大型企业管理中存在的问题和根源

大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一成本的优势运用得好，就会转化为效益通常来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，由于各类经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值与利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有的时候居然要花费

二、三个月的时间才能给予满意的答复再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种惊奇的“疾病”立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企、也病”他给大企业病下的定义是大企业病是无痛性慢性病立石一真把大企也病归纳成三种“疾病”“进展停滞”病、“效益低下”病与“效益增长原因不明”病1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型与管理层次增多后可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或者内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐与组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机与活力，显得步履艰难、老态龙钟“大企业病”的病症往往表现为.身躯肥胖表现出企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或者信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足.心动无力表现出重大决策不能得到有效执行，或者实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划不管是拟定行动计划，选用工作人员，下达行动命令，保证与监督各项工作的执行还是企业的其他管理活动都有总管理处的参与但是，总管理处并不是独自进行企业中所有的管理，而是协助最高管理层管理企业总管理处的协助工作，不是听从最高管理层的命令去按图索骥，而是给最高管理层提供决策的根据，通常管理问题要先通过总管理处的审慎考虑之后，然后再交由最高管理层裁定总管理处与最高管理层共同构成了企业的管理机构的核心总管理处的管理涉及企业管理活动的每个方面，大到新投资计划的评估，小到休假的安排，企业方方面面的管理都离不开总管理处总管理处是对企业整体进行管理的机构，而不是对企业的某个方面、某个环节管理而设置的机构，设置总管理处有利于领导者在统观全局的情况下做出决策比如说改善生产设备提高产量，生产部门明白某部机器需要改善，但往往不敢向上级主管报告，由于主管一定会问到诸如如何设计，要花费多少，投资回收要多久等应由设计、财务等其它部门解决的问题，这就会使一项有利于提高企业效率的改善案在部门行政主管的构想中已经存在了几个月或者者几年，而始终未能实现，但假如这些改善的工作由总管理处出来主持，由总管理处的人员构成改善小组，针对改善方案的需要纳入有关部门人员，以总管理处人员本身具备的协调机能与系统的整理分析作业方式，很快的会把一项久久未能解决的改善案具体化起来，领导者可轻易的凭这些资料做决策总管理处的组织结构总管理处与企业的最高管理层一起共同构成了企业的管理机构的核心，作为企业管理机构核心的构成部分，总管理处应设置于企业的总部，并在总公司的下属企业设置相应的分支机构总管理处同意企业的最高管理者直接领导（如董事长或者总经理），总管理处的部门领导直接向董事长与总经理负责，总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责，无需向总公司下属企业的领导者负责总管理处的领导人的重要性仅次于公司的董事长与总经理.，通常为企业的三号人物，也能够由公司的总经理兼任总管理处的领导人之因此要以公司的二号或者三号人物来担任，一方面是它的重要性决定的，另一方面是由于它的工作的困难性所决定的由于总管理处的工作涉及企业的方方面面，而且关系到企业中许多人的利益，因此在工作上常遇到阻碍，因此推动总管理处的工作，务必有一位具有相当才识地位的人来领导，才能事半功倍总管理处是一个综合的管理机构，总管理处的具体设置能够由企业根据自己的具体情况决定通常而言，由于总管理处的要紧职能是对企业进行全面的管理，因此，总管理处的人员尽管不从事具体的业务工作，但常常要与企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，协助他们共同完成企业的目标总管理处能够根据企业业务流程或者部门的情况分为若干小组，对企业的不一致问题进行管理如可分为制度管理组、企业结构管理组、生产管理组、人事管理组、销售管理组、供应管理组、信息管理组等若干小组，也能够根据所管理的下属企业而进行分组总管理处的人员应是组织中固定的成员，但也有的时候根据具体情况组织成一个临时性的任务小组总管理处正式人员人数能够根据对企业的操纵程度不一致，能够占到企业总人数的

0.5%—2%通常而言，自己经营的企业，操纵程度强，人员多，投资控股的企业，操纵程度低人员少作为总管理处的个体成员，务必具备下列几个基本条件.业务经验总管理处是企业最高管理层的参谋机构，关于总管理处人员的最重要的要求是要熟悉企业的业务流程，有业务经验而不是熟知技术通常而言，总管理处人员最好由行政主管来担当最好由于他们有工作实践经验，拟订制度与安排计划比较切合实际情况只是，行政主管往往工作需要而无法调动，因此企业亦可采取培训的方法，使之符合参谋人员的要求如招收具有一定学历的人进企业或者在企业中选用有一定学历的人，有计划地安排其至不一致的业务岗位实习，而后调回参谋单位，由有经验的参谋人员带领工作，以实际参与作业的方式促使他们进步与提高.广博的知识不•致的组织在选择参谋成员方面有•个共同的价值标准，这就是要选择具有博才的专家参谋人员务必具有一门专业知识，同时又能根据组织的需要，把他所钻研的领域与广大的知识领域连接起来，把组织内的具体问题与组织总目标联系起来考虑比如一个心理学家要懂得企业管理，由于只有熟悉了企业的管理过程，才能动态地熟悉管理方法与职工心理变化的关系，才能为企业采取一定的管理方法来调动企业职工的积极性出谋划策，成功完成其作为一个参谋人员的任务.沟通能力总管理处在企业的管理中起着下情上达与上情下达的桥梁作用，作为总管理处的成员，其沟通能力是及其重要的，其重要性甚至不低于其业务能力，参谋人员的要紧工作是与企业内部的人员打交道，他们面临着与业务人员的直接冲突，这是参谋人员在实践中可能遇到的最困难的问题，参谋人员假如没有很好的沟通能力，就根本无法完成他的任务总管理处的职责总管理处的要紧职责是协助最高领导层制定战略规划，建立企业本身与各部门的各项规章制度，并负责审核、解释、考核、追踪改善，对企业的各部门的成本进行管理，考核企业各部门的效率、业绩，对发现的问题进行反馈与操纵，总管理处还能够起到储备人才的作用总管理处的作用总结为一句话就是使管理者聪耳目，扩视野，增强并扩大其大脑的功能总管理处的管理机制可归纳为战略规划、制度建设、绩效管理、监督操纵、储备人才等五大功能

一、战略规划正确的战略决策是企业成败的关键，由于企业所处环境日渐复杂，关于企业最高领导层而言依靠个人推断力做出科学决策已成为一件非常困难几乎是不可能的事了为了协助最高领导层作出决策，总管理处负责搜集国内外及各系列企业公司的有关情报，集中整理并加以分析后，对本企业、本单位的重大问题，进行科学预测，向领导送交战略性、方向性的意见，最高决策层在此基础上进行综合推断做出战略决策，总管理处再根据最高决策层的决策制订总公司的进展计划，以情报为基础制订中、长期进展计划，检讨与评估企业的实施战略，

二、建立制度企业集团的管理制度通常由集团总部来制定，建立这种制度操纵将有助于提高集团领导人的操纵程度，使子公司间步调一致，特别当集团各子公司间关联性很强，且集团的进展已到相当规模与稳固程度时，借助制度将有助于集团的管理与操纵然而管理制度制定对许多企业是十分头痛的问题，由于管理制度过于严格，会影响子公司的自主权；管理制度过于放松，总公司又难以操纵子公司要设计出最合理的制度操纵，务必充分熟悉与熟悉集团与各子公司的运作模式，既熟悉业务又通晓管理.，并能对制度的实施情况加以监督、检查与反馈总管理处无疑是最为适合的台塑集团曾集中了总管理处的100名精英，专门从事管理制度制订工作，并不断地加以修改以便最有效地操纵子公司

三、绩效管理企业集团通常只监督与查核子公司的经营绩效，并操纵与审查预算因此子公司只要达到进度与绩效目标，在经营决策下就有很大的自主权但如何建立完整的绩效监督指标，有效地加以执行，并能及时发现问题，提出改正，是这项制度成败的关键因素通过总管理处，能够建立一整套绩效监督制度，并时刻考察下属企业的业绩，关于业绩不佳的企业，不仅仅是向上汇报，更重要的是提出一套解决方案，从而有效地改善企业的管理

四、是监督反馈总管理处同时负责严肃组织纪律，杜绝腐败现象在形成廉洁的企业风气方面，总管理处的监督与威慑作用不可低估监督的要紧对象，是各下属企业公司的负责人总管理处考察他们在对外商业活动中是否利用职务之便为个人捞取好处，如行贿受贿等，以免因他们个人的不正当行为而败坏了本企业的声誉除了监督职能，总管理处还承担反馈职能决策付诸之实施之后，执行情况如何、反映如何、效果如何，而对着这纵横交织的动态网络，领导者是难以洞察一切的，这就需要总管理处为其收集反馈信息，作为追踪决策的根据，以便及时追踪决策方案实施中的情况，总结经验教训，增强补救措施，以习惯变化了的情况，从而使管理工作不断进步与完善

五、储备人才由于总管理处之成员，其工作方式务必身临实地，针对问题作深入分析，因此在从事效率改善的同时、对企业的业务流程相当熟悉，也能充分达到训练人才之作用实际上，在总管理处工作一段相当时间以后，即可派至各事业部单位从事领导工作，下属企业也能够轮换其所属优秀人员至总管理处同意参谋训练如此的人员交流养成方式能够为企业储备了大量的管理人才总管理处的工作方式总管理处的工作特点

一、以效率为中心总管理处在管理中实行以效率为中心的管理模式以效率为中心的管理模式的基本特征是其管理对象不再是一项项具体的工作或者任务，而是各管理客体运行的成绩与效果当企业规模较大，任务比较繁杂时，以工作为中心会使管理工作急剧复杂化假如企业把大量烦琐的工作与任务交给二级单位去操作，自己只操纵与考核它们的效率，管理就转换成以效率为中心的管理模式了这是一种相对分权的管理模式，事业部制、分权管理，均属于以效率为中心的管理模式总管理处在进行管理中，务必紧紧地把握效率这个管理的核心问题，以提高效率为管理的目的提高效率，实际也就是降低成本总管理处在工作中，不管是建立工作制度，精简人员，改善业务流程，其目的从根本上都是为企业降低成本而服务的

二、重视过程总管理处强调过程，强调通过过程发现问题，通过细节分析问题，而不是通过结果来发现、分析与解决问题总管理处的工作人员不是高高地坐在办公室，听汇报，看报表，分析数据，与数字打交道，而是深入企业第一线，直接熟悉第一手材料，掌握实际情况，去研究可能有问题的业务，包含业务流程与有关策略、措施，从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量与服务等各个方面有无能够改进之处在管理的过程中，总管理处的人员要与有关的领导与业务人员打无数次交道，他们不是以监督与操纵的态度，找各部门毛病，而是以交流与沟通的态度，帮助各部门解决实际问题；不是在企业出了问题后再解决问题，而是主动寻找问题，强调防止问题的发生；不是光找出问题，而是要解决问题发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到熟悉决办法，情况也远未结束实施方案的具体建议通常由总管理处的小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去

三、全面管理总管理处不光解决企业中存在的某个或者某类问题，而是解决企业中存在的方方面面的问题，对企业的进行全面的管理全面管理首先表现在全员的管理，即总管理处要动员企业中的所有人员都要参加管理，从厂长、车间领导到管理部门，以至于每个职工都要参加管理，只有这样，才能从各个方面堵塞漏洞，这种管理表现为全员性的管理总管理处要鼓励企业内每一位职工对本岗位或者其它岗位提出合理化建议的要求职工不但能够参加本岗位的管理的工作而且也能够参加其它工作岗位的管理，只要能提出合理的设想或者方案全面管理表现还表现在对企业中的所有要素，总管理处要对各个部门，各类要素，如物资、设备、仪器、材料、工资等都要加以管理，不光应该发现业务部门的问题，还应该发现管理部门的问题，要从企业流程的全过程考虑，比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个方面，都要进行管理总管理处的工作原则

一、参谋建议、直线命令企业的人员分为直线人员与参谋人员直线人员掌握的是命令与指挥的职权，而参谋人员则是协助与顾问的职权参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有被直线人员采纳后作出决定并通过命令链向下公布指示时才有效总管理处的人员大都属于参谋人员，总管理处的权力是一种参谋权力，其要紧负责向所属单位的各项制度的建立、修改、考核等工作，但关于下属单位并无工作指挥权，应当严格遵守“参谋建议、直线命令的原则

二、集体作业总管理处的改善经营的建议或者解决问题的方案并非总管理处某个工作人员的个人意见，而是总管理处与有关单位集体作业的结果总管理处的作业方式大都使用集体作业的方式，通过分组来实现集体作业其成员包含业务单位主管、参谋单位及有关单位小组构成之后，先由业务部门报告现状作业情形，而后由参谋起稿，再经数次修改才定案总管理处通常按部门或者按业务分小组小组的成员往往由一人负责，其他人分工不一致，但都处于平等的地位，都对最后的结果有发言的权利总管理处之因此使用集体作业的方式是由于影响一个部门或者整体效率的管理问题往往会涉及到几个部门及许多方方面面的知识，仅凭一个人是无法解决或者不能有效地解决，使用集体作业能够集中集体的智慧，用不一致的思维方法，从不一致思考角度，对某一问题互相撞击，互相论辩，互相切磋，最后综合研究出改善经营的建议或者解决问题的方案由于这种建议或者方案，不是个体对某一问题的思考，而是群体对某一问题的充分论证，这样所得出的建议其客观性、可行性自然大为加强

三、重视与直线人员沟通总管理处发现问题后，在进行分析研究的过程中，要重视与业务人员的沟通，这是总管理处工作中很重要的一环由于假如没有很好的沟通，参谋人员与直线管理人员之间往往容易发生冲突，导致参谋人员的建议与方案不能很好地执行台塑集团的总管理处的参谋人员在刚开始全面推动管理制度，在进行追踪、查核工作时，经常与下属企业的主管有摩擦为熟悉决双方的矛盾，参谋人员努力使直线人员相信，他们是替直线人员服务的，而不是监督的，原有的排斥感自然而然地消失了总管理处的工作流程

一、成立若干小组，发现问题总管理处通常根据企业的部门或者业务流程分为若干小组，解决不一致部门或者不一致业务流程的效率问题如台塑集团的总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组总管理处研究的根本问题实际就是组织的效率问题纽织的效率问题牵涉到组织工作的方方面面，有些问题是能够由工作人员自己感受到的，而有些问题自己不可能感受得到；有些工作程序或者结果对本岗位来说可能是有效的、令人满意的，而对其它部门、其它岗位来说可能是无效的、不能令人满意的总管理处不但研究部门的效率，还研究整体的效率而整体的效率不但取决于部门的效率，还取决于部门之间的协调因此，部门的高效率不等于整体的高效率总管理处通过对企业部门与整体的考核，发现可能影响企业影响的问题

二、分析问题，提出解决方案通常而言，总管理处内每一位人员都有责任与权力要求对某部门或者某岗位进行效率管理总管理处时刻对下属企业进行效率分析，发现存在的问题，提出合理的设想或者方案，但重要决策通常首先由参谋人员集体研究提出，再由董事会讨论后被使用业务部门也能够请求总管理处解决业务中存在的问题通常由业务部门报告业务现状，然后由参谋人员衡量当前业务状况，能够首先考察帐本，但最后的方式是深入企业的第一线，从实地考察，然后，总管理处小组讨论研究，对原有流程进行全面的功能与效率分析，根据效率的标准与企业的实际状况进行对比，追查原因、辨别问题毕竟出在哪里，发现其存在问题最后，根据所发现的问题，提出改革方案，并与具体的业务部门商量后，交付业务部门执行关于经营上长期无法突破的问题，可通过总管理处做专门的深入分析以寻求解决企业经营不当往往是管理中的人为因素造成的，技术要素只占很少因素，管理者可运用总管理处作系统的分析与探讨，从这个角度去分折、改进，常常得到很好的成绩举例来说•台塑集团南亚塑胶公司发现要紧产品塑胶布的质量不稳，常常造成迟到退货或者扣款，有的时候太软有的时候太硬，不然就是颜色不对，以往这些问题必定会怀疑到是配方问题，配方就象是秘方属于纯技术性，通常参谋人员都不敢去碰，因此质量问题始终没有参谋人员去追根究底后来，总经理室的参谋人员构成专案小组做追根究底的工作，结果发现工厂几百个大小不一致的磅称大部分不准确由于公司没有磅称管理办法，年久失修的很多不但磅不准，甚至于有的作业人员根本不照规定过磅，难怪塑胶布有的时候太软有的时候太硬，结果不是配方问题，而是最简单的磅称问题

三、定期跟踪，及时反馈总管理处不单只对各下属企业做消极性的检查，而且要在检查的过程中发掘问题，继而针对问题拟订改善的方案，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实效，并熟悉方案有无继续修订的必要总管理处可能存在的问题总管理处的大多数人员都是参谋人员，他们在工作中经常要与直线人员发生联系，他们之间要彼此合作解决问题，在组织结构中，两者大概各自拥有一片天，但在实践工作中，直线权力与参谋权力经常发生摩擦与冲突，双方互有意见与不满他们之间的冲突常常是企业的要紧冲突直线人员对参谋人员的不满，要紧表现在下列儿个方面

一、直线人员往往用怀疑的眼光来看待参谋人员，一方面认为他们有很大的潜在削弱直线职权的危险，另一方面直线人员会认为参谋人员是高层派来监督自己的在没有参谋人员的情况下，直线人员能够自行决定为达到既定目标而要采取的措施当有了参谋组织以后，就出现了限制，这意味着直线人员遇事要与参谋人员商量，听取他们的建议在这种预期心理作祟下，关于任何参谋人员所提的意见就不可能诚心诚心的同意，会有为反对而反对的情形发生，甚至将问题加以隐藏或者包庇，这样常常是直线人员及参谋人员冲突的引爆点

二、直线人员往往认为参谋人员不熟悉实际的全面情况，提出的建议与意见是空中楼阁，设定高不可攀的目标参谋人员只是站在自己专业的立场上观察分析问题，从片面的角度来强词夺理，缺乏整体的、全局的眼光，因而他们的建议缺乏实际价值参谋人员常常在提议或者是策略规划没有考虑到现实的环境，在假设性的条件下，经常会流于纸上作业，毕竟影响企业经营成败的关键因素太多，直线人员在第一线作战会感受到许多的困难及不确定性，因而认为参谋人员无法掌握问题的全貌，冲突孕育而生参谋人员对直线人员的不满，要紧是在下列几个方面

一、参谋人员尽管懂得参谋权力是协助性的，但他们总是在提高自身工作的地位与重要性但直线人员并不熟悉或者不愿发挥参谋人员作用的意义，无视参谋人员的重要作用，把他们看得无足轻重，以致参谋人员总有怀才不遇、英雄无用武之地的感受

二、与直线人员相比，通常参谋人员都较为年轻，进取心强，有雄心壮志，受过较高水平的正规教育，有专业知识，有干劲，思路敏锐，这也常常是他们被委任为参谋人员的重要原因；而相反，直线人员相对墨守成规、谨小慎微，过于保守，不求有功、但求无过，缺乏敢于突破的创新精神，排斥参谋人员的新思想与新观念

三、在工作发生失误时，直线人员往往指责是由于参谋人员所提建议不妥所致，以此推卸责任，使参谋人员代人受过，事实上往往并非如此常常是这样，参谋人员的建议是好的，工作失误是由于直线人员并没有正确贯彻建议方案所致如何解决冲突与纷争直线人员与参谋人员，关于实现组织目标都是不可缺少的，保护两者之间的团结与协调，是组织随时需注意掌握的大问题在组织内，直线人员与参谋人员的冲突很难避免，处理不好，就会给组织带来灾难性的后果这种冲突常常是造成相互指责、推卸责任、效率低下、管理混乱的根源为了协调好直线权力与参谋权力的关系，应当注意下列几点

一、最高领导者应发挥协调的作用在组织中参谋人员往往被当作最高领导者的亲信拥有一定的权力职位虽低但权力却颇大但滥用时，却是引起冲突的根源，因此最高领导者不应只是听参谋人员的片面之词，也应听取直线人员的看法，当冲突发生时，应主动介入协调，力求公正客观，强调双方在实现组织目标中的相互依靠性，要求彼此互相谅解，坦诚相见，忠诚合作，求大同存小异，为实现组织目标共同做出奉献，以寻求整个组织的团结一个组织内发生冲突是在所难免的，糟糕的是最高领导者并没有扮演好协调沟通的角色，反而放任冲突再三的发生，最后达到无可收拾的地步，严重影响组织士气

二、明确各自的职责范围有些组织内部的职责范围划分不是很明确，导致直线组织与参谋组织之间相互扯皮、办事拖拉要解决这一矛盾，务必要克服组织中直线组织与参谋组织职责不明确的状况领导者能够通过组织系统框图明确组织中什么部门是直线组织？什么部门是参谋组织？什么人是直线人员？什么人是参谋人员？继而应明确直线人员与参谋人员各自的职权范围直线权力与参谋权力之间严格遵循“参谋建议，直线命令”的原则关系，通过规范化的文件做出明文规定，以便双方人员能各司其职、各负其责，形成有秩序的管理

三、参谋人员与直线人员应保持沟通与接触，互相尊重、互相谅解、互相配合组织目标的实现是组织中直线人员与参谋人员友好合作的共同基础，若直线人员与参谋人员无法就组织目标的实现交换意见与看法，就容易产生冲突参谋人员应充分收集有关情报资料供直线人员参考，直线人员平常应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分熟悉直线人员的苦衷，甚至每周都要有例行的会议，双方交流意见及相互讨论，保持沟通管道的畅通，建立良好的沟通机制与管道，将可减少许多不必要的冲突直线人员要尊重参谋人员，诚恳听取他们的意见，提供必要的条件，确信工作的成绩参谋人员要努力帮助直线人员做好工作，要使直线人员有光彩、有面子，决不能够由于出了一个好主意而居功自傲由于若工作失败，承担责任的首先是直线人员，而非参谋人员.步履艰难表现出员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机.缺乏激情表现出企业从上到下看不到危机，沉醉在泡沫式的繁荣之中以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不一致意见者的生存进展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重为什么中小企业不可能患上“大企业病”，而大企业在不一致程度上会或者多或者少地有“大企业病”呢？我们明白，决定管理行为好坏的要素就是组织要素从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境与组织目的关于某个行业的企业大体是相同的由于同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体与管理客体大型企业与中小企业二者的不一致要紧是管理主体与管理客体的不一致，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体与管理客体引起的因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本操纵、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体与管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是由于管理主体的体制、结构与制度无法习惯不管是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者构成的高层管理人员处于组织的最高层，要紧负责组织的战略规划，重大方针的决定中层管理人员要紧负责日常管理工作或者某一部门，在组织中起承上启下的作用基层管理人员，负责管理作业人员及其工作就管理主体向言，相关于中小企业，由于大型企业规模庞大，因此往往组织机构庞大，管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多，“管理链”延长过多的管理环节与过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或者歪曲，而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影响，下层与外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况企业管理机构越庞大，这种信息与管理失控的现象就越严重事实上，更重要的原因是，相关于中小型企业来说，大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态，是由于高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作关于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述我自己对总经理的研究说明，他们在办公时间内没有休息时间邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5次）、会面（平均每天8次）占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间他们几乎没有一次真正的休息咖啡是在会面时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或者非正式会面好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占假如这些经理想缓与一下紧张的步调，他们有两种办法一一视察工作与通常在安排的会面开始之前做一些轻松的讨论然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题一一机构的管理工作一一毫无关系因此，管理一个机构的工作能够说是艰巨的一天里要做的工作量或者者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的下班以后，总经理（也许还有许多其他的经理）大概既不能摆脱承认他的权力与身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报关于一个大型企业的高层管理者而言，务必要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，并实现经营目标，这是属于企业的业务问题，另一方面就是他务必解决企业的管理问题然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是务必马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是务必要马上做的但是假如管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，比如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作另外，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”任何人都能够随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心什么事项高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作与（次要的）具体决策明茨伯格在书中也谈到了这一点“经理倾向于把精力放在工作中更积极的构成部分——现行的、具体的、明确规定的与非常规的活动上”结果是这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限，对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的情况都忽略了假如这些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验，这就是企业的领导者应当把60%以上的时间进行企业战略管理与人才管理，其它40%的时间从事日常管理与公共关系业务而实际上，许多中国企业的领导者8（）%的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务与业务，无暇于管理造成企业的领导者常常忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题就管理客体而言，在大企业里，职工众多，有的达数十万人，通常的工人与管理人员可能感受到他们是默默无闻的，他们的辛勤工作也很难得到表达，这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥另外，由于职工队伍庞大，结构复杂，管理者的管理方法不管多么周密，也很难使数以万计的人员均得到合理与充分的使用，最大限度地调动每个人的积极性因此，从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织与机构严重不习惯对管理客体的管理需要，从而导致下列管理问题

一、组织结构不合理通常而言，企业的重大组织建设与重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设与人员调整是由企业的下属公司的经理决定但由于当前社会环境，组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由干企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速习惯组织环境的变化特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速习惯环境的企业将会很快被淘汰

二、缺少行之有效的管理制度很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有通过周密考虑，不能发挥其应有的作用如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称之有效的企业只有全面规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用

三、无专门的人员或者组织进行成本管理通常在企业中并无专人管理成本，比如关于物品的节约通常强调靠员工的自觉，领导者有的时候间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质与财产的缺失有些企业用财务审计作为成本操纵的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或者流失但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作

四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现下列情况上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来熟悉，上情下达与下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者者不能起到应起的作用如何解决大型企业管理存在的问题现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类与数目越来越多，传统的管理组织与管理机构越来越不习惯管理客体进展，在管理实践中出现了许多难以克服的敝端，这些管理难题应该如何解决呢？实践证明，随着管理客体进展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的进展而进展的在历史上，企业管理者的演变大致经历了四个进展阶段1•家长制领导最初企业老板既是企业的所有者，同时也是企业的经营者一切事务由老板依靠他个人的经验说了算，企业行使家长制领导方式，由老板对工人实行家长式的统治那时的企业的规模还比较小，大多数是手工作坊，企业老板凭经验并使用家长制领导是能够习惯这种状况的这种领导方式长期居于统治地位，一直继续到1840年2•经理阶层的兴起随着社会生产力的进展与科学技术的进步，对企业老板的业务能力与技术水平要求越来越高，企业老板仅凭经验已不能习惯当时的企业环境的要求了1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞与纽约的西部铁路上，发生了一起客车相撞事件，两人死亡，十七人受伤事件发生后，铁路部门进行了改革，建立了各级责任制，选拔熟知技术与业务的人但任领导，而老板只拿红利，不管企业业务，成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业，这就是所谓“经理制”“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离，它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性，从而得到迅速推广哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出“一项制度在这样短的时间内变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”3•职业“软专家领导“经理制”的经理要紧是从那些熟知本企业生产过程的技术专家中选拔的，经理均是所谓的“硬专家”随着现代社会化大生产的进展，企业内外关系日趋复杂，而经理人员的职能要紧是做好各方面的协调管理工作，这就要求经理务必是通才，既懂生产技术，又会经营管理，还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识熟知某一门专业技术的“硬专家”越来越不能习惯形势的进展了，以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士，其中以哈佛大学最为著名而据1976年《幸福》杂志调查，美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑，多数都是工商管理硕士，工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一4・专家集团领导第二次世界大战后，特别是近二十年来，随着现代生产与科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，对管理者的管理能力要求也越来越高，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了因此大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势许多大公司构成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等，代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式比如，国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理构成董事长办公室，台湾台塑集团的总管理处，韩国三星集团的秘书室等与此同时，还出现了大批的“智囊团”，“思想库”，“兰德公司”是最为典型的代表从6年代起，各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构经营管理最高层的集体领导与这些智囊机构的蓬勃进展标志着现代领导体制已经进展到一个更高的阶段——由“软专家”为主构成的集体领导随着企业从手工作坊进展至跨国大型企业集团，企业管理主体也从单个管理者进展到专家集团领导企业管理主体进展的这四个阶段说明:企业管理主体的组织结构与构成人员随着企业规模的进展发生了显著的变化，而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种习惯具体地说，当企业仅有几名或者几十名员工时，老板一个人进行管理就能够胜任了随着社会科技的进步，企业的管理者逐步需要熟知本职的技术与业务，因此，硬专家出现了然而“硬专家”虽通晓技术与业务，有较强的逻辑思维能力，对从事领导工作是有利的，但“硬专家”往往熟悉物而不熟悉人，对本领域的技术或者业务尽管熟知，但不擅长运作与谋划，缺乏全面的知识与才能因此，这种领导尽管工作效率很高，但容易造成全局失误与被业务、任务牵着走的被动局面而随着现代社会化大生产的进展，企业内外关系日趋复杂，企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”二战后，企业的职能不断细化，规模不断扩大，企业越来越多趋向于集团经营，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了，已无法完成企业的管理工作与业务工作，务必有人来分担他的工作，成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理，大企业的管理因此出现了集体领导的趋势从企业的内部活动看，企业的活动分为业务活动与管理活动，企业的管理亦分为二部分一是对管理系统的管理，二是对业务系统的管理关于中小企业来说，这两部分往往是合而为一的，很难加以区分在中小企业中，对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理，依靠管理者的自律行为这在管理者比较少的情况下是很有效的，它省去了繁琐的规章、制度，有助于企业的整体效率而大型企业通常都是由两个以上股权结构有关联但法人地位独立的企业构成，这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争进展的业务上，彼此间具有合作上的共同利益，当企业规模、多元化经营范围不断扩大后，企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂，仅靠个人或者若干人来管理企业，就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作，无法对管理系统进行有效的操纵因此，关于大型企业而言，仅仅依靠专门的管理人员已经不够了，务必成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理事实上，大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的进展趋势在本书中，将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称之总管理处，它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理总管理处具体负责建立有效的管理制度，对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与操纵使企业的管理部门与业务部门不再单独各自为政开展工作，也不再是松散的联系，而是形成一个统一的整体总管理处与业务部门是完全分开的，总管理处的人员不从事业务工作，但总管理处的人员常常要与企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，监督、操纵、管理他们的行为，促使各业务部门完成.企业的目标，协助最高管理层实现对整个企业的有效管理总管理处的性质总管理处是大型企业设置在总部的一个综合管理机构总管理处在现代许多大型企业中普遍使用，但在理论上的分析却很少较早提出总管理处的是法约尔，法约尔在其著作中是这样论述总管理处的总管理处负责尽可能好地利用企业所拥有的人力物力来领导企业达到预定的目标它是一个执行权力机构总管理处拟定行动计划，选用工作人员，下达行动命令，保证与监督各项工作的执行总管理处有的时候只有一个总经理，有的时候则由儿个总经理构成总管理处只有一个总经理时，他能够与各地厂矿的经理直接联系或者是同中间领导（各厂矿集团的领导或者通常行政部门、技术部门、商业部门等的领导）发生联系总管理处有几个总经理时，则能够用不一致方式分管总管理处的职权一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥这种一元化领导趋于占优势但在这种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统不论什么情况，总管理处都要依靠一个参谋部参谋部是由一组有精力、有知识、有的时候间的人构成的，而这些可能正是总经理所缺少的参谋部是领导的依靠，是一股加强力量，是领导力量的一种扩大参谋部的成员不分等级，它只同意总经理的命令这组人员在军队里被称之参谋部，由于我找不到其他更合适的名字，因此也保留了这个名词这个机构是用来帮助领导完成他个人使命的假如领导能够自己完成他所担负的全部任务他就不需要参谋部但当他感到力量与知识不足时，或者者时间不够时，他就需要帮助了，正是给予他帮助的这些人员构成了他的参谋部然而，只有很少的高级领导人能够同时完成下列各项工作⑴他们每天务必完成的通信、接待、开会及各类活动；⑵指挥与监督工作；⑶用于准备未来规划与协调正在执行的计划所要求的各类研究工作；⑷探寻各方面需要不断引进的各类改善措施因此，在大部分大企业中，人们能够看到各类形式的参谋部如秘书、咨询专家（工程师、法学家、金融家、会计师）、咨询委员会研究小组、实验室等等法约尔的论述说明了他认为总管理处是一个执行权力机构，但法约尔所说的总管理处类似于通常公司的总部或者总公司，这同本书提出的总管理处是不一致的概念，本书所说的总管理处是一个参谋部，是附属于公司总部的一个部门，它协助最高管理层对企业进行全面的管理目前，企业的管理架构上不管是集权还是分权，绝大多数在总部的职能部门中均设有一些既有部分管理职能又具备一定参谋功能的机构尽管名称上不一致，有的称“企划部”，“厂长办公室”、有的称“战略规划部”或者“经营战略管理部”等等但就职能而言，这些机构就类似于总管理处这些机构一方面在授权范围内，参与部分管理工作；另一方面负责收集有关信息，向决策者提出各类参考性意见，拟订参谋方案与总管理处不一致的是，这些部门的管理并不涉及企业管理活动的每个方面与对企业整体进行管理的机构，而是对企业的某个方面、某个环节管理而设置的机构总管理处与最高管理层构成了企业的管理机构的核心关于最高管理层而言，总管理处是一个参谋机构，而关于企业各部门或者下属企业来言，则是个管理机构企业的管理机构由直线机构与参谋机构构成，就总管理处而言，具有下列二大特点企业的管理机构由直线机构与参谋机构构成，就总管理处而言，具有下列二大特点首先，总管理处是一个参谋机构，是依附于最高管理层的机构参谋机构的要紧职能就是为直线机构服务，减轻直线机构管理人员的负担在一些小的组织中，没有任何参谋机构也可能有效地工作关于参谋的需要，在很大程度上是由于组织规模扩大，管理决策者（如总经理）工作负担加重引起的由于不管管理决策者的智能素养有多高，但是他的知识面总是有限的，任何天才的管理者也不可能成为行行熟知的全才加之个人的精力与活动范围毕竟有限在这种情况下，管理者就不得不借助一批具有不一致专长具有较高智能的参谋人员，为其收集整理信息，出谋划策随着组织规模的日益扩大，作业将变得越来越复杂，并将出现专门服务的需求，聘请个人助理的办法已无法解决管理决策者的问题，因而导致专业化参谋机构的建立参谋机构是社会化大生产与现代科学技术高度进展的产物，是习惯现代管理决策活动的需要建立起来的同直线系统一样，参谋机构也是管理机构的一个子系统，是现代管理体制中不可缺少的有机构成部分在管理的预测、计划、组织、领导、指挥、操纵与协调等全部过程中，每一个环节都可能存在着参谋工作参谋机构参加管理活动，不是某一个层级的全面管理，只是授权范围内的部分管理参谋工作，是以参谋者的知识、技术与智能，补充领导人知识的不足，协助决策者分析问题，解决困难，提出可行方案或者意见，供决策者选择，起助手作用的工作管理者能够通过参谋机构将其智力在这个放大系统中进行有效放大管理者或者者提出目标，让参谋们根据各自的专长与各类信息根据，进行辩论，寻找达到目标的方案；或者者提出问题，让参谋找出解决问题的途径或者者组织分析，制定新的进展计划；或者者组织预测，制订管理经营中的相应计策总管理处作为一个参谋机构，它没有指挥与领导权力，只能按照组织的管理目标与领导者的授权，作一些辅助决策的工作决策者总揽组织的指挥与领导大权，总管理处只能按组织的管理目标，围绕决策者的需要，发挥参谋助手的作用因此，它不能脱离决策者而独行其事，不能以自身的名义，做出重大的决定只是在其授权管理的范围内，它只对一些具体的、事务性的、技术性的事务遵照上级制订的原则与既定规章制度，有管理权与执行权然而，它通过在管理、执行的过程中，当其熟悉到新的进展变化或者其它重要问题时，又有及时反映与研究，提出意见，制订参谋方案，提供计策的义务如台塑集团的总管理处是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室各事业部成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要受到上级参谋的指挥与监督总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等八个组总管理处遵从董事长与总经理的指示，通常只是做计划与建议，对直线并没有指挥权其次，总管理处是一个综合管理机构总管理处是为解决企业生产、经营与管理环节中的低效率问题服务的但总管理处不仅能够运用于企业，在政府部门、军队及各社会团体与政党，为了进行有效管理，都存在不一致类型、不一致形式的总管理处总管理处从事提高企业效率的工作，帮助企业与各个业务部门提高工作效率，以协助最高管理层对企业进行全面的管理由于企业的效率需要随时进行监控，不是能够以管理标准、工艺标准等形式固定下来因此，总管理处并不是一个临时性的组织机构，而是长期的固定机构。