宏智科技员工绩效管理制度（13页）

宏智科技员工绩效管理制度（DOC13页）宏智科技员工绩效管理制度宏智科技UJHOLEUJISE宏智科技股份有限公司员工工作业绩评估表被评估人及职位:评人及职位附业绩评估分数说明

1、A类完全超过岗位要求（XMIOO分）工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”与“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求与主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；

2、B类部分超过岗位要求（85WXV1OO分）业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望

3、C类符合岗位要求（75WXV85分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求与主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象

4、D类部分符合岗位要求（60WXV75分）工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训与指导，工作不大积极，有的时候需要督促或者提醒

1、E类达不大岗位要求（60分下列）工作业绩令人无法同意，经培训与指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或者解聘员工行为评估表（季度评估用表）被评估人职位评估人:评估日期J客户信息管理（10分）文档5分54321流程遵守55432分1行为评估总得分:注评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整报人力资源部备案

1、本季度绩效评估总得分及总体评价:

2、为提高绩效，该员工应加强下列的学习或者注意下列几方面不足（若填写空间不够，可另附件）评估人（我同意）被评估人（我同意）员工绩效面谈记录表部门面谈双方面谈具体时间年月日时至时

1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内家、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内参及原因分析等等）

2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或者上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）

3、为更好地完成本职工作与团队目标，员工在下一阶段需要努力与改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等

4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/埋怨、工作/生活/学习中的烦恼与困难、希望得到的帮助/支持/指导

5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工签字（我同意面谈内容）直接主管签字（我同意面谈内容）员工绩效评估申诉表填写日期年月日接收日期年月日诉理由详细描述申述人签名年月日调查事实描述调查人签名年月日附件5部2002年员工绩效评估结果汇总表评估期间年月——年月汇总人

一、总则3

二、绩效评估的实施3

三、绩效沟通4

四、绩效评估结果管理4

五、绩效管理责权分工5

六、解释与生效5附件5员工行为评估标准团队合作不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的情况发生，但基本上能保证团队任务的完O能够与他人较顺畅地合作共事与相互支持，能保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围不太关心他人，对他人的需求毫无感受能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候帮助想办法解决能关心他人体谅他人领会他人的请求大多数情况下能帮助解决5对他人较关心，容易感知别人的办法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决分析、回顾与总结常常片面地考虑问题，一意孤行在某些问对工作中题上，不的问题基能较好地进行系统性地思考，但能听取与采纳别人的意见本上能系统地思考，但没有较好的解决办法123经提醒与指导后，仍不对所做的工作进行回顾，只罗列具体工作任务，没有进行任何的总结与分析很少回顾过去的工作，对所做的情况不能较好地进行总结与分析多数情况下能按要求对过去一段时间的工作进行回顾与分析，但总结与概括的能力还需提多数情况做任何情下能系统况都能系地思考所遇到的问题，并在一定程度上执行与解决经常能对况进行回顾与分析工作内容进行总结统思考各方面的因素，并积极寻求系统性的解决办法不管何时都能对所做的工作进行回顾，分析善于对所做的工作进行概括述

一、总则

一、目的客观、公正地评价员工的工作绩效，确信与表达员工的价值保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具帮助部门建立一个有效的沟通平台促进员工与团队的共同进展，提高员工素养与个人绩效

二、关键名词定义绩效计划由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见与看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认评估标准是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，能够用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范息附件7员工绩效管理指导书（另附）性……）、数量、时间、成本等指标来表达如本月底上报的QA测试差错减少5%o

二、绩效评估的实施

一、评估对象本制度的评估对象为公司全体员工，但不包含下列人员部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）

3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工

4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工

二、评估项目对员工的绩效评估包含必度部方与分为评港两个项目业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果能够是职位说明书规定的岗位职责，也能够是主管根据工作需要临时分派的工作任务行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务进展对每一个员工素养要求的表达要紧为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包含公司内部客户与公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案评估项目调整的根据为公司战略进展与业务进展的而文

三、评估频率员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）如遇法定节假日，评估时间顺延如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门务必及时向人力资源部汇报，并提早通知下属员工

1、经理人员（部门负责人下列的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%行为评估分权重为30%o

2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；

3、季度评估时业绩权重与行为权重，各部门不得随意调整与改动

三、绩效沟通

一、绩效沟通每季/每月由主管与员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势与需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数面谈方式以正式的、一对

一、面对面的方式进行其他要求面谈时至少提早一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交U!绩效评估结果管理

一、评估结果申述参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”

二、评估资料的保管各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表务必以电子文档的形式留存业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管其他员工不得随意翻看、查阅人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播

三、评估结果分布评估结果采取强制正态分布强制分布比率为A类完全超过职位要求（100分以上）”5%；B类:部分超过职位要求（85WXQ00分）”10%；“C类符合职位要求（75WXV85分）”70%；“D类部份符合职位要求（60WXV75分）”10%；“E类达不到职位要求（60分下列）5%（X为分值）合比率的部门发回重新评估员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考业绩评估结果连续3次以上（含3次）为“E类达不到职位要求（60分下列）”，建议给予调岗、辞退等处理

五、绩效管理责权分工

一、人力资源部责权人力资源部负责制定与修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询与培训I汇合、建档与分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善与绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策

二、部门责权确定各级评估关系，制订绩效计划与员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督与操纵本部门内各级绩效管理工作的良好运行

三、评估人职责与权利

1、职责评估人通常为员工的直接上级主管，务必与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的进展计划提供必要的支持

2、权利评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议

六、解释与生效

一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有

二、本制度从公布之日起生效附件员工业绩评估表员工行为评估表员工绩效面谈记录表员工绩效评估申诉表员工绩效评估结果汇总表员工行为评估标准

7、员工绩效管理指导本季度工作目标/工作内容及评估标准（含季度初沟通与工作期间中增加的内容）员工对本季度的工作进行总结协作方评价意见直接主管评估权重分数对员工下一阶段工作改善的指导意见或者下一阶段的工作目标安排工作目标/工作内容评估标准/工作要求12345678本季度工作业绩总得分主评人意见被评估人意见部门负责人审核意见各要素及总分评估等级（请根据行为评估标准!）主管意见与期望团队合作（10分）合作精神（5分）54321关心他人（3分）54321激励他人（2分）54321协作、沟通（10分）沟通态度（5分）54321沟通效果（3分）54321联系方便（2分）54321系统思考（10分）54321分析、回顾与总结（10分）54321学习与创新（10分）54321工作态度（20分）积极性（6分）54321责任心（10分）54321纪律性（4分）54321客户服务导向（20分）服务态度（10分）54321姓名所属部门、项目、小组职位被评估期间主评估人上一级主管初评结束日期主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流是（）否（）主评人处理思见主评人签名年月日仲裁思见仲裁人签名年月日特别说明评估结果总评名第一季度第二季度第三季度第四季度合作精12345激励他人12345对他人在工作中遇到的障碍与困难一屑不顾，以消极的做法影响士气与干劲对同事在工作中遇到的困难，基本上能做到有激励有夸奖，但效果不大明显能激励他人克服困难，并给予必要的帮助能针对不一致事件不一致人物采取较为有效的激励办法，鼓舞他人不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作协作沟通沟通态度12345态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通与交流较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多能主动与他人进行沟通，有的时候表现出不耐烦的情绪能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系不管是面对何人何事，都能本着解决问题与对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处沟通效果12345模糊其词，意图不明，不易明白与懂得，反复效果后仍无见效不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有的时候需反复沟通基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通简明扼要，具有出色的语言技巧，易于懂得，不需要再次沟通联系方便12345多数情况下不能通过各类通讯工具与他人保持联系，经常联系不到本人基本上能通过各类通讯工具与他人保持联系，有的时候联系不到本人基本上通过能与他人保持联系，有的时候需要通过几种途径方能联系到本人多数情况下能通过E-mail、电话等方式与他人保持联系，能比较方便地联系到本人能通过公司E-mail电话等各类通讯工具，与他人保持顺畅的联系，随时都能方便地联系到本人系统思考系统思12345学习、创12345新.不思进业务学习能学习新工作中能工作中能取、因循存在应付业务，但够努力学不断提出守旧、墨现象，按思想不够习，提出新新办法、守成规，步就班，开阔，较办法、新措新措施，不愿投入循规蹈少提出新施与新的善于学精力学习矩，很少办法、新工作方法习，注意新的业务提出新办措施与新并有创新规避风与知识，法、新措的工作方意识险，锐意缺乏创新施与新的法求新，有精神工作方法良好的创新精神工作态度积极性12345工作不主有一定的主动性与工作热情，对任何工动，缺乏工作主动热情较能主动考作都有积热情，需性与热高，不需虑问题，并极持久的要上级不情，偶尔要督促，主动提出工作热断督促需要督对临时交解决办法情，能主促，很少办的工作与改进措动地以主提出工作基本上能施，积极承人翁的态改进办法/够承担并担力所能度去完成措施，对完成及的临时工作，对交办的临工作份内份外时工作有之事都能推脱的现积极主动象去做责任感12345责任心欠责任心不责任心尚具责任心，责任心缺，交互强，对自可，能如能顺利完强，能完工作时让己的工作期完成任成任务，能全完成任人不大放责任有推务，交互够交互工务，能够心，不愿诿的现工作时偶作，乐意承放心交互意承担责象，偶尔尔需要一担工作失工作，勇任，为完因自己的点提醒，误责任，不于承担自成自己的工作给团不推诿责损害团队己的工作工作不顾队的利益任与损害利益失误责团队的整造成缺团队利任，保护体利益失血团队利、人rmo纪律性12345经常违反公司的各项管理制度，目中无“法:违反公司制度与规定的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，对他人的提醒不太在乎多数情况下能遵守各项制度与规定，有3次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度与规定，有

一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度与规定，从不违反纪律客户服务导向（含内外部客户）12345以“我”与客户的基本上能大部分工在工作中服务态为中心开关系不够以“客户作能表达处处表达度展工作，融洽，客为中心”，以“客户为以“客户脱离客户投诉率对客户的中心”，对为中心”，户，粗暴较高，导需求能进客户的需积极主动对待客户致公司/行一定的求比较清接近客的需求，严重损害公司/部门形象部门形象受损分析与懂得，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立与巩固晰，但在解决方案上不够理想，对长久客户关系的建立造成一定影响户，对客户的需求懂得正确并积极寻找解决方案，能以客户友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系客户信12345质量保证文档12345无质量保证意识，无法提供所需要的文档质量保证意识较差，多数情况下无法提供所需要的文档，有一定的质量保证意识，能够提供相应的文档，但不够规范，能较及时地发现并提出问题占，

八、、■质量保证意识较强，能及时提供所需要的文档，规范性达到公司要求，能抓住要紧的问题点并寻求解决具有严格的质量保证意识，不管是否需要，都能及时提供规范的全面的文档，对每一个问题点都不轻易放过流程遵12345守无视公司多数情况工作中基能按照规严格按照流程，我下不按公本上能遵定的流程规定的流行我素，司流程行守规定的做事，偶尔程做事，严重违反事，影响流程，有有违反流从无发生质量保证的要求较坏的时候比较固执己见，不愿改正程的事件发生，指出后能立刻改正违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。