宝瑞物业管理人事管理制度

宝瑞物业管理人事管理制度面试通知书先生（小姐）经我公司初步选择，现荣幸通知您于__月__日__时到面试公司人事部年月__日注意事项请带本人身份证、学历学位证书请携带证明本人能力的其他证明材料录用通知书先生（小姐）经我公司研究，决定录用您为本公司员工，欢迎您加盟本公司，请您于月__日时到本公司部（处）报到公司人事部年__月__日报到须知报到时请持录用通知书；报到时须携带本人寸照片__张；须携带身份证、学历学位证书原件与复印件；指定医院体检表；本公司试用期为__个月；若您不能就职，请于__月__日前告知本公司员工岗位聘用办法第一章总则第一条为规范公司人力资源管理制度，形成平等竞争、择优录用、奖罚分明、合理流淌的用工用人机制，特制定本办法第二章适用范围第二条公司全体员工均适用本办法第三章定编及岗位设定第三条公司人力资源部根据企业总体经营目标与要求，提出公司人员规模与人力资源需求规划，报公司领导批准实施第四条人力资源部会同各部门科学合理地划分企业组织职务，明确职务的相互关系，建立清晰的职务层次、顺序第五条编制职务描述书体系，明确每个职位的工作性质、任务、难易程度、权限、责任大小与任职条件第四章岗位聘用原则第六条坚持任人唯贤、优化组合结构第七条公司调配方案与个人业务专长与意愿相结合第八条实行自上而下的逐级聘用制，并由人力资源部统一办理聘用手续第九条岗位聘用期限须短于或者等于员工劳动合同期限第五章干部任免第十条公司干部任免通过聘用制实现，即聘用与解聘第十一条公司高层干部的任免.总经理由董事会任免；.其他高级职员由总经理提名，董事会任免第十二条公司中层干部任免由总经理或者分管副总提名，经公司常务会议决定任免第十三条公司通常干部的任免由部门经理提名，经分管副总、总经理批准后任免第十四条公司所有人事任免事项，均须正式行文通告第六章晋升与降职第十五条公司建立正常职务升迁机制第十六条对公司成绩出色者或者卓著者，能够晋升职位特殊情况可破格晋升第十七条对公司业绩不良者或者违反公司规章制度者，能够降职使用，特殊情况可降几级第十八条职位升迁由部门主管或者公司领导提出，经董事会或者公司常务会议讨论通过，由人力资源部行文通告第十九条当事人可因自身工作原因向公司提出晋升或者降职请求，人力资源部受理后提出初步意见，报公司审批第二十条员工职位升迁后，其工资待遇与福利应进行相应调整，特殊情况报总经理批准后方可保留第七章岗位调换第二十一条为了做到人尽其才，公司同意员工在公司岗位间调动第二十二条员工主动提出岗位调换时，填写调配单向人力资源部申请，经新旧岗位主管与公司领导批准后，由人力资源部正式行文任免事项，当事人办理交接手续第二十三条公司提出人事调动命令时，征求员工个人与新旧岗位主管意见，均同意后，填写调配单并正式行文任免，当事人办理交接手续第二十四条所有的岗位变动，其主管均须对员工原岗位的工作进行考核、鉴定并交人力资源部留存第八章试用及正式聘用第二十五条公司所有员工均应实行试用制，须签订试用劳动合同试用期的确定.劳动合同期限将不满6个月的，可不设试用期；.劳动合同期限满6个月不满1年的，试用期最长不超过1个月;.劳动合同期限满1年不满3年的，试用期最长不超过3个月；.劳动合同期限满3年的，试用期最长不超过6个月第二十六条试用员工主管对其试用期工作绩效进行考核，提出提早结束、按原定期限、延期、解聘之意见，并填写试用考核单，送人力资源部审核第二十七条员工由试用转入正式聘用，须签订正式劳动合同第二十八条根据员工岗位、职务等原因，可协商决定员工的聘用年限，通常分别为1年、2年、3年员工在公司连续工作满10年以上，如员工提出，可续订无固定期限的劳动合同第二十九条员工与公司根据公司有关规定，确立在试用、正式期之工资、奖金及其他福利第九章解聘第三十条公司因下列原因，可对有关员工解聘.受聘人因本业务、技术水平等原因，经考核不能胜任岗位要求；.受聘人在规定的一段时间内不能完成岗位任务；.因违反国家与公司法律规章；.因公司部门工作变化，部门提出撤岗；.公司经营业务与经营管理范围调整、变化；.受聘人因脱产进修、长病假、长期外借，难以履行岗位责任；.无正当理由长期旷工；.因身体健康状况不适宜岗位要求；.受聘人因劳动合同趋于届满；第三十一条解聘可由员工或者公司各方提出，须于离职前1个月前提出第三十二条由公司提出的解聘要求，按双方劳动合同进行补偿第三十三条员工解聘后，通常到社会再就业公司如建立了内部待业机构，则在公司内待业一段时间第十章附则第三十四条本办法由人力资源部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁行员工招聘与录用办法第一章总则第一条以人为本是公司成功的首要因素为吸引与保留优秀人才，特制定本办法第二章公司招聘与录用政策第二条公司招聘录用原则精心组织策划，全面科学考评，善于发现人才严格择优录用，宁缺勿滥第三条公司不定期成批招聘录用，不零星招聘，以利职前培训录用外地人员须经当地劳动人事机关同意第三章招聘申请第四条各部门、下属企业根据业务进展、工作需要与人员使用状况，提出员工招聘要求，填写招聘申请书，报人事部第五条人事部为公司负责统一招聘的职能部门，根据各部门招聘申请汇总情况，提出公司招聘计划，报分管总经理、副总经理批准第六条人事部在编制招聘计划时，须优先从公司内部选择调配人才第四章招聘方式与选择第七条公司招聘方式有.通过新闻媒介（报纸、电视、电台）公布招聘信息；.通过定期或者不定期举办的人才市场设摊招聘；.从各类人才库系统中检索；.大中专、职业学校毕业生推荐；.在职员工介绍；.管理顾问公司介绍；.知名人士介绍；.通过人才中介公司（猎头公司）寻找；.与教育培训机构联合培养；.离职员工复职；.其他第八条员工招聘应有明确的职位、岗位职责与学历、经历、技能、年龄等要求有应聘意向者填写应聘人员登记表第九条员工的选择公司成立招聘组负责对人员的筛选，至少由3人构成，分别来自人事、用人部门、公司领导或者聘请外部人力资源专家.初选人事部对所有应聘材料通览后，选择初步合格者，寄发面试通知书.面试招聘组对面试人员进行考查，填写面试记录表；有必要时，可对面试者进行笔试、面试、专业技能测定、个案研究，与笔相学、外语能力的测试.录用招聘组对所有复试者作出评价，提出录用或者不录用意见，经公司领导批准后，发送录用通知书对不录用者，最好发函通知，并致谢第十条熟悉应聘人员的通常期望因素.较高的待遇与福利；.便利的工作地点；.优雅的工作环境；.公司声望；.行业的进展性与前景；.良好的人际关系与雇佣关系；.开明的领导；.具挑战性、喜爱的工作；.快捷的晋升机会；.面试已给应聘者良好的形象；.国内或者国外培训、进修机会；.公司正规，制度规章完备第十一条面试注意事项:.安排好适当时间；.安排安静、雅洁、舒适场所；.主持者事先熟悉招聘要求；.与应聘者的对话，明确主题；.要分配充分的面试时间；.培养坦诚、轻松、融洽的气氛；.随时记录面试重要事项；.注意操纵时间及场面；.列举发问之重要范围；.核实应聘人填写事项的真实性第十二条面试提问的要点.请其简述家庭背景；.陈述过去的经历；.应征本职位的动机；.在校喜欢之科目；.请剖析自己的优缺点；.陈述自己喜欢向别人谈及的往事；.请分析所投入行业之现状与未来展望;.请设想有机会重新选择什么行业；.请其自述加盟公司将做出什么奉献；.请其界定成功与失败之涵义；.询问其喜欢哪类领导；.询问业余爱好、休闲活动、书籍；.询问其待遇要求；.询问其人生目标及安排第十三条涉及录用、面试须澄清的事项:.待遇与福利；.录用条件；.是否愿意调换工作岗位、地点；.出差与旅行问题；.报到日期；.能同意录用答复的期限；.其他特殊工作要求第五章录用第十四条发出录用通知时，附注报到须知第十五条应聘人录用后，须进行健康检查，被录用人有严重疾病的，取消录用资格第十六条应聘人被录用，如在发出录用通知15天内不能正常报到，可取消录用资格；特殊情况经批准后可延期报到第六章报到第十七条新进员工携录用通知书与其他材料到人事部注册报到报到事项有:.签订试用合同；.签订遵守规章与保护公司秘密、知识产权承诺与连带责任保证书；.申领工作证与员工手册；.申领办公用品与其他用品；.填写员工登记表第七章附则第十八条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过生效员工培训与教育管理办法第一章总则第一条为鼓励员工参加提高其自身业务水平与技能的各类培训，特制定本办法第二章范围与原则第二条公司全体员工均享有培训与教育的权利与义务第三条员工培训是以提高自身业务素养为目标的，须有益于公司利益与企业形象第四条员工培训与教育以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，与短期为主、业余为主、自学为主的原则第三章内容与形式第五条培训、教育形式为.公司举办的职前培训；.在职培训；.脱产培训；.员工业余自学教育第六条培训、教育内容为.专业知识系统传授；.业务知识讲座；.信息传播（讲课、函授、影像）；.示范教育；.模拟练习（案例教学、角色扮演、商业游戏）；.上岗操作（学徒、近岗上岗练习、在岗指导）第四章培训培养管理第七条公司培训教育规划.公司根据业务进展需要，由人事部拟订全公司培训教育规划每半年制定1次计划.各部门根据公司规划与部门业务内容，再拟订部门培训教育计划第八条公司中高级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于72小时，初级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于42小时，且按每3年1个知识更新周期，实行继续教育计划第九条公司定期、不定期地邀请公司内外专家举办培训、教育讲座第十条学历资格审定员工参加各类学习班、职业学校、夜大、电大、函大、成人高校的学历资格，均由人事部根据国家有关规定认定，未经认可的不予承认第十一条审批原则.员工可自行决定业余时间参加各类与工作有关的培训教育；如影响工作，则需经主管与人事部批准方可报名.参加业余学习通常不应占用工作时间，不影响工作效率第十二条公司每半年考核员工培训教育成绩，并纳入员工整体考核指标体系第十三条对员工培训教育成绩优异者，予以额外奖励第十四条对员工业绩优异者，公司将选拔到国内或者国外培训第十五条凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限；.脱产培训6个月以上、不足1年的，服务期2年；.脱产培训1年以上、不足3年的，服务期3年；.脱产培训3年以上、不足4年的，服务期4年；.脱产培训4年以上的，服务期5年多次培训的，分别计算后加总第十六条凡经公司批准的上岗、在职培训，培训费用由公司承担成绩合格者工资照发；不合格者，扣除岗位津贴与奖金第十七条公司本着对口培训原则，选派人员参加培训回来后，通常不得要求调员工招募调配与考核

一、人员的招聘、筛选与录用.招聘录用原则广开才路、多种渠道人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行可由各下属单位自行招聘，并报企业备案人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化企业现有职工具有岗位竞争的优先权立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主为便于集中岗前培训与降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行企业各部门的员工在性格特征、结构上互补落实政府的职业资格证书制度——职业技能鉴定制度；要紧针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施首批实行的涉及8个行业50个工种，包含营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师——任职资格考试制度要紧针对白领职工，由政府人事部门负责实施首批实行任职资格考试与注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等

2.招聘渠道渠道L刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业通常谢绝来访），经初选后面试——优点传播范围大，选择余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业换岗位；确因需要调岗者，按公司岗位聘用办法处理第五章培训费用报销与补偿第十八条符合条件的员工，其在外培训教育费用可酌情报销第十九条申请手续.员工申请培训教育时，填写学费报销申请表；.经各级主管审核批准后，送交人事部备案；.培训、教育结束，结业、毕业后，可凭学校证明、证书、学费收据，在30天内经人事部核准，到财务部报销第二十条学习成绩不合格者，学费自理自学者原则上费用自理，公司给予一定补助第二十一条学习费用较大，个人难以承受，经总经理批准后可预支使用第二十二条学杂费报销范围入学报名费、学费、实验费、书杂费、实习费、资料费及人事部认可的其他费用第二十三条非报销范围过期付款、入学考试费、计算器、仪器购置费、稿纸费、市内交通费、笔记本费、文具费、期刊费、打字费等第二十四条员工在约定服务期限内辞职、解除劳动合同的，均应补偿公司的培训出资费用，其范围为.公司出资接收的大、中专毕业生、研究生；.公司出资培训的中、高级技工；.公司出资培训的高技术、特殊、关键岗位员工；.公司出资出国培训的员工；.公司出资在外办班、专业培训累计超过4个月教育的员工不包含转岗再就业、领导决定调职、未被聘任落选后调离的情况第二十五条补偿费用额计算公式已服务年限补偿额=公司支付的培训费用X1-规定服务年限其中，培训费用指公司支付的学杂费，公派出国、异地培训的交通费与生活补贴等不包含培训期间的工资、奖金、津贴与劳动福利费用第二十六条补偿费用由调出人员与接收单位自行协商其是否共同支付或者分摊比例该补偿费用回收后仍列支在培训费用科目下，用于教育培训目的第六章附则第二十七条本办法由人事部会同财务部执行，总经理办公会议通过后生效人员招聘录用程序用人部门向人事部提出用人申请人事部主管定编调查、审核I人事部长审批上级总经理批准I人事部制定招聘计划、费用预算I总经理批准人事主管从财务领取广告费用I向社会或者内部发出招聘广告I人事部主管收集应聘材料I人事部门初试（面试）I人事主管整理求职材料招聘专家组深入面试应聘材料真实性核对与经历评估各项智力、技能、性向测验I候选者体格检查人事部建议录用人事主管岗位职责1）在部长领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作负责储存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询与人才库建立等工作具体负责办理招聘、劳动合同签订或者续签，与职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续具体负责员工户藉调动、职称评定、住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理与补偿负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作完成人事部部长临时交办的其他任务1）协助总经理决定公司劳动人事政策，负责研究贯彻执行公司劳动人事诸方面的方针、政策、指令、决议

（2）就公司重大人事任免事项提供参考意见，负责拟订机构设置或者重组方案、定编定员方案的上报

（3）负责拟订每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算与报酬分配方案，上报公司批准后按计划执行负责审核员工录用、晋升、调配、下岗、辞退、退休、培训、考绩、惩处意见，并提交总经理决定负责审核户口调动、职称评定、出国审查、住房分配等重大事项的方案，并提交总经理决定负责编订与修改公司各项劳动、人事、劳保、安全、保险的标准、定额与工作计划，并及时监督、检查其执行情况负责指导、管理、监督人事部下属人员的业务工作，改善工作质量与服务态度，做好下属人员的绩效考核与奖励惩处事项与党组织部门合并办公时，负责党员组织管理协助党委（党总支）做好组织工作完成总经理临时交办的工作劳动工资员岗位职责根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准与奖金发动标准负责定期或者不定期的全公司工资调整工作，与因试用、转正、转岗、升降职、退休与奖励带来的个别员工工资变动负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、年度奖金与津贴的发放根据国家有关法规与政策，审定劳保、医疗、养老、失业与福利等项目与支出水平，为各有关人员办理相应的手续细化劳动工资管理规章，加强检查与监督，对违反劳动纪律人员按规定给予教育、批判或者处罚建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告与改革建议核发工作证、工号牌卡与劳保防护用品配合有关部门与方面做好医疗保健、结婚、计划生育、人口统计、社区选举与劳动争议等具体工作完成人事部部长临时交办的其他任务在部长领导下，负责公司人力资源培训与教育工作负责编写公司人力资源培训教育进展规划，拟订年度工作与预算计划，在领导批准后组织实施指导各部门与下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助事实上施负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动对参加人员进行考核负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师检查讲师培训质量与教学效果组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材与资料负责教育仪器设备的保养、维修，与审查新器材的选型、采购安排与管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见完成人事部长临时交办的其他任务公司工资制度方案第一章总则第一条按照公司经营理念与管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策与公司其他有关规章制度，特制定本方案第二章指导思想的原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的推讲怀瑞原则第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制第三章年薪制第六条适用范围.公司董事长、总经理；.下属法人企业总经理；.董事、副总经理是否适用，由董事会决定第七条工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比年薪=基薪+提成薪水（经营利润X提成比例）.基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；.提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则第四章正式员工工资第十一条适用范围公司签订正式劳动合同的所有员工第十二条工资模式使用结构工资制员工工资:基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴.基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数与各类政策性补贴确定，在工资总额中占％（如40%〜50%）.岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；公司岗位工资分为（如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％（如20%〜30%）

3.工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳固地为企业工作；年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄；年功工资标准见正式员工工资标准表金（效益工资）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、奉献相联系；奖金在工资总额中占％（如30%）左右，也可上不封顶；奖金考核标准见正式员工工资标准表；奖金通过隐密形式发放

5.津贴包含有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；各类津贴见公司补贴津贴标准第十三条关于岗位工资.岗位工资标准的确立、变更公司岗位工资标准经董事会批准；根据公司经营状况变化，能够变更岗位工资标准.员工岗位工资核定员工根据聘用的岗位与级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经1年考核，再调整等级；.员工岗位工资变更根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪工资变更从岗位变动的后1个月起调整第十四条关于奖金.奖金的核定程序由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；由行政部向人事部提供各部门员工的出勤与岗位职责履行情况记录；3人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或者定性的工作绩效确定每个员工效益工资的计算数额；考核结果与奖金计划经公司领导审批后，发放奖金.奖金的发放，与岗位工资一同或者分开发放第十五条关于工龄工资.员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；.试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算第十六条其他注意事项.各类假期根据公司请假管理办法，决定工资的扣除；.各类培训教育根据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；.员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；.各类补贴、津贴根据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；形象、产品宣传——缺点初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录用成功率低——适用于各类企业、各类人才渠道2人才招聘会参加定期或者不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市——优点双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉—缺点应聘者众多，洽谈环境差；选择面受限适用于初中级人才，或者急需用工渠道3职业介绍所与就业服务中心通常由职业中介机构撮合或者检索其人才资源库，实行单向（或者双向）收费—优点介绍速度较快，费用较低—缺点中介服务普遍质量不高—习惯于初中级人才，或者急需用工渠道4委托猎头公司将用人要求与标准转告猎头公司，委托寻求合适人才一一优点能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张—缺点招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费—适用于物色高级人才渠道5大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈有的邀请候选者预先到企业实习—优点双方熟悉较充分；选择范围与方向集中，效率较高—缺点应聘者流淌性过大，有的时候需支付其旅费与实习费—用于招募进展潜力大的优秀新人才渠道6职业学校与大专院校招募类似渠道7员工内部保荐.被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1〜2级；.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊奉献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级第五章非正式员工工资制第十七条适用范围订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员第十八条工资模式简单等级工资制见非正式员工工资标准表第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各类假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额第二十条非合同工享有的各类补贴、津贴一并在月工资中支付第六章退休工资制第二十一条公司员工在退休后根据公司退休退职管理办法发放员工退休工资第二十二条公司考虑物体上涨因素，定期或者不定期调整物价补助金第七章附则第二十三条公司每月支薪日为日第二十四条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付第二十五条公司短期借调人员工资由借用单位支付第二十六条公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪第二十七条以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税第二十八条本方案经董事会批准实行，解释权在董事会薪资与福利管理

一、制定薪资制度的指导原则.遵照国家与地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包含最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则.合理的职工报酬应达到讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；能吸引有技能的人到企业工作；能把有才能的人留在企业不流失；能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒.根据劳动力市场价格，特别同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开公布若干重要岗位薪资信息，企业据此能够推断其薪资水平是过低、过高或者持平并作出相应的调整，特别关注过低的关键岗位或者人员.适当考虑员工需求差异，薪资与福利制度留有弹性、可供选择.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配

二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称之工资（wage）通常按小时计算；（白领）职员的报酬称之薪金（salary）通常按周、月、年计算.工资体系职务工资制—按照职务的责任重要程度、工作繁简程序与工作条件划分等级，按等级规定工资标准—职务变动则工资相应变化—可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上技能工资制——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇年功工资一一根据在本企业工作年限确定工资——通常假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、奉献也越大，相应地，工资与资历一致结构（结合）工资制多项工资制度的综合，比如结构工资;基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴.工资形式计件（奖励）工资制按工作量多少计算工资比如

①直线型所得工资=合格品生产数量X单件工资率

②递增型所得工资二合格品生产数量义单件工资率1（定额下列）所得工资=合格品生产数量义单件工资率2（定额以上）

③集体型小组所得工资=小组合格生产数量X单件工资率—优点依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担—缺点易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议—适合范围质量易测控，产品较简单，大批量或者手工作业的行业、工种计时工资制按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时与加班工时标准工时下列所得工资;实际工时X小时工资率标准工时以上所得工资二实际工时X小时工资率+奖金系数义超时数X小时工资率其中，奖金系数在〜1间变动，反映不一致的计酬策略—优点不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障—缺点不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本—适合范围不易计件的、脑力型的任务与作业工作产值含量工资制类似于计件工资制，适合生产一线工人销售收入提成工资制按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员其中，有两种形式

①底薪+销售收入提成；

②无底薪的销售收入提成项目包干工资制适用于科研单位、科研人员年薪制适用于企业要紧领导董事长、总经理

3.薪资方案制定选择影响职务工资的因素职务工资确定因素及等级划分表

①企业根据自身情况筛选出如上表类似的付酬因素

②对上表的各项因素确定评分标准与总分大小，形成标准评分表把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，能够计算出每一个职务的得分把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或者从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额如评分与工资转换表

①由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表

②工资等级合理划分—对大型企业，工资等级可能达到几十个之多—对中型企业，工资等级能够10〜20个—对小型企业，工资等级能够在10个左右—本手册给出的是五类十八级方案，有较大习惯性

③确定等级间的级差，拉开等级间的档次通常而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）以上所议薪资通常指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响加班工资只针对初级管理员与工人，而中高级职员加班是无偿的对员工普调（增加、削减）工资方法同比例调整（如都增减5%）由此造成员工等级级差拉大等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小不一致比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂对员工工龄工资制定方法

①区分社会工龄与本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄

②工龄工资可为一年元，逐年等额递增也可在不一致工龄段设定不一致工龄工资标准考绩与工龄相结合

①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些

②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些

③考核合格的员工，则按通常标准（或者下调、微调）调薪

4.薪资管理综述与策略关于年功序列工资制这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为要紧成功武器之一——优点培养员工对企业的绝对忠诚与“企业是家”的观念，员工流淌性最小——缺点唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它关于技能工资制这是一种新的工资制度每人都从最低工资出发，按员工工作或者考试显示的各类专业知识与技能逐步加薪——优点减少骨干职工的流淌性，促使职工自发提高技能与多岗位习惯性——缺点职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长管理者薪金制定策略

①对初级（基层）管理者，要紧考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性

②对中级管理者，要紧考虑其资历、经验专长、过去工作奉献确定

③对最高级管理者，要紧由企业规模、行业性质、工作绩效决定企业生命周期阶段的薪资策略

①创业初期，职工尚不稳固，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平促进员工安心、敬业因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大

②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度适度用业绩奖励调节

③成熟期与衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度

④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资国外心理学家研究说明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的奉献为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，能够让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或者导入新的薪资体制在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正

三、年薪制.适用范围——企业的董事长、总经理——通常副职不实行年薪制副总经理党委书记是否适用，由董事会或者上级决定；有的按总经理标准减半实行.报酬模式年薪=基薪+加薪基薪要紧根据企业效益水平与生产经营规模，与本地区与本企业职工平均收入水平确定基薪可在本地区企业职工平均工资2〜4倍以内确定加薪——国外通常将企业利润的一定比例如10%分给管理者，即加薪:企业利润X分档分红比例——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或者销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或者优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪通常封顶，规定不超过基薪的几倍如上海市加薪可达基薪的1〜3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍.财务处理基薪直接进入企业成本费用，并在企业工资总额中顺加加薪由企业从税后待分配利润中提取.具体操作要点利润基数确定—原则上按上年实际完成核算—波动大的可按前2〜3年平均数核定—或者按董事会经营计划中的利润目标确定国内分红比例分档通常在6%〜

0.5%视利润规模而定对经营者实行个人资产风险抵押制薪资发放——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的，与不能完成减亏低限指标任务的亏损国有企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或者不能完成减亏指标的经营者主动辞职

四、福利制度福利是员工的间接报酬目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大.福利项目通常包含职工意外伤害保险职工失业保险职工养老保险职工医疗保险、大病统筹职工个人财产保险带薪休假提供职工住房或者住房补贴免费午餐、职工食堂或者伙食补助提供交通接送或者交通补贴带薪培训或者教育补助本企业股份、股票或者期权优先权娱乐或者体育活动厂区整洁园林化，有益员工健康家庭特困补助家庭红白事慰问金、抚恤金公伤残疾、重病补助组织公司旅游，或者提供疗养机会节日礼物或者优惠实物分配.福利权利差异性对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为全员福利，对所有职工享有的；特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；特困补助，针对特别困难家庭企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围既要雪中送炭又要锦上添花.弹性的职工自助福利计划为最大满足不一致职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划具体类型附加型在现有的福利计划之外，再提供其他不一致的福利措施，供员工选择核心加选择型“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择套餐企业推出项目的优惠水准都不一致的“福利组合”，每个员工从中择其一在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构通常实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或者抵扣工资员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或者为其担保—优点用人较为可靠，招募费用较低—缺点较难做到客观评价与择优录用，容易形成小团体与裙带关系—要紧招用初级劳工与核心人员渠道8安置退役军人按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也能够是双方选择，要紧发挥其专业优势与军队优秀传统.筛选与录用程序初选式面试人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者求职材料整理通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者深入的面试由人事部主持，由有关各方构成招聘专家组要紧熟悉求职者的更多信息求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神核实与评价有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估就业测验一一智力测验测试学习、分析、解决问题的能力，包含表达、计算、推理、经历与懂得能力——技能测验测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度——熟练度测验测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记一一个性测验测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心——职业倾向测验测试其对某些职业的兴趣与取向以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或者模拟情景，甚至能够委托专业的人才测评机构测试体格检查建议录用顶头上司的面试录用，进入企业试用期以上步骤并不是对每位申请者都是务必的，有的能够跳过.人职匹配理论美国职业指导专家J.LHolland通常来说，不一致性格的人与不一致职位之间有最相习惯的关系，据此可作为人员录用与岗位调配的根据

二、人员调配.根据企业内外人力资源供求状况的调配措施.进行人才梯队建设根据过去的人事经验与对未来的职位预测，确定每年职位变动与任命比例为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设要紧根据年龄与现职位年数及其他因素筛选对每个职位的后备人员划分为下列几类•可应立即提升可1年后提升•将来可能提升•令人满意但不能提升将不一致年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验与管理视野打破人才本位主义，防备部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门.通常企业均实行从企业内部优先调配的人事政策这有助于提高员工士气与期望，使有前途的员工更愿效力对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病.实行公开竞争的人事政策企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位从另一个方面讲从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力西方企业常常从外界选拔高级主管.考虑彼得原理ThePeterPrinciple的效应彼得指出人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上特别在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”因此在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补

三、绩效考核.考核目的作为晋升、解雇与调整岗位根据着重在能力与能力发挥、工作表现上进行考核作为确定工资、奖励根据着重在绩效考核上3作为潜能开发与教育培训根据着重在工作能力与能力习惯程度考核上作为调整人事政策、激励措施的根据，促进上下级的沟通考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划与决策时参考.考核原则对企业的高、中、低层员工均应进行考核当然，不一致级别员工考核要求与重点不一致程序上通常自下而上，层层逐级考核，也可单项进行制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的与公平的，不能掺入考评主办个人好恶考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感提倡考核结果用不一致方式与被评者见面，使之心服口服、诚心同意，并同意其申诉或者解释6大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序更反对无实效的走过场、搞形式主义.考核时间分为定期考核每周、旬、月度、季度、半年、年度、不定期考核基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3〜4年.考核指标体系企业考核指标体系对不一致考核对象职务、岗位不一致，选择考核指标有所区别与侧重对不一致考核目的奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不一致.考核人与考核形式直接上级考核由直接上级对其部下进行全面考核与评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人间接上级考核由间接上级越级对下级部门进行全面考核与评价同事评议同级或者同岗位的职工之间相互考核与评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）与中层职员自我鉴定职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象下级对上级评议下级职工（部门）对上级领导（部门）评价弊病较多下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或者缺点一语带过；上级怕失去威信工作中充当老好人可改进用无记名评价表或者问卷

（6）外部的意见与评议由外协单位、供应商、中间商、消费者（或者传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价

（7）外聘绩效专家或者顾问通常较为公允，躲开人际矛盾，结论较为客观;但成本较高，且对某些职位工作不内行

（8）现场考核或者测评企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩与考评，或者者通过相对正式的人事测评程序与方法对侯选人考评各类形式各有优缺点，适用于不一致考核对象与目的，也可在考核中综合应用.考核办法查询记录对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计定期考核企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积存考核资料书面报告部门、个人总结报告或者其他专案报告考核表设计单项考核主题或者综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或者评分标准重大事件法为每一员工或者部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包含好的与坏的比较排序法通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或者劣中选优，逐步将员工从优到劣排队目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者者综合各类办法，归纳出考评结果.考核结果的反馈考绩应与本人见面，具体方法有——通知与说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩——通知与倾听法主管如实将考核结果优缺点告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论一一解决问题法主管通常不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行为避免引起被评人反感、抑制，应注意一一不要责备与追究被评人的责任与过错；—不要带有威胁性，教训下级；—不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；—保持双向沟通，不能上级单方面说了算；制造轻松、融洽的谈话氛围典型考核后的面谈技巧——对考核优秀的下级•继续鼓励下级上进心，为其参谋规划•不必对下级许愿诱惑——对考核差的下级•帮助具体分析差距，诊断出原因•帮助制定改进措施•切忌不问青红皂白、兴师问罪——对连续绩差、未显进步的下级・开诚布公，让其意识到自己的不足•揭示其是否职位不适，需换岗位——对老资格的下级•特别地尊重，不使其自尊心受伤害•充分确信其过去的奉献，表示懂得其未来出路或者退休的焦虑•耐心并关心下级，并为他出些主意——对雄心勃勃的下级不要泼凉水、打击其上进积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理。