团队与团队精神

团队与团队精神有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为团队是由员工与管理层构成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识与技能协同工作解决问题，达到共同的目标

二、团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5P.目标（Purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，明白要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起构成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不明白上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣团队的目标务必跟组织的目标一致，此外还能够把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都明白这些目标，有的时候甚至能够把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作.A（People）人是构成团队最核心的力量3个（包含3个）以上的人就能够构成团队目标是通过人员具体实现的，因此人员的选择是团队中非常重要的一个部分在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不一致的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的奉献不一致的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何.团队的定位（Place）团队的定位包含两层意思△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择与决定团队的成员，团队最终应对谁负责团队采取什么方式激励下属？△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或者评估？.权限（Power）.计划（Plan）

二、团队与群体的区别群体的概念:两个以上相互作用又相互依靠的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起群体成员共享信息作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任团队与群体的差异团队与群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点1在领导方面作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，特别团队进展到成熟阶段，成员共享决策权2目标方面群体的目标务必跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还能够产生自己的目标3协作方面协作性是群体与团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有的时候成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛4责任方面群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责5技能方面群体成员的技能可能是不一致的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不一致知识、技能与经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合6结果方面群体的绩效是每一个个体的绩效相加之与，团队的结果或者绩效是由大家共同合作完成的产品群体与团队的实例区分1举例下面四个类型，什么是群体什么是团队？△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客实际上，龙舟队与足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人构成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体2举例NBA在每赛季结束后都要构成一个明星队，由来自各个队伍中不一致的球员构成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或者其它组织？明星队是团队还是群体，有一些争议这里的看法是明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，由于最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些因此认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队群体向团队的过渡从群体进展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练这个过程分为下列几个阶段:BI*台富1al从上胃体/XHHL—»力31a图3-1群体向团队的过渡第一阶段，由群体进展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队第二阶段，由假团队进展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形第三阶段，由潜在的团队进展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远团队的类型根据团队存在的目的与拥有自主权的大小可将团队分成三种类型◊问题解决型团队◊自我管理型团队◊多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等在这样的团队中成员就如何改变工作程序与工作方法相互交流，提出一些建议成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动［示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造图3-2质量圈质量圈分成六个单元，或者六个部分首先要找到质量方面存在什么问题，接下来在众多问题中选择一些务必马上解决的，然后进行问题的评估一一假如不解决可能会带来什么样的缺失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的？第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好？第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少最后一部分是决策最终是否实施5T2名员工组成每周几个小时磕头若靠改善质量/效率/环境改进程序和r作方法几乎无权采取行动图3-3问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工构成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们能够对传统的程序与方法提出质疑在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层与质量圈的成员共同把握在这6个部分当中权利事实上是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或者能力完成这六个任务自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队一一自我管理型团队10・15人的成责任命国广迂（决定工化分配/节奏/体8）图3-4自我管理型的团队［示例】但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，尽管有的时候员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流淌率也在增加因此首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队进展的趋势与反响多功能型的团队•A部门卜BWH•C部门图3-5多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不一致领域的员工构成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统使用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门由于团队成员知识、经验、背景与观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识与个人素养【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员构成，他们平常在共同同意关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时如何快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或者提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，如何确定保险所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，同时进行一些专业化的处理尽管这种危机管理的团队毕竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但关于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，由于一旦问题发生就不是一个小问题在面临危机的时候，假如做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象团队精神的作用

1.目标导向功能员工的个体行为需要操纵，群体行为也需要协调团队精神所产生的操纵功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，操纵职工的个体行为这种操纵不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性操纵向软性内化操纵；由操纵职工行为，转向操纵职工的意识；由操纵职工的短期行为，转向对其价值观与长期目标的操纵因此，这种操纵更为持久有意义，而且容易深入人心打造团队精神

1、营造相互信任的组织氛

2、态度并不能决定一切

3、在组织内慎用惩处从心理学的角度，假如要改变一个人的行为，有两种手段惩处与激励惩处导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩处激励是积极的、主动的，能持续提高效率适度的惩处有积极意义，过度惩处是无效的，滥用惩处的企业确信不能长久惩处是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存雇主的激励与确信有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主关于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，继而雇员也会否定企业

4、建立有效的沟通机制懂得与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的烦恼有一个雇员要辞职，雇主说“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”但是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅由于沟通方式不畅，都很受伤害我曾经听到一个高级雇员说“假如老板早一点告诉我真相，我就不可能离开公司了”企业的团队精神与制度安排团队精神与企业制度的关系应当表达在几个方面企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧与力量的过程，是综合指挥员的经验与众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况我们的企业往往各类规章制度并很多见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不一致办法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标团队精神能够通过各类形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者者在制度中表达团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用

4、制度建设是团队精神的有力表达与保障一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正比如说，通畅、透明、多向、经常性的信息交流表达了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制在日本已成为企业极为重要的管理制度，但是在我们的很多企业中，信息交流并没有形成有效机制，不管是领导外出参观、交流，还是业务人员因公出差或者后勤职能部门外出履行职责时，因而采集到与企业有关的有价值的信息，大多未形成书面报告，分类归档，更难谈得上横向交流与支持相应的调研，久而久之，一些有价值的信息就慢慢从经历中流失了，决策的根据有的时候就只剩下「“好象”、“大概”甚至是伪证，同样是一次观摩，一次学习，一次差旅，一次谈判我们能为企业所作的奉献远远小于日本人；再比如，自律精神是团队精神的精髓之一，在我们的商业应酬中，考虑到下午仍有工作，午间应当禁止饮酒，而往往我们的很多领导与业务员仍喝得大醉，自然影响到下午的工作，而我们的制度对此依然竟告阙如。