办理分部、分项、检验批的验评，主动向业主报告施工质量状况；e）施工员认真组织施工，做好施工日志，准确反映真实情况，随时提供精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理业主所需的工程情况资料；f）材料员提供符合合同、图纸要求的原材料、半成品；g）安全员指合同要求，检查和维护施工现场安全设施确保安全生产;4管理办法

4.1经营管理流程图42总要求

42.1”工程部负责组织编制项目管理规划大纲，编制依据下列资料1）招投文件及发包人对投标文件的解释；2）公司对招标文件的分析研究结果，包括与产品有关要求的确定；3）工程现场情况；4）发包人提供的有关信息和资料；5）有关的市场信息；6）公司的投标决策意见

4.

2.2项目管理规划大纲的内容1）项目概况；2）项目实施条件分析；3）项目投标活动及签订施工合同的策略；4）项目管理目标；5）项目组织结构；6）质量目标和施工方案；7）工期目标和施工总进度计划；8）成本目标；9）项目风险预测和安全目标；10）项目现场管理和施工平面图；11）投标和签订施工合同；12）文明施工和环境保护

4.

2.3以所有投标和报价资料包括项目管理规划大纲均属企业机密，参与投标精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理和报价的工作人员必须注意保密3工程信息管理工程信息是经营活动的首要环节，经营部要广开信息渠道，广泛收集工程信息

3.1工程信息途径1）当地建设规划部门，经贸委、计委、各省市招投标交易中心以及其他主管部门；2）设计院；3）投资商、开发商和有基建任务的企事业单位、商业以及服务单位；4）各种网络、媒体；5）中介机构及实地采访；6）内部职工;7）其他信息来自于有关相关方，如:分包商、供应商、合作伙伴等提供的信息

4.r2工程信息的评估对工程信息应有选择的重点跟踪，经营部应将所得到的工程信息汇总，在副总经理的参与下，召集相关人员评审所获得的信息，评审内容应包括1）与业主沟通所了解的工程规模、结构形式、质量要求、工期要求等工程情况；2）领导或经营人员的考察结果；3）业主的资质、资金情况以及信息的可信度；4）评审的结论是否继续跟踪

4.

3.3信息跟踪工程信息通过评估并确定跟踪，为保证跟踪的连续性，经营部应指定专人跟踪，并明确跟踪目标，跟踪责任，制订公关方案和策略公司总经理负责，副总经理亲自参与某些重点工程项目的跟踪和公关活动

4.4招投标管理

4.1确定与产品有关的要求

（1）通过信息跟踪，确定公司拟参加投标的工程项目，并由办公室负责报送投标申请书，按要求提供有关资格预审资料；

（2）预审通过后，经营部负责按指定的时间和地点购买招标文件和图纸；

（3）由公司总经理组织生产副总经理、副总经理确定项目经理及主要技术、经济管理筹备人员；

（4）副总经理组织工程部和项目部筹备人员，全面深入地分析和研究招标文件，重点理解业主对工程的实质性要求和条件，以及业主虽未做决定，但规定的用途或已知的预期用途所必需的产品要求，和与产品的有关的法律、法规、标准、规范等的要求，分析投标风险、工程难易程度及工程项目的职责范围，确定投标报价策略，以及对产品的其他附加要求，对该工程项目的投标工作形成共识由工程部负责编制项目管理规划大纲，执行

4.2有关条款

（5）经营部在分析、研究招标文件的基础上负责汇总，确定与产品有关的要求

（6）对工程规模不大，没有通过市场招标的工程项目，如议标或邀请的工程项目，经营部负责与顾客沟通，了解顾客对产品的要求，将顾客的口头要求转化为书面文件，填写《投（议）标评审表》

4.

4.2编制投标文件公司副总经理组织召开标前会议，明确分工和投标报价策略，投标工作人员按分工编制投标文件，投标文件应由下列文件组成1）协议书；2）投标书及其附录；3）合同条件（含通用条件及专用条件）；精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理4）投标保证金（或投标保函）；5）法定代表人资格证书或其授权委托书

4.

4.3标书评审公司副总经理组织经营部、工程部和投标报价、方案编制人员对标书进行评审，由办公室负责人介绍招标文件要求，投标报价计算情况，方案编制人员介绍主要施工方案的编制情况，与会人员根据招投标文件进行评审，如招标文件有评分标准，应根据招标文件中的评分方法有针对性地使其评审的内容符合或接近评分办法的各项要求，评审内容主要有a）投标的工程范围和各项要求是否已确定；b）重要项目的单价分析和组成是否正确；c）合同条款及施工方案的特殊要求（包括价格、工期、质量和技术措施等）；d）工程报价标底的编制依据和确定范围对公司投标价格的影响；e）投标技巧和报价策略；f）风险因素的考虑；g）分包和材料供应的附加条件，包括业主提供财产的范围；h）业主的资金和财务状况；i）技术及管理方面的考虑；j）业主的倾向和竞争对手的情况根据评审会议上所提出的意见，由副总经理会同经营部、项目经理候选人，必要时请公司总经理，在绝对机密的情况下，决定最终的投标报价，由相关人员对投标报价书作最终修改和汇总，并按招标文件和评分办法规定的要求装订成册全部投标文件整理完成后，送交公司总经理或其授权代理人签名或盖章，并按招标文件要求密封全部投标文件，由办公室派员在规定时间内送达指定地点

44.4投标后续工作1）经营部负责将全部投标资料整理归档；2）对有可能被接纳的投标项目，应加大与招标人之间的沟通和协调，并开展有针对性的公关活动，有关部门做好答辩的准备工作；3）办公室负责参与开标的有关事宜；4）对未能中标的项目，由办公室负责在标书规定的期限内退还有关资料，并做好投标担保撤除等有关工作，同时组织有关人员分析失标原因，总结经验教训

4.5合同管理

5.1合同签订前的评审

5.

1.1合同应在中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件的要求订立书面施工合同，并应符合下列程序1）接受中标通知书；2）组成包括项目经理在内的合同谈判小组；3）草拟合同专用条款，建设工程施工合同执行建设行政主管部门和工商行政管理部门监制的标准文本（GF-1999-0201）；4）双方安排时间进行谈判；5）参照顾客拟定的合同条件或施工合同示范文本与顾客或其授权人订立施工合同

5.

1.2施工合同文件组成及其优先顺序应符合下列要求1）协议书；2）中标通知书；3）投标书及其附件；4）专用条款；精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理5）通用条款;6）标准、规范及有关技术文件；7）图纸;8）具有标价的工程量清单；9）工程报价单或施工图预算书

4.

5.

1.3评审合同草稿经合同员审核后，由经营部组织评审，评审内容1）合同中的各项要求是否与顾客口头要求、招标文件、投标文件一致；2）所有不明确或不一致处，双方是否达成一致意见；3）招（投）标评审中提出的要求是否已解决；4）公司是否有能力满足合同的要求评审结论记入《合同评审表》

4.

5.

1.4议标工程和邀请工程也应签订施工承包合同，合同签订前也应按上述要求对合同草稿进行评审

4.

5.2合同的签订

4.

5.

2.1经营部负责合同签订的各项工作施工合同应在中标通知书发出之日起30日内与业主就施工合同的有关事宜达成共识，完成合同的签订工作

4.

5.

2.2订立施工合同应符合下列原则a）合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己的意见强加给另一方；b）当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预；c）当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则；d）当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则；e）当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益

4.

5.

2.3订立施工合同的程序►►基编标通知书组建包括项目经理在内的谈判小组草拟合同专再文件谈判参照业主拟定的合同条件或施工合同示范文本与业主订立施工合同合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税

5.

2.4施工合同文件组成及其优先顺序应符合下列要求a）协议书;b）中标通知书；c）投标书及其附件；d）专用条款；e）通用条款；f）标准、规范及有关技术文件；g）图纸;h）具有标价的工程量清单；i）工程报价单或施工图预算书

4.

5.

2.5对合同草稿的评审经营部负责全部施工合同文件的草拟、收集和汇总工作，并根据工程项目的规模、施工技术的难易程度等因素，组织有关人员进行合同草稿的评审工作，合同评审的内容a）合同中的各项要求是否与顾客的口头要求、招标文件、投（议）标文件一致；b）不明确或不一致处，双方是否已达成一致意见；c）投（议）标评审中提出的措施是否已解决；d）公司是否有能力满足合同规定的要求精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理

4.

5.

2.6合同草稿经评审后，由经营部负责与业主方面进行合同的谈判工作，必要时邀请法律顾问参加，在合同谈判达成一致意见后，由经营部部牵头约定时间，双方领导签字

4.

5.3合同管理（包含设计变更）

4.

5.

3.1经营部负责保存全部合同资料•，并将有关的施工合同副本、工程量清单、工程报价单等移交给项目部，并向项目部作合同交底，交底必须详细，项目部各主要岗位管理人员应参加合同交底

4.

5.

3.2合同的基础资料，包括招投标文件，与业主的往来信函、会谈纪要、工程报量、设计变更与现场签证均应由项目部派专人负责管理

4.

5.

3.3公司各相关部门按合同中的要求，每月完成好本部门应做的工作，在合同履约过程中如发现与合同有矛盾的地方，应及时与业主沟通共同协商，取得业主的支持和认可，并做好书面的认可工作

4.

5.

3.4顾客对产品要求提出变更，包括发生重大的设计修改时，项目部应将变更的要求和信息传递给公司办公室，由办公室组织工程部和公司有关人员按

4.

5.

2.5条款的要求对变更进行评审，并为顾客办理合同变更事宜

5.

3.5在合同规定的时间内向业主代表汇报如下事项a）工程进度计划和每月的报量工作；b）变更签证情况、合同外的项目单价应与业主协商定价；c）工程费用的支付情况；d）自然灾害造成的损失；e）索赔事项；f）业主及代表要求的其它事项

4.6竣工结算项目进入工程竣工验收阶段，项目经理应及时组织项目部有关管理人员收集编制竣工结算资料

6.1编制竣工结算应依据的资料1）施工合同；2）中标投标书的报价单；3）施工图及设计变更通知单，施工变更记录、技术经济签证；4）工程预算定额、取费定额及调价规定；5）有关施工技术资料；6）工程竣工验收报告；7）工程质量保修书；8）其他有关资料

4.

6.2在编制竣工结算报告和结算资料时应遵循下列原则1）以单位工程或合同约定的专业项目为基础，对原报价单的主要内容进行检查和核对；2）发现有漏算、失算或计算有误的，应及时进行调整；3）多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书；、4）4个5进蜀构位的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总，编制建设项目总结算书，并撰写编制说明

4.

6.3工程竣工结算报告和结算资料由经营部审核，加盖公司专用章，由经营部负责在规定的期限内送交建设单位或其委托的咨询单位审查，项目部配合工程部督促建设单位及时办理工程结算手续，并处理结算过程中的有关事宜

4.

6.4公司财务部根据结算资料负责进行工程价款的最终结算和收款

4.

6.5工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存

4.7与顾客沟通

4.

7.1与顾客沟通的信息包括精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理a）顾客有关产品的要求的信息，包括工程进度、质量、工程施工动态、工程验收交付的要求、工程保修服务的要求等；b）顾客咨询的问题、合同实施中出现问题后的处理，包括合同的修订；c）工程实施中和交付后顾客反馈的信息，包括顾客满意和抱怨

4.

7.2沟通方式a）工程投（议）标阶段和合同签订过程中，办公室通过信息跟踪与顾客洽谈，参加顾客组织的招标会、答疑会、合同谈判等方式与顾客沟通；b）施工阶段，由项目部和公司有关部门通过以下方式与顾客沟通

（1）项目部通过工程协调会、顾客的签认、工程往来函件、洽商、现场日常的交换意见等方式与顾客沟通

（2）经营部通过合同管理、定期问卷调查、走访等方式与顾客沟通

（3）经营部通过与顾客洽谈，处理顾客投诉、对工程进度的监督、参加工程协调会，了解工程往来函件、电话访问等方式与顾客沟通c）工程交付后，由工程部通过工程回访服务、工程质量保修等方式与顾客沟通

4.

7.3沟通信息的处理a）各部门、项目部与顾客沟通后的信息应填写《顾客意见记录表》，并传递给工程部，由工程部组织处理；b）工程部通过《顾客意见记录表》中反映的问题责成部门或项目部处理，并在该记录表中记录处理的结果和验证的情况

4.8顾客满意

4.

8.1各部门通过市场调查与顾客的沟通过程，收集和记录本部门负责工作内的顾客满意和不满意的信息；施工过程中通过听取监理意见及各项工程验收时了解顾客的满意程度；项目部通过阶段性合同履约的评审过程测量顾客的满意程度;工程竣工后，通过回访服务了解顾客的满意程度公司采用《顾客意见记录表》的形式对顾客的满意程度进行测量调查表中顾客满意等级与权数为满意

1.0较满意

0.8一般

0.5不满意0调查表中顾客满意度测评要素与权数，调查表分为两种类型a）在建工程项目工程进度控制情况

0.2工程质量评价

0.4服务与配合协作情况

0.2安全及环境保护情况

0.2b）竣工工程项目对公司承建的单位工程或分部工程质量的整体评价

0.2使用功能评价

0.2回访保修服务工作的及时性、有效性评价

0.2对服务、保修人员态度评价

0.2公司信誉评价

0.2顾客满意度调查的实施每年10月末由公司工程部向公司在建和竣工工程项目的顾客发放《顾客满意度调查表》，在建工程项目经理负责在建工程项目的顾客满意度调查，并将调查表一个月内返回工程部，工程部负责当年度竣工工程和回访计划中的工程项目的顾客满意度调查，并将调查表一个月内返回工程部经营部负责督促《顾客满意度调查表》的回收工作，在建工程和竣工工程的调查表的回收率均超过80%时，统计数据才视为有效

4.

8.3顾客满意度调查结果的分析工程部每年十二月底对顾客满意度调查结果进行统计分析，将回收的调查表按竣工工程和在建工程项目进行分类，分别进行统计工程部根据不同顾客调查表按每一测评要素反映的顾客满意程度等级进行样本统计，并将数据填入《顾客满意度统计结果表》中，得出各顾客满意程度等级的样本数顾客平均满意度二E［各测评要素的权数XZ（顾客满意度等级的权数X各样本数）］♦顾客调查表的数量x100%公司年度顾客满意度=（在建工程项目顾客满意度+竣工项目顾客满意度）・精品文档可编楫的精品文档精品文档精心整理2当顾客满意度达到80%以上时为满意

4.

8.4针对《顾客满意度调查表》中顾客提出的要求或建议，办公室组织相关部门进行归档分析，形成书面报告提交工程部，作为评价质量、环境、职业健康安全管理体系业绩和改进的依据，该文件也是管理评审信息的输入

4.9检查与改进办公室、工程部每季度对本办法的实施情况进行检查，对检查中发现的问题提出《整改要求表》，督促其整改并予以验证

4.10质量记录

4.

10.1《投标项目一览表》

10.2《合同评审表》

10.3《顾客满意度调查表》.精品文档可编楫的精品文档第一章总则第1条为加强公司计划管理，推动各项管理工作的规范化、标准化、程序化，提高工作效率，确保公司高效有序地运作，特制定本办法第2条本办法适用于集团工作计划管理，各区域公司参照执行第3条主要职责.集团领导负责策划集团年度计划、审批部门工作计划.企业管理中心参与集团年度计划编写，负责策划各部门工作计划范围、计划周期与检查要求，对集团及部门计划的执行情况进行分析等.集团各中心:负责按要求制定本中心工作计划，并按计划执行和及时反馈4行政管理中心负责协助企业管理中心督办部门工作计划

5.总裁秘书负责部门工作计划、工作进度、工作总结的收集、整理、汇总，并及时呈报集团领导

6.全体员工制定个人工作计划并上报，执行计划并定期进行工作总结第二章计划的种类及内容第4条集团计划本计划为年度计划，由集团董事会负责策划和组织编制企业管理中心参谋其内容包括集团年度工作方向、重要任务、目标要求、进度控制等第5条部门计划部门计划分为年度计划、月度计划，由各部门负责人组织编制，经公司领导审核、审批后由各部门组织实施部门计划的编制、审核、审批及内容要求见附件L第6条个人计划.部门负责人结合部门计划，分解成个人月度计划.部门其他员工根据部门负责人下达的任务目标分解成个人月度计划7条年度计划内容计划内容一般应包括部门人力需求、财务预算、管理目标及其他所必须的资源等，并将年度计划根据客观情况分解到每月当中各项计划应有相应的权重计划目标的制定必须符合SMART原则8条月度计划内容.年度计划分解到月度的目标任务；.形势发生变化修正后的目标任务；.上级交办的其它任务；.需集团其它部门协助的项目；.上月计划完成情况的总结及未完成项的原因分析、改善对策等；.各项计划相应的权重、可衡量的完成标准及证明完成的相关资料月计划完成情况与当月考核挂钩第三章计划的编制要求第9条时间要求计划编制必须及时，计划中工作项的完成时间必须结合实际情况而定，以有利于工作进程的推进和工作效率提高.集团年度计划于每年年底前三周完成次年年度计划编制，并以公文形式发送到各部门、区域公司.集团部门计划

①部门年度计划，于集团年度计划发布后两周内完成；

②部门月度计划，于每月月底前三天前完成次月计划编制，单项工作计划于实施前2天完成编制;.个人计划个人月度计划的编制时间，于部门月度计划编制完成后三天内完成并提交直接上级10条质量要求.各项计划的编制必须做到项目齐全、内容具体、描述准确、重点突出、表述完整、要求明确、界定清楚、责任落实、措施得力、操作性强，并做到可行性、挑战性相结合.编制计划时必须遵循〃六何原则，即计划应明确以下内容何人、何时、在何地、做何事、应做到何种程度、如何检查及考核.企业管理中心应严格审查计划，看编制质量是否符合要求，经审核如不合格，必须返回重新编制，并对有关人员予以考核第四章计划的实施与调整第11条计划下达后需要有效的组织、实施，在实施过程中要正确地对影响计划完成的因素进行协调和解决，以保证计划的顺利进行第12条计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则第13条为维护计划的严肃性，计划一经集团领导批准下达后，必须严格执行，各部门均不得随意修改如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续.部门计划指标的调整，由执行部门提出书面申请，送总裁秘书初审后，递交集团总裁或董事长签批.调整年度计划指标应提前三个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请.调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调

4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核第五章计划的检查与考核第14条计划管理的策划部门及监督执行部门是企业管理中心各部门负责人的月度工作计划由企业管理中心负责检查与考核；各部门员工的月度工作计划由部门负责人检查和考核，并由企业管理中心进行监督和指导第15条各部门必须于每月月底前2日将下月的月度工作计划报集团行政管理中心次月5日前必须将部门上月的月度工作计划完成情况小结报集团行政管理中心第16条对各类工作计划事项，行政管理中心应随时进行指导、督促，按时进行检查、验收行政管理中心必须对集团总部各部门、下属单位的月度工作计划进行督促，按时进行检查验收、考核通报第17条检查验收工作计划必须做到追根求源，不能仅凭口头汇报，必须深入实际看资料、看现场、看时限、看质量、看效果第18条检查工作计划必须进行书面记录，记录内容必须真实，完成或未完成、合格或不合格必须准确定性，并要求被查单位相关人员签字确认第19条对各类工作计划检查验收后必须及时进行考核、通报，并做到考核严格、奖惩得当第20条确因外部原因不能按期完成，必须在工作到期前一个工作日按程序进行申报，经相关领导批准后方可免于考核第六章附则第21条本办法由集团行政管理中心负责起草、修订及解释，由企业管理中心策划与监督执行第22条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行第23条附件1集团部门计划审批表附件1集团部门计划审批表备注部门年度、月度计划需经集团领导审核、审批精品文档精心整理经营管理办法精品文档可编楫的精品文档it划名称编制审核审批计划的主要内容企业管理计划企业管理中心总裁董事长企业文化建设、文件管理、机构管理、资质管理、全面预算管理、经济分析等经营工作计划经营管理中心分管副总，城市场、客户、供方、合同，利润、工程回款、完成工程产值、费用、安全、工程项目主要结点进度、重点维修项目进度目标，成本分析等项目工程管理计划工程管理中心分管副总，缄质量、安全、设备的检查、监督工程交底、教育、培训，创优，总体工程进度，客户投诉目标及应对，沟通管理等企业技术工作计划企业技术中心总工程师城技术方案、技术创新与应用、工法研究、专利管理、技术标准管理、体系运行的监审、信息化建设等财务工作计划财务管理中心财务总监蹑财务预算、财务稽核、财务分析、财务检查、各项报表与时间要求、应收账款、个人往来、预付账款管理与处置、融资借贷、其他重点工作等行政管理工作计划行政管理中心分管副总总裁行政检查和督察内容、用品采购、后勤、固定资产等主要报表和时间安排以及各部门计划实施的督办等人力资源人力分管，僦招聘、培训的需求分析与组织，薪酬、福利与部工作计划资源中心副总门考核，证书、人事关系、合同，大学生培养等监督审计工作计划监督审计中心总裁董事长制度监督、纪检监察，法律事务，应收款处理，战略、财务、流程、招投标等方面的审计。