大华公司财务预算管理制度案例页

大华公司财务预算管理制度案例页案例目标本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍，分析预算管理的重要性与预算管理应该包含的内容与实施过程，同时对大华公司财务预算管理制度的优点与存在的一些问题作了说明，提出了一些建议大华公司的预算管理制度如下第一章预算管理的©的与姐轨第一条年度经营财务预算的目的将战略规划的当年经营思路转化为一个全面的经营计划与财务计划，作为公司最高领导与各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”，总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询与考核，指导各中心、子公司、业务部的经营运作，保证公司健康的进展第二条大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设第三十一条广告信息收入指各预算而费用单位从事商业性的广告业务、展览业务（含预算在展销、交易会）、信息服务（含软件开发、后，顺序硬件服务、期刊销售）等的收入总额但凡是否合属为大华总公司服务并向总公司据实报销适？开支的职能服务不统计第三十二条劳务收入指劳务承包工程合同金额与外派劳务收入第三十三条其他收入指以上各项指标未包含的其他各类经营业务收入，填报时请做业务说明第三十四条以上各项指标全资企业按全额进行统计；合资企业按我方投资比例分割计算第五幸演爰表预算第三十五条按行业会计制度规定的销售（营业）收入、销售（营业）成本、销售（营业）费用及其他损益科目计算口径编制损益表预算第三十六条损益表预算应按会计合并报表口径编制，将占股50%以上的子公司或者实际控股与满足合并报表条件的投资对企业合并填列对不满足合并报表条件的投资项目，只作投资收益预算第三十七条损益表预算的编制重点是收入类与成本类项目费用与投资收益等项目来自于其他预算表损益表预算须对占本预算单位总营业额70%的重点经营商品，或者占总营业额70%且单位商品经营额在100万美元以上的经营商品单项列明，按单项商品或者类别编制损益表预算；其余30%的非重点经营商品按总金额编制损益表预算第三十八条损益表预算应将当期经营及非当期经营对损益的影响分开反映，当期经营按具体业务类型反映本年正常经营业绩非当期经营反映期初不良资产与潜盈对当期损益的影响及其他非当期正常经营损益，其中期初不良资产对损益的影响包含坏账报损、库存报损、不良资产项下库存销售、固定资产及长期投资处理缺失等，期初不良资产占用资金成本等期初潜盈对损益的影响包含将往常年度账内外应转而未转的收益转为当年收入等第未幸去用预算第三十九条各子公司、职能部门根据预算期的营业额水平、资金使用水平与管理费用操纵标准，按会计制度所规定的经营费用、管理费用与财务费用项目编制费用预算各子公司、职能部门编制费用预算时，须对各项费用的预算根据、测算基础与费用操纵措施进行全面说明第四十条各项费用口径严格按《大华公司财务会计制度》执行，特殊行业的费用参考《大华公司财务会计制度》的费用标准进行换算第四十一条业务招待费、邮电通讯费、差旅费与经营费用实行弹性预算的考核办法，即以上费用的预算水平随当期经营利润的增长而增长，但前者的增长水平不高于后者第七幸投济预算第四十二条投资预算编制的基本原则是投资项目务必符合公司重点进展战略的需要，并根据自身实力，量入为出对投资项目不得留有资金缺口第四十三条项目已由投资委员会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算与年度预算长期预算须对完整投资期（包含筹建期、在建期与运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算长期预算的内容需包含投资项目名称及类型，投资总额，计划回收期，计划投资收益，审批机构及审批文件，投资资金来源，筹建期、在建期与运营期的资金需求，融资安排建议等第四十四条各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及投资管理部，投资管理部会同各有关部门对其预算进行综合审核总公司的项目投资预算由投资管理部负责编制第八幸同大褥产预算第四十五条各公司计划在下一预算期内购置固定资产，须先向总公司上报固定资产预算在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额全面列明第四十六条在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币（海外预算单位3000美元）以上的项目逐项说明购置原因第四十七条各公司须在综合经营预算、流淌资金周转率测算、投资预算及固定资产预算的基础上，并参照所有者权益的水平编制资金需求预算在总公司风险管理部对各中心及子公司年度业务进行评价，并建立经营风险操纵性预算的基础上，总公司财务部对各中心及子公司的年度资金需求进行确定季度的调整与临时的资金需求也遵循这个原则资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式在现有资金供应资源与需求量出现缺口时一，判定弥补缺口能力的可能性及使用的方式、结构、种类、主体，包含挖掘现有可利用资源的潜力第四十八条资金预算包含贷款信用预算与贸易信用预算贷款信用包含短期贷款、长期贷款、出口打包贷款及OD等额度贸易信用包含承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式第四十九条各公司须按规定认真编制现金流量预算第十幸预算的编制程序第五十条预算编制按如下步骤进行.每年第四季度，总裁办公会与总公司预算委员会讨论与下达下年预算工作指导方针与要紧预算目标（包含经营方针、利润目标、重点投资、成本与费用操纵目标与要紧措施、资金管理目标）.各预算单位在每年11月底前完成下年度预算，并上报总公司财务部；财务部根据各预算单位预算进行汇总与编制综合预算草案.总公司预算委员会于每年12月对下年度各单位预算与总公司综合预算草案进行评审及质询，并对预算进行综合平衡.总裁办公会于次年初对预算白皮书做出批复第十一章预算执行分析第五十一条预算单位按月上报预算完成情况月报，并在每季度末及年度末上报总结，还须提出完成下列预算的工作措施第五十二条总公司财务部每月向总裁办公会提交经营财务预算月报第五十三条预算委员会每季度召开一次预算检查会议（业绩考核会），检查预算执行情况，并向总裁办公会提交预算检查综合报告第五十四条总公司财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会与预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告第十二章预算的年中调整第五十五条为保证预算的严肃性，预算单位不得对已批复的预算随意调整在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时、务必向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容与原因做出全面说明预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算第五十六条各预算单位的预算调整须在预算年度的第三季度进行总公司预算委员会于每年8月就预算调整召开专门会议，检查预算上半年执行情况，审核预算调整申请，并将审核通过的预算调整申请转报总裁办公会批准总评

（一）什么是预算管理所谓预算管理，就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节，并通过对实际情况与预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果实践证明，企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、操纵与业绩评价推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积存的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义

（二）预算管理的意义.习惯复杂多变的外部环境企业作为微观经济主体，是市场经济中的一份子，做出每一个决策都需要考虑市场供求、消费者行为、政府规章等各方面情况这些方面并不是静止不动的，而是处在不断变化的状态中因此，企业在生产经营的每个阶段都需要通过总结过去、分析现状、估计将来，做出计划，以便指导企业的行动编制预算则正是出于习惯外部环境的目的，在企业战略的指导下，它涉及了企业日常经营活动的各方面，通过对销售与采购的分析与企业所在行业链条的前后相契合，通过费用预算与银行、政府等对企业会产生重大影响的部门相协调大华公司的预算管理制度就规定了“通过总裁办公会根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁与高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询”，这样将企业的经营活动与外部环境的变化联系在一起.协调企业内部的关系现代企业的规模越来越大，企业内部的机构与部门也越来越多，越来越复杂，这时为了协调与理顺企业内部各部门的关系，编制预算进行管理就是不可缺少的预算的编制涉及到了销售、生产、采购等业务部门，也涉及到财务、人事等职能部门，在各部门中又包含了几乎所有的工作人员，从下到上、从上到下反复协调，在这个过程中，做到了上下级之间、不一致部门之间信息传递通畅，能够避免产生误解与信息滞后.明确企业的生产经营目标与奖惩标准一个企业为了在日益猛烈的竞争中取胜，务必确立长远与日常的生产经营目标，并对员工的工作加以约束，明确各自的任务与奖惩条件经营预算通过考虑长短期间环境变化，明确了企业至少在一年之内的经营目标，很多企业的年度预算更是置于五年乃至更长期间的计划当中，对企业的远景有一个比较清晰的描画同时，预算的可执行性非常强，通过细化使得每个员工的任务都能够明确，并能够与奖惩机制挂钩

（三）预算编制的通常程序在总公司财务部第三条总裁办公会在预算管理中的总职责是根据公司战略规划制定公司业绩的裁办公期望目标，并由总裁与高层领导通过各中会、总公心、子公司业务部经营财务预算的严格质司预算询，以保证业绩期望指标尽量得以实现委员会第四条总公司预算委员会及其办事与各具机构在预算管理中的职责是根据总裁办公体部门会的要求，具体组织与下达年度预算编制要三个层求，进行初步的审核与调整措施，做出公司次的预年度预算方案并提交总裁办公会批准后批算体系复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提清晰明交年度预算调整方案与月度、季度、年度业了，特别绩质询会议分析报告是总裁第五条总公司预算委员会设主任一办公会名，由负责财务的副总裁担任预算委员会对公司成员由财务部、战略规划部、投资管理部、战略的资产管理部、审计监督部、风险管理部、人把握，这力资源部、行政事务部构成各部门在预算关于把委员会的工作侧重点不一致总公司财务部企业战为公司预算委员会的具体办事机构，负责执略与具行公司预算委员会交办的工作；战略规划部体经营在像大华公司这样较大的企业，通常要设置预算管理委员会，去组织编制与审核预算、操纵与考核预算大华公司不仅设立了预算管理委员会，还设置了总裁办公会把握公司的战略，并指导预算管理委员会的工作预算编制能够使用自上而下、自下而上或者上下结合的主动参与性编制方法，整个过程为（见图1）:先由高层管理者提出企业总目标与部门分目标；各级责任单位与个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通与综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见通过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行

（四）预算的执行与操纵预算的编制并不是最终目的，通过预算的贯彻执行与对预算的操纵实现企业的经营目标并对企业各级员工进行考核与奖惩才是预算管理制度存在的重要意义.根据管理学的观点，预算操纵能够有两种不一致的基本原理紧操纵与松操纵1紧操纵紧操纵是严格根据预算的实现程度来考评责任人的业绩紧操纵奉行的思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工两作人员务必完成预算，这样才能保证企业总种操纵体生产经营的顺利进行形式各遵循紧操纵原理的时候，业务部门经理有优缺的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是点，企业对他们一个有力的约束在一段时间之后，并不是比如一个月、一个季度，将实际业绩与预算绝对的进行比较，确定并分析差异，假如没有达到要选择预算标准，应考虑调整措施这样，紧操纵其中的下，管理者的业绩要紧是根据在预算期达到一种，而是需要根据所处行业战略预算（5年度5战术目标（年度恸战术预算（年度忖第一年第二年第三年第四年第五年组织中的次级单位与个别经理天员经营预算实际活动与结果与企业自身的生产经营特点来使用能够适合自身经营管理需要的操纵模式一月二月三月四月十二月从下到上的影响图1上下结合的预算体系2松操纵松操纵对责任人的考评标准比较灵活松操纵奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色的完成工作大华公司的预算管理制度并没有明确说明预算的操纵方式，但从其预算管理制度中的一些措辞来看，应该是属于“紧操纵”比如第四十条，”各项费用口径严格按《大华公司财务会计制度》执行，特殊行业的费用参考《大华公司财务会计制度》的费用标准进行换算”；第五十五条，”……在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，务必向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容与原因做出全面说明预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算”.预算的操纵要紧包含两方面的内容外部操纵与内部操纵1外部操纵指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响外部操纵要紧是社会操纵，包含经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力与动力外部操纵是客观存在的，不是企业自身能够回避的但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳固的，因此对企业预算执行的操纵作用是有限的，要紧还是靠企业内部力量进行预算操纵2内部操纵是企业内部的组织机构与人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控内部操纵要紧通过两种手段来实现自我操纵与管理操纵自我操纵指的是特定部门或者人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况与预算指标的差异，并进行自我分析，继而在上级管理人员的指导下采取相应措施在预算编制过程中，各级部门与人员都有所参与，在预算执行往常对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性另外，自我操纵关于预算执行中的监督与完成后的业绩评价与相应激励措施的实行也具有重要作用因此，自我操纵是预算操纵的要紧形式之一管理操纵指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督与分析评价管理操纵的措施能够分为规章与条例，即对员工的工作状态与组织行为期望要求的表述；产出操纵，马上操纵集中在业务结果使员工慎重考虑应如何完成任务.另外，在预算操纵中，考核指标的选择（非财务指标还是财务指标）、偶然因素、通货膨胀、信息传递失败、计算错误等情况都非常有可能发生，因此在预算操纵中还需要注意这些问题

（四）预算的考核与激励预算考核是对企业内部各级责任单位与个人预算执行情况的考核与评价在企业全面预算管理体系中，预算考核既起着检查、督促各级责任单位与个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的有关信息以便纠正实际与预算的偏差，继而实现企业总体目标的重要作用，又使得企业有效激励有关部门与人员有了合理、可靠的根据，还有助于企业管理当局熟悉企业生产经营情况同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考核作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积存了丰富资料与实际经验，是以后编制企业全面预算的基础根据预算考核的结果需要对各级参与人员进行奖惩，以激励或者警示员工的工作情况这里的激励措施与企业的业绩评价与激励制度性质是相同的，只是它是根据预算执行结果的考核做出的，在此我们不准备过多的讨论企业的业绩评价与激励制度但是需要强调的是，预算的考核与基于考核结果的激励措施也应该是企业预算管理制度一个重要的构成部分，应该在企业的预算管理制度中表达出来预算考核应该遵循下列几条原则.分级考评原则分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相习惯，针对每一层次责任主体所拥有的权力与承担的责任进行业绩考评，这也是实现责权利相结合的基本要求.合理性原则由于预算考评工作要涉及到有关部门与人员切身利益，因此一定要注意合理性原则在对预算执行主体的考评时，要注意使有关责任主体的风险与收益相配比、权责对等.目标一致性原则预算考评的一项要紧功能就是通过对分解、落实到各责任主体的预算指标的考核，明确各有关部门与人员的具体目标并督促其积极完成但在其中要注意的一个问题就是一定要确保各级责任单位与个人目标的一致性在预算考评工作中务必遵循目标一致性原则，保证企业全面预算整个体系的一致性，引导各级责任单位与个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业整体预算的目标.时效性原则预算考评应及时进行并适时根据奖惩制度兑现，只有这样才有助于预算管理工作的改进，确保预算指标的完成假如将本期的预算执行结果拿到下期去考评，就失去了考评的应有作用.例外考评原则在企业预算管理中我们一定要特别注意那些有可能影响预算指标完成的关键因素，并应关注这些因素的例外情况这其中又包含两层意思一是关于关键因素我们要超出常规地、实施例外的细致考评；二是假如出现了企业不可控的外部因素变化对预算执行造成影响，如宏观经济环境变化、自然灾害等，企业就应及时修正预算，按照修订后的预算指标进行例外考评

（五）大华公司预算管理制度的优点与存在的问题

1.优点1预算管理体系合理大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总从总裁办公会到总公司预算委员会再到各中心与部门的负责人，也就是从企业战略规划到预算编制要求的组织下达再到直接负责人员，这样的三层次体系能够把企业战略与目标与具体行为紧密结合起来，保证企业顺利经营运转2对重要项目的关注对投资、固定资产购建等涉及到大量资金支出的行为，在大华公司的预算管理制度过中都有明确而严格的规定，在一定程度上能度的集够避免企业的财务风险，使企业有目的、有权导致限度的进行对企业生产经营有利的各项较决策周负责三年规划与年度预算目标的衔接；投资管理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预算；审计监督部与风险管理部负责经营计划的操纵与评价；人力资源部负责激励机制下人员成本的测算；行政事务部负责固定资产与部分递延资产的预算管理第六条各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总第二幸预算管理的原则第七条进展增长原则预算目标须反映公司的进展目标，各预算单位的零度预算要以总公司长期规划的要求为编制基本目标，在预算中表达经营规模与经济效益的不断增长，特别是注重主营业务增长水平第八条素养改善原则预算管理要结合风险管理并关注企业财务结构的优化，包含严密跟踪新生业务的不良资产，将原有不良资产的消化与清理、债务结构的优化、资本结构的优化纳入预算体系大华的财务预算编制遵循的是先“从上理人员到下”再“从下到上”的上下结合的过程，积极性把集中与民主很好的结合起来，能够比较真下降、企1过于偏重预算编制而忽视了执行、低操纵与考核激励大华公司的预算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在讲述预算如何编制，除了第

一、二章的基本原则以外，只有第十一章说明了执行分析，第十二章说明了预算调整，明显能够看出企业预算管理的重点而对预算管理构成的重要部分的考核激励情况，在制度中只字未提，这样的预算管理制度的完整性让人怀疑，大概只是为了预算而预算2预算管理制度的原则性超过了可操作性在大华公司的预算管理制度中，对一些项目的规定还是比较具体的，比如营业额预算，但是对一些项目具体如何进行操作就很模糊，比如对期货业务与金融业务收入的规定，都不是十分明确，在具体的执行中很可能出现制度中没有提及的问题，届时如何处理就成了基层人员的一个难题3对预算调整的规定过于笼统从字面上看，大华公司的预算管理制度中对预算调整的规定是十分严谨的，甚至需要通过总裁办公会批准，但是却没有说明什么标准的调整需要这样兴师动众的申请批准程序假如一个涉及金额不大、影响面很小的调整，还需要总裁办公会的批准吗？假如出现一个紧急情况，通过了如此漫长的申请与批准程序，时间上还来得及吗？

3.建议大华公司的预算管理制度总的来说是一套比较成熟的体系，能够在企业经营活动中发挥重要作用但是针对大华公司预算管理制度中存在的问题，我们认为，大华公司的预算管理制度还需要进一步完善1在预算管理制度中对预算执行、预算分析、预算考核与根据预算指标的激励措施都应该有一个比较清晰、完整的规定，以利于整个预算管理体系的顺利运转，并真正实现企业进行预算管理的目标习惯内外环境、便于考核评价2注重预算管理制度的可操作性对一些细节问题假如不便在制度中说明，也应该指明这些问题在那里能够得到明确地说明与指导，以便于具体的预算执行人员有据可依，而不至于拿着制度却不明因此3为预算调整规定标准预算在执行中出现变动是非常正常的，这些变动从大的方面来分，有重要的变动与非重要的变动两类，企业应该根据本身情况对预算执行中出现的变动调整划分标准，对不一致标准的变动调整实行不一致的政策这样既保证了预算管理制度的权威性，又充分表达了灵活性，能在瞬息万变的经济环境中快速应变参考文故王化成主编，《财务管理教学案例》，中国人民大学出版社，2001年2月第九条上下结合原则公司决策机构在年度预算编制之初，根据战略规划制定年度业绩期望目标，预算委员会分解各中心的期望值与编制要求，各预算单位再根据总公司对下一预算期间提出的目标与任务要求，对下一预算期间的业务量、成本（费用）与利润进行重新预测与估算，并在此基础上编制预算预算委员会汇总后，要将决策机构的质询意见与各预算单位的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标第十条各有侧重原则经营性公司编制预算时应以利润预算为核心；各职能部门、集团总部等成本中心编制预算时以费用预算为核心；资产管理部及清整公司编制预算时以现金净流量与费用操纵为核心第十一条目标管理原则总公司决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析与纠正，指导督促各单位完成年度预算指标第十二条绩效考核原则预算指标与业绩考核挂钩，总公司根据各预算单位每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各单位经营业绩考核原第三幸预算的编制花国贝！L但在第十三条各经营中心及其所属子公此制度司、各海外集团本部、外贸信托公司、总公中并没司本部及各职能部门、其他全资子公司是预有具体算编制的基本单位预算基本单位所属子公说明司的预算纳入该单位预算内合并上报第十四条总公司直接或者间接拥有从50%以上控股权的子公司的预算由该公司第三章董事会审批后，报总公司预算委员会批复并到第十汇总至总公司的预算中各预算基本单位控章都是股子公司也按此原则编制相应的合并预算讲述各第十五条对总公司直接或者间接控项预算股低于50%（含50%）的子公司不要求向总的编制，公司编报全套预算报表，但其投资收益纳入预算编总公司预算中各预算基本单位非控股子公制是大司也按此原则编制相应预算华公司第十六条公司编制预算单位需编制财务预预算体系中的各项预算，总公司职能部门及算管理其他非经营性单位（各海外集团、驻外代表制度中处）仅编制管理费用预算与固定资产预算的要紧投资管理部代表总公司负责下属投资项目部分的预算编制与汇总上报，并负责编制总公司的投资预算总公司财务部负责编制总公司本部的资金预算与财务费用预算，与其他收支的预算第8幸着业领预算第十八条进口营业额预算编制要求编制口径为进口到货数，国内企业按外经贸部业务统计制度规定的口径编制；海外企业既要包含自行在国内承揽货单、签订合同直接与国内单位结算交货的进口到货额，也要包含与大华系统内各公司共同运作的进口到货额，并须对此部分进口到货额注明“共营”按实际执行的合同金额（CIF）编制预算进口业务分为自营进口业务与代理进口业务自营进口业务是指由外经贸企业用自有外汇、自借自用外汇借款等办理出口，并自行组织销售与承担盈亏的进口业务代理进口是指外贸企业同意委托方的委托代办进口业务，包含对外洽谈成交，办理开证、运输、付汇等全过程，并按代理作价原则向委托方办理结算，外贸企业仅收取代理手续费，不承担盈亏的进口业务第十九条出口营业额预算编制要求国内企业按外经贸部业务统计制度的口径编制；海外企业既要包含自行在国内寻找货源、签订合同直接与国内单位结算收货的实际出口额，也要包含与大华系统内各公司共同运作的实际出口额，并须对此部分实际出口额注明“共营”按实际执行的合同金额FOB统计出口业务分为自营出口业务与代理出口业务自营出口业务是指由外贸企业组织货源、承担盈亏责任的出口业务代理出口业务是指外贸企业受委托方的委托办理出口，包含开拓国际市场、代办出口成交及向银行交单结汇工作，或者者同时也代办制单、出口发运等工作委托方承担出口盈亏与履约责任，外贸企业收取代理手续费，承担相应的服务责任，负担通常管理费用开支第二十条期货销售额统计各类通过国内、国外期货交易市场以纸面交易方式卖出的期货交易额只统计卖出金额，不统计头入金额第二十一条转口贸易销售额统计三国之间实物商品转口交易的销售额，即从国外购买的商品不直接运回国内，直接销往第三国的销售额大华总公司各驻外公司不管在哪个国家，其国别属性均为中国，只统计卖出金额，不统计买入金额第二十二条委托加工产品销售额指海外机构购进原料，委托国内、国外厂家加工成成品后再销售这部分只统计加工成品的销售额第二十三条内贸销售额包含预算单位自营进口物资在国内的销售额与预算单位直接用人民币在国内购进商品，再以人民币结算卖出该商品的销售额第二十四条代洽成交进出口额代洽成交出口指各业务承担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担制单、向银行交单结汇、出口发运等业务代洽成交进口指各业务承担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担开证付汇等业务以上均按合同金额统计第二十五条生产企业销售额指各业务承担者在境内或者境外购置或者投资建成的物质生产企业，在报告期内向本企业之外销售各类产品（含中间产品）的销售额第二十六条金融业务收入指各预算单位从事的金融业务在报告期内全部收入总与其中包含利息收入、金融业务往来收入、租赁收益、手续费收入、证券销售收入、汇兑收益、其他业务收入等第二十七条保险收入营业额统计保险费收入（保险费收入=保险费+佣金收入）第二十八条仓储运输收入指国内外各企业或者公司开展仓储运输业务的营业收入，需列明承运或者仓储的要紧商品与仓储、运输量第二十九条房地产收入指出售商品房屋与出租房屋的实际收入（投资建房应列为固定资产）第三十条服务收入分三部分

（1）旅馆收入；

（2）餐饮收入，宾馆附设的餐饮业营业收入在旅馆收入中统计；

（3）其他，损指各预算单位经营的出租车、加油站、汽车益表预租赁、美容美发、保健等的营业收入算在前。