如何选育用留人才培训

如何选育用留人才培训【自检】人力货源部的工作包含什么方面？你认为哪一项工作最容易？通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就能够了而根据我做10年人力资源工作的经验来看，事实上在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘与选才恰恰是最难的这项工作给我的感受像一场冒险与赌博，由于我们后面会有一些数据告诉大家，你假如做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就推断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是1里面的（）.38也就是说不及格因此，还要加上心理测评，测评完之后，假如是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是

0.66也即做足了之后才刚刚及格因此我们说整个招聘与选才的过程像打•场仗一样我们为什么认为招聘最难呢？由于公司的竞争优势来自于招聘活动传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于下列两点

①成本领先换句话说就是，东西卖得便宜

②产品特色假如东西卖得不便宜的话，就要有产品特色靠着这两点公司就能够在市场上站稳脚跟但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人给企业的竞争增添优势的，不是产品与价格，而是人人力资源经理人的鼻祖一一，写过一本书，叫《人力资源冠军》（），在这本书里提出了HR的概念，就是人力资源（），在他提出这个词之前，人力资源部门叫人事部（），或者者叫人事管理部门他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技促使下的商业环境下，发掘与留住人才将成为竞争的主战场正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开猛烈竞争最后他重点指出成功的商家将是那些善于吸引、进展与保留具备必要技能与经验的人才，这样才能推进公司全球的业务人是比产品、价格更重要的东西但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道它就会是最难的，由于它是软性的，是摸不着、看不透的因此在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题能够先问问自己，由于这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近，位高权重责任轻”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到•个人身上【自检】作为人力资源部主管•你认为通常应聘者在择业时最关注什么问题？【参考答案】应聘者通常父心的是就业安全感；高工资；股票期权；参与授权；培训与技能开发；进展的机会；公平的待遇♦招聘给公司带来的竞争优势

①提高成本效率0

②吸引非常合格的人选

③通过提供现实的工作预览来降低流失率

④帮助公司创建•只文化.上更加多样化的队伍招聘流程及可能的误区引言【管理名言】一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）面试公式这是一个加法公式，首先是在面试中收集集中的与工作有关的信息，加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容，再加上面试完之后，对其客观的纪录与评估，这三项内容之与等于一个有价值、比较准确的面试而这个等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少？据专家统计，1里头，成功率是

0.38这些做足了，才是

0.38再加上测评、取证，才达到（）.66这更加促使我们把每一个加法，每一项内容都做到最专业【自检】第一次就选对人会有什么好处？【参考答案】正如一句谚语所说，假如这个职位是需要爬树的话•你就直接去招一只松鼠；而不要去招一只火鸡，招进来以后再去培训它爬树因此选对人•什么都省了这是最直截了当的好处此外

①能够提高生产力；

②能够减少培训成本；

③能够降低流失率；

④经理的时间能更好地利用求职申请表的重要性【自检】你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表？面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能，比如计算机、英语怎么样，等等最后还应要求提供他原先所在公司的两个证明人的姓名这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证不是所有的职位都取证，而是指关键职位，才会在最后给之前去取证，但我们为何在表格里一定要把这两项写下来呢？说穿了，是为了吓退一批胆小的，由于让他把这个姓名写下来，他就会想人力资源部有可能去打电话，去熟悉他的工作情况，因此他填表就一定会真实，这很关键最后每个求职申请表都会写“我确认以上信息属实，假如一旦发现有不属实的地方，我愿意同意任何处理，或者者我同意马上被辞退”表格里一定要写上这样一句话，然后底下亲笔签字确认H期，干什么用？也是为了吓退一批胆小者成年人有个特点，就是一些事，说完就完了，没有人记得住，但是假如是白纸黑字需要亲笔签字确认的东西，他就要认真想想，还是别撒谎撒得太大了而且你会发现，他填写申请表时假如根木记不住他哪年到哪年在哪儿工作，还要拿简历出来看一看，照着抄，那么这个疑问就先开始了，有什么疑问呢？毕竟这简历上所写的是不是确实？特别是这个职位假如需要一定英文水平的话，就让他用英文填简历，你一眼就能看出来，他那份简历是别人替他写的，还是他自己写下来的由于我是学英文专业的，我替别人写的英文简历不下50份，非常好看，拿着去参加面试，等到一考他，让他自己写的时候，就会漏洞百出因此不管表格填得怎么样，这些潜在的信息也要注意，而且还要专门去看这些东西，可见、选拔就从求职申请表开始〃这句话是很有道理的表4-1求职申请表方法【自检】请阅读下列案例第一句话这个人糟透了，他一贯迟到、不守时这个人简直是太不负责任了”第二句话”这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次其中还有一次旷工•他是个不太守时与不负责任的人以上两句话•哪个更能说明过去的行为表现呢？【参考答案】第二句由于这一句具体地说事儿了行为是一个人曾说过或者者曾做过的事实而不是他性格怎么样•一直不守时与怎么样•这都不叫行为为什么一再关注候选人的行为呢？由于过去的行为能预见将来假如这个候选人往常的工作跟你招聘的行业比较有欠职位也接近那么他过去的行为就有可能预示将来，因此你要不断地看他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样继而推断出他来这儿以后会怎么样•因此我们才追问他过去工作中的行为而不问你将要怎么样？行为表现与面试相结合通常部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧我们很多面试指南中说经理最常问的是101个问题，最最常见的就是你谈谈你自己吧〃而实际上，最不能问的就是你谈谈你自己吧〃由于一个特别善谈的人，他很可能在谈了半小时后才讲到小学毕业那一段，是不是？面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么，他说什么，而且我问的只是过去的情况，不要让他开始就谈自己这种只专注于过去的情况，有很多好处，由于我们只选与他工作有关的那些经历，这样能较容易地做出雇佣决定假如这个人30多岁了，他那些三好生奖励，那些学生会工作，事实.卜.跟他应聘的工作就没什么太大关系了D只选与工作有关的信息评估所有与工作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣决定2候选人之间信息一致，平等同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免、闲聊〃，更易于确定谁最适合此工作3高信度，高效度保证信息准确，容易作出有效的雇佣决定4更好的归类存档准确的笔记有助于在候选人之间进行比较为了避免问“真空”里的问题，我们强烈建议你使用方法情景目标9A结果行动是每个词的大写字母代表的一个英文单词，构成了四个角S是，就是情景T是，目标，你要干什么，当时你为了干什么A是，行动，你为了干什么，采取了什么行动R是，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样也就是说，你自己出一道题，假如对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题因此“你谈谈你自己”就不是一个好问题再如，“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你的团队协作能力如何〃这些问题能引出这四个角吗？不能我们把它叫，就是关门的问题假如人们只能用来回答，这都不是一个好问题你能诱使着这些候选人答出这个，就是一个好问题换成这样的例子“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人听到这个问题，确信会说“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么情况，最后是我赢了这一笔大单子”四个角齐了，这时他给我的答案我就相信了，由因此他过去曾做过的情况，情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了事实上我想问的问题的中心思想是想明白他跟人沟通与处理问题的能力怎么样，但是我问他跟客户打交道的例子，这就是，你所提的每一个问题要考考自己，对方假如能回答出，这就是一个好问题表4-2面试问题的纠正【自检】请你再根据工作需要写出一些符合方法要求的问题面试如何区分“事实”与“谎言”

①假如应聘者提供的信息是事实，他将用第一人称说话很有信心明显的与其它一些已知的事实一致

②假如应聃者说的是谎言，他将很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或者言语上迟疑语言流畅，但像背书略微留心一下，事实上一个人说的话是真是假还是能看出来的，还是有区别的

③情景与计策【案例分析】假如让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说当时我遇到一个客户特别难以应付，我们那个销售小组做了很多的努力•当时这个情景我们是这么处理的•我们采取了什么行动最后我们终于赢得了这个客户”你能够从他的话中发现他老在说我们他没有在说我而这里极大的可能是什么？他仅是一个参与者他只是那个项目小组里极小的一个分子但是他为了夸大•事实上这不一定是撒谎•但是为了夸大不断地夸大•他把我们”的事实全都揽到了我身上假如遇到上述情况，你应马上停下来“很抱歉，你说的是你还是你们啊？”或者者就说“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里都具体做了什么？你在这个小组管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户打了什么交道？”这样一逼他，他就不得不说全之类的信息【案例分析】假如你发现每问候选人一个问题时他就特流畅地回答你，像背书一样，这极有可能是面试过好几次了或者者头一天晚上准备好了•背下来了关于面试技巧的书有很多•要求我们去面试之前头一天晚上要面对着墙壁•把那些准备好的问题答案•以正常的声音说一遍•保证第二天坐在主考官面前不可能发抖因此每个参加面试的人，他越看中这个职位•他就越有准备但是假如你发现这个人背得太熟、太流畅了•就应该划一个问号在遇到这种情况时，应在他背得特别高兴的时候，在中间特别自然地说“略微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”这时你就会发现，前头那段他就接不上了或者者先让他背一段，在面试的后面，再把类似的问题拿来问他“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”这一遍你就会发现，若是跟前头一个字都不差，那不是确实，而是编好的，假如很自然，那就有可能是确实另外，还有一些非语言所能形容的东西也能够告诉我们他是在说谎还是在陈述事实有一个比例，人们看到的信息大概是55%而听到的信息大概是45%因此你通过面部表情、姿势、手势表现出来与语言行为一致或者不一致，就很说明问题，因此要向大家提个醒，千万不能还没见着人，仅通过电话就同意雇佣他，或者者不雇佣他，特别是你在各地都有分公司，而总部只有一个人负责招聘，你懒得飞来飞去，或者者为了节约费用，你往往先期进行电话面试，这个初次的面试亳无问题，你能够做初次的筛选，但是当你想做决定，或者者到第二轮、第三轮的时候，你一定要见到他的面，才能保证你的决定略微准确一些，由于电话里声音是能装假的，但是姿势那些东西，天性的表达很难能装假表4-3非语言信息的含义【心得体会】面试的目标与围度上一讲谈到公司要设一个大的门槛，让所有符合公司要求的进得来，进来以后，每个职位再设小门槛也就是说每个职位要求什么技能？是软技能还是硬技能【自检】你认为在面试时考察候选人什么样的技能更重要？是硬性的还是软性的？为什么？【参考答案】软性技能更重要由于就如同我们曾说过的冰山他的软性技能是冰山下头那一块•因此我们要把这个职位最重要的要求确定出来，需要什么软性技能，就是我们说的面试的围度一个职位最好只找5项围度，别找多了，就是5个要看的地方也就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书，说明书上要干的事有

20、30件，但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么，把它构成5个围度在一小时的面试时间里，专门盯住这5项设计好的问题，让他答出那个来，这次面试就成功了，就能看出有用的信息了考察销售代表的目标与围度【案例分析】你认为销售代表应该具备一些什么基本素养呢？1会自我指导与自我激励假如我们把人分成A型与B型•典型的B型人表现为特别平与与世无争慢慢吞吞慢条斯理，就是这种很平与的人，遇到困难时可能想往后退退得了这是典型的B型人那么A型人呢？正相反特别外向有股冲劲儿越是艰险越向前困难越大干劲也越足显然A型人更适合干销售2有良好的沟通技巧换句话说跟别人会与谐相处，这是做销售最关键的一种技能，就是对人特别敏感后面我们讲用人时会讲有的人你会发现他专爰跟数打交道•有的人专爰跟事儿打交道有的人专爰跟人打交道，而我们找销售是找就爰跟人打交道的人；找人力资源部的人也是找就爰跟人打交道的人，各岗位对围度的要求是不一样的3有说服力、影响力要能卖出去东西首先要善于说服别人这样才有可能是一个好的销售4交流技术信息对部门经理而言他对销售员还有一些硬性的规定，即这个职位务必跟客户交流技术信息，一个重要的围度是销售员要懂得这个产品的基本知识5专业的行动举止要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅关于大公司的销售人员，这一点是必不可少的有了这5个职位围度以后，作为招聘专员怎么做呢？拿着这个围度，对所有应聘销售代表的人都问这5个围度的事儿，别的不必问了，由于别的都不是经理们认为最重要的因此工作流程是部门经理确定要紧围度，然后设立工作标准，所有同职位的人都使用同样的围度面试组织工作就能变得很容易，只要把这5个问题设计成不一致的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息这叫结构化面试，是在开始面试前必做的一件情况一一设立围度考察部门秘书的围度【自检】假如招一个大部门的部门秘书•刚才提到的这5个围度里哪条应该去掉不要嘟条还应该留着？【参考答案】

①自我激励；

②与别人与谐相处；

③把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息；

④专业的行为；

⑤把坚持有说服力、影响力换成细心周到假如我们把职位换成总经理秘书，那自我指导、自我激励也许又需要加上了因此每个职位的围度不一样，人力资源部不能确认，只有招人的经理才能确认围度举个例子，其中有一个围度是与别人与谐相处，面试时，问个什么问题，能让对方答出，以便看出他与别人能否与谐相处？能够这样问“你能不能举个例子，在上一家公司你处理的跟客户关系最困难的一个案例啊？”或者者“你在上一家公司跟你周围同事冲突最猛烈的一个案例，当时你是怎么处理的？”他一定会回答“当时我为了干什么，我做了什么，结果是怎么样的”这样就出来了，然后根据他做的情况再来推断，他是不是能与别人与谐共处考察人力资源经理的围度【自检】假如把部门秘书换成人力资源经理这个围度应该如何取舍？【参考答案】

①自我指导、自我激励

②与别人与谐相处

③交流技术信息应换成交流人才信息专业的知识、薪酬、员工关系、考核、培训等等自己那方面的专业信息要懂

④专业的行为举止一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅•能够站在公司的立场上说话

⑤有说服力、影响力结果你会发现这个人力资源部经理怎么跟销售一样呢？这个围度事实上就是考评或者者是筛选一个人力资源部经理的重要标准，我把它当销售看待那些员工是客户，那些经理也是客户，如何说服他们把我的理念、系统卖给他们，是不是跟销售一样？因此说现代化的公司，或者者是现代化的人力资源经理的围度跟销售一模一样假如要招比较传统的人力资源部经理也许换成善于协调、沟通，细心，懂得专业知识，具有专业行为表现等等，会发现他跟秘书一样因此招人力资源部的人员，确实是两种不一致的价值观在起作用也就是看这个公司要招哪种水平的人，给人力资源部门经理要设完全不一致的围度一个像是销售，另一个像是部门秘书因此围度一定要请招人的经理来定，由于只有他更清晰应招什么样的人表5-1面试责权划分表如何根据围度设定面试计划表5-2面试围度测试纪录表第一次面试综合评价:【案例】与别人与谐相处•第一个问题能够问你最近跟客户是否具有不愉快的纠纷•那是怎么回事•给我讲讲这个故事好吗？第二个，俗话说得好，人无完人，只要有人的地方就会有矛盾过去你与同事之间是否具有特别愉快或者不愉快的合作经历能够给我们讲讲吗？这个问题是看他能否与别人与请相处万一发现这个人大学刚毕业•没任何工作经验则应有第三个问题问他你在学校参加过学生会吗？任什么职务跟学生会的人是怎么沟通的•是否具有遇到过什么问题•当时你是怎么处理的？一个问题一个围度有三种不一致的问法根据不一致的候选人•可随机应变摘出三道题随便问•你便能得出他能不能与谐相处的答案来招聘前•你应把这个围度写在面试计划上包含要问的问题然后等候选人进来你再参照写好的计划•这样会很主动从这里挑出题来问哪个围度问完了做一个记号，再问下一个，这就叫结构化的面试，由此可完全掌握主动权上面表5-2中介绍了每5个国度产生三道题，写在右边，再留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的答案比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁边写上，然后问5个围度，都问完了你会发现一张纸上干干净净、整整齐齐地记录着此人过去的行为表现比如，今天来了5个人，等人都走了，你再把这5份记录摆在面前，再次确认谁是最适合这个职位的人，这就是一个完整的结构化的面试如何做面试前的准备工作开始面试前，有一个必做的流程叫面试准备要求经理制订好围度之后，再开始叫候选人进来面试但通常看到有些经理是这么面试的匆匆忙忙地从一个客户会议上出来，或者者刚刚下了飞机，或者者刚刚跟员工进行完谈话，说“哟，候选人要进来了，快快快!把这个人的简历给我，叫什么，来应聘什么的？〃刚开始看一眼，这个人已经走进来了，面试就这样开始了越忙、官越大的那些部门经理，越容易出现这种问题在这种情况下应提醒部门经理，假如你这样准备面试的话，那么围度就真是白设了，正如有句格言所说、准备工作失败了，你就准备着失败〃因此一再强调你设好围度以后马上进行面试的准备，而且在候选人进来之前最少有一五分钟给你自己做准备【自检】你认为在候选人进来之前的一五分钟内需要准备什么？【参考答案】

①在办公桌上摆上这个人的简历而且这时候要注意只摆这一个人的简历不要让他看到后面还有10个面试人的简历全放在那里•否则这个候选人一进来心里就非常紧张哎，后面还排那么多呢这个面试从开始就失败了也就意味着没有公平地对待这个候选人

②看清他的名字叫什么在他的简历中发现的问题是什么希望进一步熟悉核实的情况是什么填到面试的围度计划表里

③在桌上摆一份介绍公司的小册子由于只有一小时的面试♦节约时间是最重要的一会儿他问问题时•就能够打开小册子指着跟他说这样可节约你的时间•你对这个候选人假如有意思能够把小册子送给他带回去细看

④要注意名片的摆放位置我见过最多的情况，包含我自己面试与我观察别人面试都是应试者落座以后很有礼貌地说这是我现在的名片然后我们这个经理说对对对我也给你一张我的名片从抽屉里抽出一张，对不起•洒了点咖啡；又换一张•这是别人的；又换了一张•对不起这个背面记了点东西这么一来二去自己那个专业化的形象就已经是一塌糊涂了对方看着你在干什么呀!因此你要交换名片的话就准备一张干净的、伸手能拿到的名片放好了准备好了由于你这张名片准备做失败了•那你在应聘者心目中的专业化形象也就化为乌有了

⑤熟悉围度，熟悉要问的问题

⑥确保面试的私密性减少干扰你作为经理高高地坐在椅子上而候选人坐在很矮的椅子上面对面的时候，候选人一进来他就是缩小的，他的心理压力很大假如你一会儿接个电话，一会儿门口有人探头探脑的，一会儿秘书进来签个字这场面试是没有可能进行下去的你应该让候选人背对着办公室的玻璃，由于你对外头那个场景熟悉•他不熟悉因此要让他背对•他只看着你一个人减少干扰是指尽量不要在经理的办公室里而应在一个专业的会议室里进行面试同时手机最好关机还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来【心得体会】面试的准备及技巧通常，面试前要浏览一下应聘者的简历，找出可疑点，并准备在询问中弄清晰下列几个问题1他为什么频繁地变换工作2最近是否具有学习新的技能，而不是仅局限于他的学历是硕士、学士与博士3他离职的意愿是什么，尽量问出真实的说法，以推断本公司能不能满足他这就是面试前的准备工作面试开始的技巧通常，面试前要浏览一下应聘者的简历，找出可疑点，并准备在询问中弄清晰下列几个问题1他为什么频繁地变换工作2最近是否具有学习新的技能，而不是仅局限于他的学历是硕士、学士与博士3他离职的意愿是什么，尽量问出真实的说法，以推断本公司能不能满足他这就是面试前的准备工作开始面试时，通常作为部门经理去面试候选人，最好不要让秘书帮你领他们进办公室来，而是你自己上前台去接他为什么最好自己去接他？事实上你在背后观察他在干什么的过程就是一个面试的开始你会发现很多问题，由于面试能够准备好，但是你从后面看着他，在无准备的情况下，他就没法撒谎而且你还能够在面试开始时刻意地晚出去5分钟，可能有的人在你没出去前就跟前台的小姐已经聊得火热了，显得特别开朗、善谈假如要招一个销售，你得给他划一个加号，由于这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话假如要招一个研发人员，一看他这样就该给他划一个问号了你出去把他领进来之后，应该做的是1介绍自己，握手；2确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记；3解释面试时间长度、程序及要谈的问题初次筛选时，面试的时间可稍短一点，由于你要问的是一些基本的信息，简历上的那些疑点到第

二、第三轮面试，你的时间就应逐步加长，以深入那些关于过去的工作行为表现一小时的面试时间你可做如下分配一五分钟闲聊，就是你问他点儿问题，他问你点儿问题；然后关于公司的这个职位，大概用一五分钟然后再用一五分钟专门问简历上的疑点你只有一五分钟的时间，因此你不能说、你谈谈你自己吧〃，这个问题前面说过，不再赘述由于据统计，说用5分钟，通常都用七八分钟才能谈完自己而更专业的做法是什么呢？能够对应聘者说“我们只谈谈你简历上的4个问题好吗？这几个月的工作空档干什么了？〃要抓住主动权，只问他疑点，你的疑点通常就是4-6个，估计一五分钟左右就问完了不要把主动权让给候选人还有剩下的半小时务必是收集行为表现的例子，可不断地问他过去干了些什么，“客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子？〃不断地问，直到问出过去的例子，这样大概要半小时的时间另外，分配一五分钟的闲聊，事实上也不分先后，你能够放在前面或者后面，这样构成了一小时由于你的问题都是设计好的，这种结构化的面试就能够避免闲聊天图1-1招聘流程图.如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“〃一昨天就要我们很懂得经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他请你冷静下来，花•天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你务必去问自己这确实是空缺吗？要注意工作空缺并不由人力资源部来推断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，因此没有资格来推断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺.如何弥补工作空缺我们能够把它分成两种

①不招人就可弥补空缺；

②招人来弥补空缺♦不招人的三种办法

①加班；

②工作再设计

③防止跳槽；♦招聘招聘又分两个分支

①应急的职位假如这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都能够把它叫做应急的职位但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或者是普通会计，由于这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，因此不要招那些临时的人除此以外，都能够考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者者完全把这个活儿外包出去，这样都能够解决职位的空缺比如说你外包了一年，或者聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是•个很省钱的方法因此招聘时•定要先问问聘应急的行不行？

②核心的职位核心职位务必要招，而且应招一个永久性的职位这时，你首先要问，内部招聘行不行？假如不行的话再外部招聘你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，事实上走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否确实是一个职位空缺，因而是必不可少的流程为此我们建议任何职位空缺出来，都应让内部的员工先明白三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，由于从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了因此建议大家宁愿缺失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘

③辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则能够用猎头公司什么样的群体藏在什么地方心里要有数

④通知目标群体能够使用下列方法♦打广告♦找猎头♦员工推荐

⑤会见候选人【自检】尽管我们大力推荐内部招聘•但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？【参考答案】不能由于，假如都从内部提拔就会像轮胎公司似的品种单一公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了•因此内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人•经理一定要把握好，要搭配着这样才有新鲜血液因此千万别说以人为本就全都从公司内部招•那是很危险的情况内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点【心得体会】经理如何操纵招聘成本通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好由于招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门同时，要提醒大家注意假如你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就由于技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它确实是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，因此招到能胜任本职位的人是很重要的我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，事实上就是为了节约招聘成本这是花钱最少的种招聘方法表2-1部门招聘成本操纵表花钱最多的首推是用猎头，由于猎头通常会收这个人年薪的1/3最少也要收到1/4的费用，作为猎头费但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，由于市场上没有多少这类人，如今，定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候因此不要只看猎头费很贵，有的时候一些关键职位务必要用猎头人力资源部与部门经理要各尽其职通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾比方说财务，总是催着他们交各类各样的报表、各类各样的报销、各类各样的预算，很烦恼人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很烦恼，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》把•本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有什么时，翻开来一看面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个这样对经理就能起到很好的提醒作用表2-2经理招聘指南人力资源部与部门经理要各尽其职通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾比方说财务，总是催着他们交各类各样的报表、各类各样的报销、各类各样的预算，很烦恼人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很烦恼，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有什么时，翻开来一看面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个这样对经理就能起到很好的提醒作用表2-2经理招聘指南为经理建立必要的技能在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通如何用同一类语言说话，这里面包含1告诉部门经理们如何描述公司的主营业务2提供有关事实及数据这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试与应聘，而是来探听情报的这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户即使他站在你对面，你也不明白他到底是干什么来的因此要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字能够往外报，什么样的数字绝对不能说3描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数比方说我们公司有一八年的历史，原先做什么，后来又逐步转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者者几年了等模糊的语言4描述空缺职位描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法5描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的略微差一点有的时候候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，由于这么差他都同意了比如说、你们有班车吗？〃你就告诉他我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复〃问、你们那儿有空调吗？或者者有自己独立办公间吗？〃这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答6给候选人描述职业生涯进展的机会，千万不要随便说通常，我们常听经理说你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了人员就这样流失掉了而你一切都得重新再招，重新再来为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键务必实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率【自检】请参照以上要点写出贵公司进行招聘前准备工作的时候需要与各部门经理沟通的细节

①我们公司的主营业务是

②公司今年的整体经营状况是

③公司今后5年的业务进展方向是

④公司的历史是

⑤公司目前的办公环境是

⑥我们所需要的职务包含

⑦以上职务的要紧职责是

⑧我们所招聘职位的职业进展前景是:小知识员工离职的232原则

①“2”是两周为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不可能再等，两周他就走了

②“3〃是三个月试用期为什么员工在试用期之内就辞职了？你确信是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不可能在试用期过了以后还再等232前面两个原因都跟招聘有关系

③最后一个2”是两年员工做了两年，我们称之老员工他希望要升职了，要工作轮换了，或者者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了雇佣中的误区还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定刻板印象举个例子，我有两个特别要不得的定式

①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，事实上不然但是我心里还确实就是这么想的，假如两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，由于有这个刻板的印象，因此还没跟女士说话就觉得这人确信比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；

②从小认为在数学能力特别是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势.有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或者是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了事实上换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士因此说刻板印象或者者叫定式确实是一个很危险的误区但是这个误区没法去掉，由于这是我们天性的地方我们讲的误区有的是能够去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它相信介绍信或者相信介绍人通常我们很多候选人都拿着往常公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好但是你要相信我我给别人写介绍信至少写过

50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，由于他业绩不好，成绩不好但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，事实上就是由于他跟别人不合群才被辞退的我为什么这样写？就是由于人家要谋生，人家要找工作因此从我自己的实际经验就告诉你，确实不要相信介绍信，那上面都是胡说八道但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是

①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；

②要看这个人在某公司干的是什么职位你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系非结构性的面谈这通常发生在行业比较窄或者者是谁都明白谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，因此面试就成了一个小时的闲聊结果你发现没有搜集到任何比往常更多的信息，那么这场面试或者者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽搁了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是能够避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧忽视情绪智能在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本领你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，由于这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，因此你更要挖掘他那些软性的东西不要问真空里的问题在招聘中，招聘经理经常这样问“假如你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？假如给你巨大的压力你应该怎么做呢？假如给你个团队，你将会怎么领导呢？我会告诉你，这样的问题不管问多少结果都等于零，等于白问，由于你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案你一问假如怎么样，你将会怎么样的时候，事实上你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说“假如我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法明白了，因此不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去“你过去曾怎么做，你过去是否具有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话这在后面还会讲到寻找超人这也是要不得的，我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先我看到这儿就眼睛一亮，由于我符合这一条儿，因此特别高兴，然后我又慢慢一条一条倒回去参照，结果发现，其它10条我都不符合，这分明是在寻找超人你一定要问，说这个职位在北京有几个？在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人愿意来啊？可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，因此你要想办法激励他，留住他那么，招人要找什么样的人呢请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%.80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些略微次一点，略微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快反映性方法意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的这叫反映性方法第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问・句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错因此这里关健是用职位去找人，而不能用人去比人【自检】参照讲解分析自己在招聘中常出现的误区并针对该误区制订相应的操纵方案【心得体会】选才如何给公司带来竞争优势首先我们来看看什么是选才事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证这么一连串的过程才构成了选才的过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？1提高生产率选对了人，就能够提高公司的生产率2减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃进展的时候，西南航空公司给全世界制造了数百个职位，大概有几十种类型包含飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷与地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或者服务人员）这么多种职位产生出来西南航空公司又是一个非常有名的公司结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢？他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点有关的人都要进行初次面试面试方式把参加面试的应聘者每20人分为一组坐在会议室里面•主考官会跟大家说大家好今天大家来初次面试，你们当中有申请各类职位的•请每人演讲3分钟内容包含你叫什么名字应聘什么职位为什么应聘这个职位只讲3分钟时间一到就换人这样一来•20个人的面试只用一个小时就完成了【自检】假如你是主考官在这3分钟的演讲中•你应要紧考核什么？面对这个问题，很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达与逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲能够观察出这个人对自己是否有一个期望，假如有，也就更能与公司达成一致的前进目标这些考虑都很有道理但是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对底下几十人而滔滔不绝？拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能由于他只修S机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性与表达能力，这好像不大公平，由于他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖，浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机因此考核的不是这个事实上在面试时，主考官有的时候也有很“黑”的地方，由于他隐藏了很多东西，候选人不明白面试中很有名的一种做法叫声东击西法，即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面，这个案例就是典型的声东击西候选人在这儿讲3分钟，跟主考它一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么大家想一想，西南航空是飞航线的，所有的人都要有一种态度，就是尊重别人，也就是我们现在非常强调的客户服务意识因此这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么会不可能有的人由于演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者者跟别人交头接耳，这样的人就被PASS掉了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或者看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被掉了什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的人有客户服务的意识，首先就得尊重别人，这就是声东击西法，事实上候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在第二轮面试时要看的东西而第一轮的面试我们叫门槛，换句话说，你务必设一道所有职位（从前台到总经理）都应该跨过的门槛，这样的人才能进来，进行你的专业面试假如你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了在西南航空公司有一段很有名的话我们的费用能够被超过，我们的飞机与航线也能够被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的通过有效的雇佣，我们为公司节约了费用，同时达到生产率与顾客服务的更高水平西南航空公司还列举了一系列的统计数字，大意是在一段时间市场特别低迷的情况下，它的运营成本是每英里7美分，是全行业里最低的，而且在1994年，它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理的及时与最少的客户投诉它取得的这个业绩是怎么来的？是招对了人!是招聘时把门槛设对了回过头来再看一看，通常公司的招聘，门槛往往设的是优先，男性，35岁下列等等把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识这就比较难了，由于那个硬件的门槛，你己经扼杀了很大一批人因此我们一再强调，门槛确实是很重要比如说我原先的那个公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队因此我们设的门槛就是

①，团队工作；两个门槛设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我务必看出你有团队工作与承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司务必设的，这样，才能保证你招对人【案例】有一个特别有名的数学家•他擅长独立思考有一点吵闹就受不了需要特别安静常常自己躲在卫生间里演算数学公式我后来想假如这个科学家来应聘我要是设这两道门槛儿他就不能进来了我假如设成优先35岁下列男性他就进来了进来一看•团队不行•由于他擅长独立思考；压力、承受力不行•由于他特别怕吵有一点杂音他就工作不下去•这是不是就招错人了？这种情况太多了•由于我们设了硬性的门槛，以上，30岁下列等等，进来以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了关键的技术信息后我们发现这个人没招对他不擅长于团队合作•他一个人做一个项目倒非常的出色但是谁也不愿意分到他那个组里由于他从不教别人、也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他或者者让他自动辞职但是你已经没有那个自由了由于他已经掌握了太多的信息他已经成为你的技术专家你要留着他・就会伤了很大一批人的心；你要把他辞退了公司的jimi就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降那时你可就确实左右为难了这种例子很多，其原因是门槛没有设对因此要注意设成那种软性的门槛【自检】你的公司是如何设置门槛的？【案例】前些日子网上有一条消息说有一个摄像师在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小但在海平面下那个冰山却绵延很长很长整个冰山约有一五00吨重他很吃惊说这个冰山太漂亮了我看到那个图形就想这好像我们公司的组织结构模式•这个公司有海平面以上的东西•露给大家昭示于众所有的人都能看到公司是干什么的有什么产品、技术、结构•财务状况怎么样，职员有什么技能、技巧全都是硬件并露在海平面上而海平面下列是公司内部隐蔽的那些交往模式包含每个人的态度、团队与团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面在组织的内部【自检】你认为组织成败的关键在哪儿呢？【参考答案】能够认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西由于冰山上面的部分各公司都差不多而底下那部分交往模式是否健康，它直接导致你的成败因此我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西•也就是

①群体；

②团队合作；

③交往模式；

④与人沟通；

⑤压力、承受力；

⑥习惯变化能力等等通常，在工作实践中这些要求是很理想化的，由于每轮到经理招聘时，经理经常会说“我这个职位很缺人呀，在市场上可没有人能合适，这个人技术这么好，你快给我招进来吧，要不然这种技术咱们就没有了！”而作为人力资源部招聘专员，我明明看到这个人团队精神缺乏；沟通技巧不好；内心比较闭塞，不愿意跟大家分享信息我怎么去说服经理不聘用他呢？我就用这个冰山确实是一目了然，我建议大家在工作中也能够试试看，非常好用你只要问他泰坦尼克撞的哪块，确信是下头那块，下头是什么，就是你公司内部的交往模式，因此你要先招到交往模式健康的人，再去培养他应具备的那些技能、技巧，只要一个智商正常的人，那些硬件的东西是非常好培训的人力资源部与其它部门经理的职责人力资源部在选才过程中的职责D设计申请表格2组织面试3实施心理测验4取证到他原先所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要5参与雇佣决定注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定6给经理适当的培训与咨询假如你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，假如不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容如招聘容易出什么错•，真空里的答案，反应性方法，选才容易出什么错、怎么面试、提问题、设门槛等等，这叫都需要人力资源部来教给部门经理如何去做部门经理在选才过程中的职责1确定这个职位所需的能力是什么也就是说，所有的职位，都有个大门槛比方说客户服务的意识、团队与压力、承受能力，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力，谁提出来的这些能力呢？部门经理，由于他最熟悉这个职位，而不是人力资源部的人，当然能够配合他们，配合部门经理写出所需的能力，但决策是在一线的经理那边2要评估候选人面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好3直接做雇佣决定假如部门经理不能做雇佣决定，就由经理的经理来做，或者再上面的经理来做，而人力资源部只起辅助作用，或者是咨询作用，不可直接做雇佣决定【忠告】谁福得了人才•谁就必能菽得未来的竞争面试选才的方法【心得体会】个人基本情况姓名婚姻状况籍贯出生日期X户籍家庭住址身份证号码紧急情况联系人学习经历时期受教育学校证明人工作简历时期公司名称、曾任职务证明人工作申请申请职位如有身体上不能习惯的工作，请注明希望待遇何时可上班申明本人同意审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分填表人签名年月日错误的问法正确的问法D你是如何分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还必分派给有兴趣完成该任务的人？或者者是随机分配？1请描述一下你是如何分派任务的，并举例说明2你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？2你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？3你的前任主管是一个严厉的人还是一个随与的人？3你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明4你的团队沟通能力好不好？4你往常是如何与你的团队进行沟通的？请举例说明5在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的情况？5你的中长期职业进展计划是如何的？非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦斯脚紧张、不耐烦、自负双牌交叉胸前生气、防卫、不一致意身体前倾主义、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有懂得力的摇椅子厌倦、自以为是职位第一次面试第二次面试普通职员人事部+用人主管人事经理+用人主管初级主管人事经理+用人主管人事经理+副总经理中层经理以上人事经理+用人主管人事经理+总经理候选人排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需会上一步核实的问题需考察的国度针对性问题受试者的回答纪录1A、B、C、2A、B、C、3A、B、C、⑷A、B、C、5A、B、C、表1-1内部招聘与外部招聘的渠道与优、缺点比较表比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能习惯公司的企业文化所需职务空缺职位数拟采取招聘方式预算费用基层员工中层经理高层经理人力资源部意见负责人签字年月日总经理审核意见签字年月日人力资源部工作一线经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息人力资源部工作一线经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息误区是否存在产生原因操纵方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找“超人忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法表:-1选才三种类型的优缺点及使用场合比较表类型选择方式优点缺点适用场合由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为助理一部门经理一副总一老总拍板能早点去除不合格的人选，节约老板的时问职位比较低的人对这个职位本身的懂得会有误差，他并不明白老板真正需要的是什么样的候选人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，能够用顺序性的面试来节约老板的时间系列化好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不一致的层面，不易有偏见花费时间较多同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法小组面试•组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他节约时间，不容易错过一些关键性的考核候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点适用于招管理、销售、市场等人员，由于他以后的工作会遇到这种场景。