巅峰执行力

巅峰执行力2004年，有一位学员曾经问我一个问题，周老师，您现在讲执行力，那以后讲什么呀？当时我听完后酸甜苦辣什么都有高兴的是他在关心我，不高兴的是执行力变成一个讲的东西那我觉得我是失败的因此，我就从2002年开始一直孜孜不倦地去探索关于执行力的话题而且随着探索的深入，我们增加了很多的自信，也增加了很多的困扰今天的话题就是关于执行力话题的延伸执行力首先是一个问题，而且是一个长期的问题为什么谈了这么多年关于执行力的书与课程还在增多为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾很多企业家追问我为什么执行力还是顽疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一样，病因复杂我们也出了很多药，但为什么还存在？执行力顽疾的本质原因是没有去熟悉执行本质的机制与规律假如执行没找到规律，那你的问题不是执行本身的问题我们能够从下列四个来进行分析

一、执行力成为顽疾的原因分析.领导者对执行的真正认知不够俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”那就是说，假如一个士兵执行力不够，那是他自己的问题假如一个团队的执行力不够，那就是领导有问题大部分的人都认为执行力不够，都是别人的情况为什么觉得不够，是由于我们的制度不健全，就不断地完善制度，甚至请咨询公司帮着建建来建去后发现这不是问题的本质因此我们建了制度，并不意味着制度一定会被执行，它只是个规则而已，那做不做还是人的问题.企业管理者对执行问题没有进行系统的分析我们不期望每一个管理者都要对执行问题进行深入系统的研究但我觉得至少要有一个系统的看法很多情况下，我们解决执行问题的方法就是脚疼医脚，头疼医头.执行者本身缺乏细致与持续的基本工作中央电视台《对话》栏目提出一个主题“丰田召回危机”可能大家感受，这种新的问题事实上谈的都是最基本的管理问题其中有一位嘉宾谈到一个观点“回到管理的本质”这句话说得非常好由于我在2007年的年底曾给一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是《回归本质》意思就是说大家同意了太多的管理的新思潮，满脑子都是新东西但是管理恰恰又是•门特别古老基础琐碎的话题可能人们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理事实上管理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的最基本的工作那么执行更是一种基础工作我们把执行拉到了•个非执行的境地，这是一种误区职场上的人品就是责任感的表达，这就是我们的角色的要求这也是四项角色认知（我是谁、我如何、他如何、我们如何）的要求第五讲技能一决定执行的品质

（一）管理学是门势利的学科，而且还特别诱人当我学了企业管理的有关课程之后，最终要回到实践中检验假如一些管理方法与理论在实践中难以奏效，人们就会抛弃他另外一个方面，管理方法与理论的实践运用也会仁者见仁，智者见智不一致的环境适用不一致的管理方式学习了管理知识，尽管不见得能立竿见影，但我们还是需要必要的练习，勇敢地走出去与同行交流学习我们的国家游泳队就是很好的例子，它们经常到世界各地去练习，与别的国家的游泳队交流学习，以图找到提高的思路因此，在执行的过程中需要必要的技能，你要练习技能，继而明白如何执行因此，执行力的提高除了个人要具有角色感外，还务必具有熟练的技能那提高相应的技能是否具有捷径可走，没有只有一个字，那就是“练”【案例】.司机要想把车开好，务必要反反复复的练习开车的技巧才能炉火纯青.要想学会游泳，即使有国家级的教练员口头传授游泳的理论知识与基本技巧听完之后就下水，结果可想而知因此，技能的提高有赖于必要的练习【案例】“通钢事件”大家都应该非常清蜥在这个例子中，“通钢”总经理为了推进所谓的并购，付出了生命的代价关于这个事件，有的人从改革的角度思考改革是否出现了问题有的人从社会学的南度思考执行过程是否出现问题这位总经理在这个事件中，非常清晰自己的角色，并采取了措弛但是采取的措施不合适，才会遭此不测但是在这个过穆中，这位经理人的执行力不错，只是欠缺了些技能很多变革的失败不是变革不好，而是变革的策略有问题改革的出发点是好的并不意味着就不可能办坏事因此，在执行的出发点与方向正确的情况下，还务必配以必要的技能与技巧这就犹如开车一样，你除了会开车，还务必明白你想去什么地方，方向在哪里一个优秀的执行者，要掌握很多技能这些技能包含

一、准确地懂得执行的目的在执行过程中，最浪费时间与精力的情况就是做出来的东西不是别人想要的我们要在工作中尽量避免这种错误，要把情况搞清晰之后才开始着手一件情况古代思想家荀子曾经说过一句话“智莫大乎弃疑”就是说人生中最大的智慧不是肚子里装的东西，而是抛弃不明白这个观点告诉我们，在做情况之前，一定要明白为什么做一件情况，做这件情况的目的是什么，切莫糊涂这样是非常不利于工作的开展【案例】小张与小王都祓老板叫去打探土豆的消息小张打探市场行情不深入，一知半解，也不结合公司的需求，急冲冲就跑去给领导汇报市场情况结果领导对他的表现很不满意；而小王不但将土豆行情的方方面面熟悉得清晰，还结合了公司的具体需求在向老板汇报工作时，一方面汇报市场情况，另一方面，结合公司实际，向领导提出好的建议通过对这个案例的分析，我们发现小张没有角色感，他不明白应该干什么，也没有弄清晰老板的真实意图，在工作中缺乏必要的技巧他完全能够在老板面前多说，更全面地熟悉市场小王则具有了很强的角色感，关于自己应该如何工作，要达到什么目的非常清晰【案例】我曾经听一个出版社社长讲了一个故事他手下有两名策划编辑，这位社长让他们分别就下半年国内的走势与社会情况做一个分析报告，研究下明年的图书市场，可能流行的图书与选题两名编辑积极地各自分头准备去了几天之后，他们做出来的报告非常新美，有很多的数据与图表支撑他们的研究结果报告要紧的研究焦点也放在了国家经济社会领域的热点问题，如金融危机、就业问题等让社长大失所望的是这不是他想要的报告这两名策划编辑犯的错误就是他们没有明白写分析报告的真实目的他们只看到了表面的现象，结果工作出现偏差【案例】我曾经给一个企业做内训在内训开始前，培训主管积极地向我介绍公司的情况，还给我寄送了很多关于内训企业的资料就在内训前一天，培训主管与我在宾馆谈及关于明天执行力的课程，并要求我将一些政治、社会上的热点，比如台海风云之美的，终极目的是让我将课堂的欢乐氛围调动起来我说能够，但我务必要明白这次内训的核心在哪里，围绕哪个重点来讲根据我的推断，这位培训主管并不清晰领导为什么要上关于执行力的培训，且还要钦点周老师这就是最大的问题国内很多的企业都建立了企业大学但是我仍然认为他们在培训上的投入与认识还是不足他们按照工资支出的一定比例投入培训费用，但效果并不理想为什么会出现这种情况？注意观察的人会发现，国内的很多企业，包含那些管理规范的企业，都在不断地寻找新的课程他们不明白他们的培训毕竟需要什么，培训的目的不明确假如不懂得培训的目的，培训时间再长，也是没有效果的导致的直接后果就是听到的都是不想听的，该听的人不是要听的人因此，目的与目标是有区别的目标是我们看见的东西，而目的是目标背后的东西有的时候目标实现了目的可能丢了【案例】目前，白领的离婚率达到约35册为什么白领的离始率居高不下？真正的原因就是结婚的时候没有明白结将的目的结将的目标是实现了，但目的没有达到两个人要有滋有味的生活，那是需要经营的因此，决定结婚前要清晰结婚的目的【案例】有的人写文案，按照自己的写作习惯与思维来写到了给领导提交文案的时候，领导看完后雷霆大怒，放声这是谁写的文案，拿回去改然后文案人员反反复复的改，几次给领导否定后，就只能哭爹喊娘了为什么会出现这种情况？原因就在于文案人员不明白领导想要什么，不明白文案给谁看，不熟悉领导喜欢什么样的文幸假如文案人员在熟悉了这些之后，只须写一次文案就能掂定第六讲技能一决定执行的品质

（二）

二、靠什么资源达到目的在确定r工作的目的之后，我们要明白所有的技能都不是单独的它一定是由一条完整的技能链构成比如开车，司机先要上车，然后打火等步骤在目的清晰后，我们要明白靠什么资源实现目的【案例】三国诸葛亮为匡扶汉室江山六出祁山，最终还是未实现毕生的宏愿诸蒿亮为什么失败？一，手中无可用的精兵良将，五虎上将先后离他而去，也就是手中没有资源；二，岁月不饶人，毕竟诸葛孔明已是年迈之人在这种情况下，诸葛亮的目标就变成一个知不可为而为之的感慨【案例】有一家企业空降了一名忌经理忌经理上任第一天就召集中层开会他在会上的第一句话就问“你们明白与珅是怎么死的吗？”有点历史常识的人都应该清■晰，与珅在清朝是个大贪官，富可敌国在乾隆朝，与珅对乾隆爷是阿谀奉承，很会讨好皇帝但乾隆驾崩后，嘉庆皇帝立马将与珅处斩这位经理讲这句话就是告诉中层们不要想前朝的情况，要尽心来辅佐我，不可三心二意事实上，这样的方法是不足取的要明白老员工同公司高层领导有着千丝万缕的联系假如老员工成为你的对头，在公司内部拉帮结派你今后的日子自然就不好过，严重者则成为牺牲品点评这位经理想颠覆别人，结果被别人颠覆他明白自己的角色，并不清晰自己进入企业后应该依靠的资源因此，寻找所需资源就成为•种技能【案例】电视连续剧《亮剑》中的主角李云龙是个在战争中寻找资源不按照常规出牌的家伙在环海战役的战场上，他作为二师师长，自感兵员不足，将分配给一师的俘虏兵充实到自己的队伍中来，提高了军队的战斗力【案例】电视连续剧《亮剑》中的主角李云龙不仅是一名优秀的军事指挥官，而且还是一名懂得借助资源的大师在环海战役的战场上，他将原本分配给一师的俘虏兵充实到自己的部队中来在资源的获取上完全不按照套路出牌中国有句古话“会哭的孩子有奶吃”重点不在哭上，而在怎么哭上明白如何寻找资源的人是最厉害的由于在执行过程中，资源永远是稀缺的所谓的万事俱备只欠东风，这是骗人的，你永远会面临缺钱缺人的尴尬局面因此，职业经理人是专门来解决这些问题的没有这些问题你的价值乂何以表达【案例】一次随一个温州受训团到马来西亚培训大家决定先到施港胜地玩耍来到一家东北人在马来西亚开的项链店对在大陆几块钱，上百元一条的项链在马来西亚旅游胜地就涨到8000元一条一位温州人出来为大家砍价，最后砍价的结果是买5000条项链，就按照

0.5折的价格卖这位温州人在受训团里四处询问每个人打算买多少条，凑足了5000条老板也信守诺言，按谈好的价格卖出了项犍这就说明没钱，没资源没关系，关键在哪里找钱，找关系在意大利，假如是温州人想开餐馆华侨马上会找到你，为你投资，让你的餐馆开业假如餐馆经营不善，亏损倒闭，以后别人不可能为你投资；假如经营良好，大赚特赚，你在慢慢将别人的投资还给别人这就形成一种互相帮衬的氛围当我们成为一名职业经理人，要明白从哪里找到资源职业经理人的根本立足点是要解决问题，而解决问题是要靠方法与资源因此，明白在哪里找到资源是非常重要的技能从这个角度讲，要向李云龙学习【案例】毛泽东是伟大的创业者与革命领袖，很值得尊敬与崇拜在革命战争年代，毛泽东就犹如现在的一个创业者，四处寻找资源他非常的务实，一切从实际出发，特别在执行上，他非常清晰干革命毕竟应该依靠哪股力量1949年3月，毛泽东在党的大会上提出为什么我们的军队会在几年之间从100万到400万的问题他的答案是很大一部分是从俘虏中间来的为什么俘虏在国民党的指挥下打败仗，在共产党的指挥下能打胜仗毛泽东给出的答案是跟谁干的问题，是脑子的问题【案例】朱元璋与李自成是一对冤家由于李自成将朱元璋的祖坟给挖了，坏了朱元埠打下的江山但是他们二人有一个共同点，都是农民出生，都带领农民起义结果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京当了几天皇帝后，大顺江山轰然倒塌朱元障为什么能胜利？他明白他的目标，他明白应该依靠的力量为此他提出要“深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王”在自己的战线内部，羸取了很多人的支持一方面在军资上做足准备，储存实力；“缓称王”在自己系统内部少树了很多的敌人，团结了尽可能多的力量李自成则从西安起义开始，就称王称号在自己系统内部树敌过多，俘虏来的敌人格杀勿论结果把所有的人都逼成敌人，朋友变成敌人，敌人还是敌人，好人还变成敌人毛泽东总结了李自成失败的原因他没有可依靠的资源，对降兵格杀勿论直接导致敌人与你非要鱼死网破

三、资源的整合关注足球的朋友应该明白，中超队伍中出现了中超皇马这支队伍，几乎云集了国家队的所有球员就是这样的一支队伍，却总是输球，都要从“皇马”变成“黄马”了而真正的“皇马”也由于球星璀璨，星光太亮，球队凝聚力太弱而经常输球这就说明资源拥有r而资源的整合又成为了一个问题这也是执行过程中的一项重要技能我们在确定了方向与目标之后，在需要的资源找到之后，要进行目标导向性的整合我们要整合团队中各方面的人，由于每个人做事他都有自己的办法，切不可用找男女朋友的观念来管理团队，也不可靠情绪好坏来管理团队我们要采取共赢的理念来整合所有的人.目标导向型的整合共赢就是要懂得他人，懂得自己的部下，研究如何在共磕的前提下实现目的这就是目标导向型的整合目标导航型的整合并不是说，你在熟悉你的部下之后，大家在工作时间谈论私事、玩游戏、聊天喝茶、迟来早退然后赢取员工的夸赞这样的结果就是组织死了.活力导向型的整合活力导向性的整合要求在团队内部形成竞争的机制，通过竞争产生活力假如一个团队没有竞争，也就没有动力在一个组织内部，活力来自于良性的能够产生战斗力的竞争在《亮剑》中，李云龙的两元大将张大彪与沈泉争吵起来，甚至大打出手李云龙看到这种情况，非常高兴由于他看到了部队战斗力的提高我们要提倡活力导向型的整合企业能够在内部搞排名与评选同时，我们要反对那种打小报告的所谓竞争.资源整合的难点

（1）资源是参差不齐的一个人不可能有足够的时间对一个人足够的熟悉有的人多恋爱一段时间，把一个人识破但是你想识破的人在恋爱前后可能会判若两人等你结完婚，就已经迟了

（2）资源的选择太多，可时间有限假如你有足够的时间，你确信能挑到一个称心如意的朋友但是任何时候时间都是有限的，你务必尽快做出选择，另外也没有那么多资源让你精选

（3）手上的信息总是太少

（4）人们的学习速度总是慢于需要使用的速度

（5）不要寄希望于所有的资源都已经到位.资源整合的基本原则进行有效的资源整合有一•条基本的原则中道就是不要太偏太直太偏执在中文中表达为几个字

（1）止明白在什么场合选择放弃，这是整合资源的提早

（2）定做一件情况要有定力，不要随波逐流假如你缺乏定力，整合资源的时候会出现偏差

（3）静由于资源的复杂性，你需要静静下来好好整理你的思路

（4）安安就是安定下来

（5）虑就是思考思考多一点，可能整合资源的时候会全面一些

（6）得我们把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是为了说明整合资源的最差结果与最理想结果在这种情况下，才能做出最佳的选择你才明白得失，才能在资源中去粗取精，去伪存真第七讲技能一决定执行的品质

（三）执行不仅仅是说的情况，它一定是做的情况，而且一定是一项基本技能在我们的职业生涯中，做这一件情况的方法很重要我们需要敬业的员工，但我们更需要精业的员工他会用心好好地做因此，在执行过程中，技能决定着执行的品质你开车的技能决定着你开车的品质，你的技术越好后面坐着的人感受越舒服我们每一个职业人，你的职业生涯的辉煌程度与你的技能的掌握成正比，那我们在上一个课堂里面，我们讲到了三项技能，接下来我们继续介绍有关的执行力技能

一、如何操纵执行进程的效率如何操纵执行进程高效，更具效率不管哪一个老板、管理者，都希望自己的部下是高效的，同时也希望自己是高效的彼得•德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》大量介绍了管理者的技能，就怎么把情况做得更高效的技能它里面谈到r时间管理与管理的各个方面；因此，在执行的过程中，怎么样做到更高效是有最基本的方法的我记得在前两年，大陆流行一个理念“走动式管理”我认为它是个伪命题做管理的你不走动，请问你怎么管理？管理本身就意味着走动，务必做基础性的工作这是管理的基本的意义你只要是管理者，你就选择了一种生活方式这种生活方式要求你付出更多的精力因此，作为管理者你需要一些基本的素养首先，是身体得好假如你很单薄，就不要选择做管理者这个职业由于它需要体力做支撑你录一个节目的话，你不需要全身心从头至尾的关注吗？你当一个班组长，你不需要来回走动帮你的手下安排工作，然后指导他们工作吗？你当总经理.，不需要飞来飞去的到处跑？你当一个CEO你不需要上下左右前前后后的去折腾？IBM的前任首席执行官，郭士•纳曾经有一句名言，他说“人们不可能做你期望他做的事，只会做你检查的情况”世界最著名的CEO被称之世界第一经理人的韦尔奇说“要想熟悉大海的真正的面目，站在海平面你是看不见的，你务必深入海底才能把大海看得清晰”他一年365天几乎两百多天都在全国各地，与全世界各地转，不断地抽查台塑集团的创始人王7k庆老先生也有他的•套他认为台塑的核心竞争力就是执行他专门成立了一个200人的督导队，专门督导各下属机构与分公司的执行过程因此，各下属部门都给这200人起了个外号红卫兵，为什么？1来自于最高领袖身边，直接来自于董事局主席身边2没有职务，权力很大他能够去调查任何情况，调查任何人但是有两点不能动，钱与人不能动因此，各下属部门对这200个人是乂爱又恨，恨的是做什么事他都会来查，爱的是督导队除了监督外还有指导，他会给你提出一些合理化的建议我们经常讲以人为本，因此才在管理中才需要不断地督导与监督人性中不必定都是正确的东西，人性是个很复杂，既然以人为本，什么叫以人为本呢，就是要研究人的行为，与研究人的本性因此说管理本身，它就意味着一定是到基层去督导，因此这个正确的做法，值得我们去学习我们提倡标准的督导，不提倡非标准督导什么是非标督导呢？偷窥就是典型的非标督导，我们不提倡我很相信你，但是实际上我不相信你，我要偷偷地看着你，这就属于非标督导标准化监督使用提醒式的理念，随时随地提醒你别犯错误，保持正确的方向，这叫标准化的督导我们在管理上要强调一点，不要把人都看成神是人都可能犯有各类各样的错误因此，督导体系应该是健全的，有利于员工成长的，有利于执行过程不出现偏差的，这是王永庆的督导体系我们说在督导过程中需要什么技能？我们每个人事实上都需要督导，不是说对人不信任，我觉得跟不信任没有关系，它只是管理的一种功能当人犯了错误，违背执行过程的基本轨道的时候，有人会帮助你回到正确的轨道上因此，标准化的督导体系对整个管理是有意义的那么我们如何开展督导.标准的督导建立一个督导的标准假如没标准就会没有原则当我们有了标准与方法，管理中的走动就变成了一个最基本的要素比如，现场督导是以标准化为基础的，咱们讲课现场还有标准化怎么配领夹，怎么放录播，这都要标准化的流程这是现场督导最基本的要求因此，现在很多企业建立标准化的体系【案例】尽管国外的冷国企业曾经是国内很多企业学习的对象，现如今都出现了各式各样的问题但这并不妨碍我们对他们的学习比如丰田公司非常特别简单的现场督导方法，提倡五个为什么.流程的督导大企业有ERP系统，0A系统，但是不管你什么系统，永远别忘了人在起作用在流程化的管理与督导中，一定要抓住关键的人，每一个点都要去跟踪管理者就是这样子，流程的督导需要个人的智慧与体力你要明白什么环节可能会出问题，才会不出问题，这是流程的督导【案例】管理事实上就是出租司机的活，就是个熟练工种你的经脸越丰富管理起来越顺手，但是有一点得看路况你明白老司机为什么越来越慎重，管理者为什么年龄越大管理上越精道，越年轻的管理者越觉得没问题老的经脸丰富的管理者我们管理者的最高境地是管理流程中不出事，这是最高境地.事务的督导事务的督导强调的是追根究底，就是把这个情况搞清晰，明白关键点在哪里当你去督导管理一个部门你首先得熟悉这个部门到底做什么？部门工作的关键点在哪里？你要把督导的情况搞清晰，这才是对事务的督导.人员的督导人员的督导包含四个层次上级、下级、同事、合作者上级也需要督导没有一个领导会认为你问他批没批他跟你恼火，即使火那个火也是假火领导最怕的是递上去的报告他就不管了领导那么多情况，那么多要批的报告，那就是谁催得紧他就批哪个这就是卜.级对上级的督导同级也需要督导，部门之间的配合，你要去跟人家沟通，都需要你去督导与跟踪，要不断地去跟踪，不断地去追究第八讲技能一决定执行的品质

（四）

二、如何保持执行进程的流畅保证执行过程的通畅不是由于一个问题的出现，而导致整个执行进程的停滞要想保持执行过程通畅，我们就要学会发现问题，然后把它解决掉我们一直说职业经理人的本质是解决问题，问题越难办职业经理人的价值越大，为什么年薪给你100万或者10万，跟你解决的问题能力有关系【案例】美国的一个著名学者明茨伯格对国内100多家企业的CEO做了一项研究研究发现大部分的CEO的70与的时间都在与人沟通，而并不是像通常的管理理论所描述的那样管理人员都在做计划、指挥、协调、操纵等工作【案例】一次我去拜访一位职业经理人约好的十点见面聊情况，到了办公室门口见十来个人在等着汇报工作他一再的向我解释周老师稍等，结果一直等到中午12点40我们才在坂泉上将情况谈妥他开始向我埋怨，周老师有什么方法能让我减轻负担，给我分忧的事实上，我本人也无什么更好的方法，我向他解释有些责任是你务必要担当的，与人沟通的责任是跑不掉的不管你多么大的领导，只要你是公司的重要贡任人你重要的工作内容就是沟通，大量的时间就是在解决各类各样的问题上因此，要保持执行过程的流畅【案例】韦尔奇当初并不是通用公司继任CEO的候选人后耒，在一次公司的董事会上，人们才认识到书尔奇这个人有一个很大的优点那就是他是一个实干家，有问题就直接将问题摞在思面上解决而不是像其他候选人一样，都太文明，都是那种穿着西装革履，拿着文明杖，打着高尔夫，喝着香茗“解决”问邀的人董事会综合考虑之后，认为公司目前需要一个改革家，而不需要中看不中用的绅士董事会遂决定将公司最高权力交给韦尔奇寄堂兄弟的垮台很大一部分原因就是公司高层不下基层，不熟悉公司的内部的政策执行情况，只顾坐井观大对公司员工的工作细节不闻不问，最终导致问题积存，导致执行不帧最终只能走向没落因此，职业经理人的本质就是要解决问题，要具有有解式思维，而不是无解式思维有的人会将中国企业执行力差的问题归结到中国几千年的文化之上，或者者是公司的问题体制上这样就为执行力差找到了好的辩护原因这就是一种明显的无解式思维职业经理人务必要树立解决问题的思维，才能在执行的过程中保证执行的通畅我们应该思考如何在文化与体制的范围内做到最好有解式的思维不解决天是否下雨的问题，而是解决下雨了穿雨衣，带雨伞的问题，是解决任何问题都一定要有三套解决方案的问题我们提倡方法总比问题多任何问题一定有解决方案不要试图从最高层解决问题，不要从文化与体制上解决问题我们解决问题，能够不讲革命，只讲改良【案例】在90年代中期，联想请了两个大学教授做了一个月的调查，得出两个结论1联想惊人的混乱；2联想进展是惊人的高速企业进展那么快且乱是正常的，犹如14岁的孩子生长快通常你进展越快越乱这是正常的问题是你要抓住“乱”的关健因此说我们一定要明白解式思维，不是一看乱了企业就完了

三、如何保障执行效果如何保障执行效果，也就是如何保障执行的结果我们一开始设定一个目标，那么你现在的结果是否符合目标，怎么样来确保执行的结果符合要求德国一个著名的学者马利克在谈到“执行”时说“专注是执行力的本质与精髓”什么叫执行力，执行力的本质就是做情况专注，聚焦于那些关键的成果但是我们怎么样才能够专注怎么能够确保执行的结果符合要求我们介绍一个小程序，这个程序能够在工作中有效地避免结果与预想的差别1明确任务的目标；2明白情况之后，要确立与传达优先事务我们要完成这个目标，需要做什么最关键的情况，不要眉毛胡子一把抓3制定一个日常的行动计划明确今天干什么，明天干什么；这一小时干什么，后一小时干什么高效的执行者最重要的是要学会做日常的计划，不要盲目不要凭感受4要对过多的承诺说不既然你有J3十划，对其他的承诺就要多说不目标明确后，就不要对过多的承诺说是是说多了，你就耕了别人的地，忘了自己的地所有的优秀的管理者都是追求完美主义的人•个运动员假如不追求极致，你就得不了冠军因此我们不要否定，那些追求完美的人但也不能不记得时间，而只追求完美但是有一点，你要把注意力集中在要完成的

4.组织缺乏执行机制组织包含企业与非企业组织组织对执行的机制可能缺乏深入的熟悉作为组织的管理者，我们一定要深入研究执行的机制，你才能当好管理者很多人当员工看见老板上午不上班，下午转一圈又走了他没有站到位置，没有看到其中的机制执行过程一定是机制【案例】曾经有一个非常优秀的演员，他觉得演员没有主动性，就去当导演好，导演想挑谁就挑浪这样他就能够把男一号占住，又能当导演后来，他开始当导演，发现太烦恼了他根本干不了他认为演好任何角色的人都能够当导演演员只想演好角色就行了，导演除了对演员有熟悉，还要关注演员演技本身，还要跟钱与制片人打交道，维系好演员之间的关系

二、个人执行力与组织执行力为组织机制与执行机制的观察，我们发现当你把执行看成一个问题的时候有的企业也请老师来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个问题，那我们就看一下它的机制我们认为有一个最基本的机制，当我们去解剖执行力问题的时候，我们就发现一个企业，或者者组织的执行是由人与组织之间的互动来完成的，这是最基本的问题通常执行分成两个层别个人的执行力、组织的执行力这两个层面是不一样的个人的执行力是我今天上街，我想买什么就买什么组织执行力是今天你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这衣服太漂亮了今天在场的男士，你说怎么办？你说不买女朋友飞了一看价格3000块钱，舍不得买因此，组织的执行力是两个人以上做一件情况，这就叫组织的执行力个人与组织的执行力是完全不一致的.个人执行力的三个基本要素多少年来，人们讲到执行力的时候，基本都在讲美国的那套执行力的体系，三个要素三个流程那么我们认为是四个要素，心态、角色、工具、流程通过多年的观察我们把四个要素又提炼成三要素珀色、技能、工具个人的执行力取决于三个最基本的要素第

一、角色你现在买了一辆新车，你出门闯红灯，说明你没有司机的意识只有当你有强烈的司机意识的时候，你开车才会有角色感第

二、技能不是所有的情况都有人看着，技能与你的执行结果是有关系的第

三、工具一个优秀的赛车手在场上表现好，是由于技能好，意识强，还要有一辆好的赛车关于职业经理人与执行者也同样如此首先，你务必明白做什么其次，掌握必要的技能:第三，需要借助工具这样情况才能做得完美这就是执行力关于个人的要求.组织执行力与个人执行力的区别日期匕不是单纯追求完美，为了完美不记得了时间我们要在时间段内，追求时间段内的完美然后做出最有利于目标的选择在《叶问2》中，叶问有个徒弟李小龙，李小龙在咏春拳的基础上发明了截拳道截拳道的精髓是在最短的时间用最短的距离，击中最重要的目标不是追求快，而是追求最短的时间，最短的距离，击中最重要的部位这就是对执行力的高度表达在执行过程中，我们要做好每一个细节，同时与上级不断地沟通保持上级对执行过程的关注，要及时与上级保持联系，让上级明白你在做什么，这样才是一个优秀的执行者第九讲工具一决定执行的效率一在深圳培训时，有个学员对我说他记得我在四年前曾到过他们公司培训，还记得课间休息时间我讲的“小猪对话”的笑话，关于课程内容却未记得半亳那我们的培训到底发挥如何的作用？1它就是促使你去思考那么作为一名培训师，就务必要多阅读，做好打开思维的基本功只有这样，你才能打开学员的思维，启迪他们去思考2个人技能的提升，掌握更多的工具通过培训获得更多关于执行的工具，获得执行的效果

一、目标明确工具我们在执行的过程中，一定要明确目标，有关的工具要放到第一位由于目标是员工前进的雷达因此，目标一定不能模糊在管理的过程中，清晰目标需要一些帮辅的工具.明确目标的四个基本要素当我们成为管理者，我们•定要给员工非常清晰的目标，让每•个人都清晰他在做什么假如你是公司老板，你就要让所有人都清晰自己的目标；假如你是一个部门的负责人，你与你的部下要清晰自己的目标这就需要借助明确目标的工具我们在确定目标的时候，应考虑四个方面的基本要素，它们包含1拳头目标中最重要的部分2短板目标中最重要的部分中最弱的部分3桥墩目标寻求支撑的部分拳头得以支撑是靠手腕，因此，我们要注意修炼腕力你没有腕力，你的拳头就缺乏力道目标仍然如此，要明白目标支撑点的位置假如没有支撑点，目标就是假的4权重要分清目标之中什么要素是最重要的在目标管理的过程中，假如我们对确定目标的四个方面非常熟悉，明白如何分析四个方面那么目标的实现将非常流畅【案例】中国足球学巴西、西班牙、德国、荷兰，四处求学，说明球队关于自身的目标不明确，没有主心骨.明确目标的五项基本要求1你的执行目标要与上级布置的相一致假如你的目标不与领导布置的相•致，那么你就违背了职场的最基本的原则你务必要在公司与领导目标的统一部署下，确定你的工作目标，两个目标之间务必有切合点【案例】一家汽车服务的企业准备在进入北京后，成为京城最好的汽车服务公司但总公司对下面的服务店面的考核指标只有每月的净利洞为了考核通过，每个门店在服务的过程中偷工减料，损害客户的利益店面的目标与公司的目标出现了偏差2执行目标务必具体明确，这是管理者的基本功我的一个朋友是富二代，继承了父亲留下的产业，成为公司的要紧领导人在开公司重要会议的时候，特别是在布置工作的时候，由于下属都是公司的元老，甚至有的是创业元勋他总是拐弯抹角的布置工作，引来公司内部对工作目标的•片猜疑，不利于公司的高效运作因此分配任务一定要直截了当，让对方明确执行目标3执行目标要可衡量执行的目标只有在可衡量的情况下，执行效率才会高，执行才有保障，也便于考核【案例】一位做行政管理工作的秘书，我们如何衡量他的工作？我们能够从两大分类来具体考核日常工作其考核点是效率比如，电话记录是否清晰工作安排是否合理会议纪要是否清晰等事务性工作某会议的具体安排是否合理从对行政秘书执行目标的可考核性上，务必要将一些看似无法衡量的执行目标，细化到具体的工作上来考核4执行的过程务必要有的时候间限制5目标的执行务必考虑关键资源配置当我们在制定目标的时候，一定要清晰实现目标的资源从何处来比如，高考移民就是积极寻找资源的一种现象，尽管这种现象不光彩，有失社会公平但对企业管理者似有启发的作用

二、高效计划工具在明确了目标之后，又如何快速地实现目标？你需要做计划，而计划最要紧的要素就是目标、地点与人物它就像梯子中的横档，既是你的立足之地，又是你前进的目标因此，计划是所有执行过程中，不可避免的重要步骤你的计划越细致，工作就会越到位，执行效率就会越局【案例】巴顿将军曾经说过，他要花大量的时间为进攻做准备一个步兵营进行一次进攻，他至少需要花两个小时的时间准备，匆忙上阵只会造成无畏的伤亡在战争中，任何缺乏细致合理计划的行动都不可能取得好的结果假如你是军事家，你的计划在某点上欠考虑，军队就可能全军覆没.计划的要素不管我们马上开战，还是马上去参加面试，都需要精心策划与计划，并为此精心准备我们能够回顾我们的职业生涯，曾经为了一场面试，如何地精心装扮与准备事实上，我们很明白精心准备的目的就是要-•招制胜为此，我们务必做全面的计划，且要考虑计划的七大要素1具体的目标2阶段性成果能够将每月的目标分化成每周的目标，再将每周的目标分化成每日的目标3时间表每一项计划的执行时间列表越全面越好・能够考虑每日做个简单计划，过十天半月做一次总结4责任人与配合人谁负责销售，谁负责配合，谁负责打电话，谁负责文案等都要一一责任到人5预算费用6计划中的具体项目7支持资源是否需要研发中心、财务、生产部门与领导的支持.计划的5W3H在做计划时，将以上七项考虑周全写进计划，一个完整的计划就写成了为了让计划看得更清晰，我又把它重新梳理成5W3HlWhat执行计划要做什么2Why我为什么要做3When什么时间完成;Who谁来做；5Where计划执行的现场在哪里How实现目标所采取的措施7howmuch计划的预算资金是多少；8Howtochange计划执行过程中遇到意外，如何调整因此，计划不是教条它只是告诉人们一种思维方式，让人们养成一种良好的执行的思维方式一个优秀的职业人都是会做计划的人是否具有计划是你私生活的事我们要养成一种良性的职业思维方式人的精彩在你是否具有步骤的策划实现你的目标所有的成功者，一定都是优秀的计划者这些东西，都是最基本层面的第十讲工具一决定执行的效率

二三、要事管理FIP法一个优秀的经理人不可能每一件事都做的非常的好，但一定是提早把最重要的情况做得很到位那么如何才能把最重要的情况做好那就是使用优先事物的方法FIPfirstimportantpriorities永远抓住最重要的情况首先我们要建议事日程把具体的情况列入议事日程假如不把具体的情况列入议事日程这个情况永远是在边上的，当列入议事日程，这个情况才真正地进入执行阶段.六件事法则美国一位管理学家认为人一天要保持最高的工作效率，最好只做六件情况这就是六件事法则后来这位管理学家找到了美国钢铁大王，打算在美国钢铁公司中推行“六件事法则”结果正如他所愿，钢铁公司的工作效率提高了25机什么是所谓的重要情况，超过六件以后就不重要从六件情况里找出来重要而紧急的情况，然后找出马上要做的情况这种方法不能确保你六件情况一定会做完，但它会确保你现在正在做的情况是最重要的情况它能确保你的精力集中起来有的学员可能会问，领导临时插进来的情况是重要的情况吗？这当然是重要而紧急的情况，其它的情况需要重新平衡一下因此，六件事法则就是四个法则的结合1议事日程，你首先学会列议事日程2学会六件事法则；3从六件情况里找出最重要的情况4每天花一刻钟来想一想我们不怕乱，怕的是你工作没节奏，因此我们说一个人的成功在这点上很重要【案例】日本今年的首富已经连续三年成为日本的首富他只是做服装的当记者不断地追问你的秘诀是什么，他说我没有秘诀，但是我有两句话，那就是“我永远与我认为最重要的人在一起，我永远去做我认为戢更要的事”【案例】我认识的一位部门经理，由于在工作之中执行有力，销售业绩很优秀后来被公司提拔为分公司老总在做了老总之后，公司领导发现分公司的销售业绩离年初制定的目标相差太远为什么会导致如此大的差距后来分析，她有一个好习惯日事日毕另有一个不好的习惯做事不分轻重缓解总是将最变要的事放到一天快结束的时候来做，结果累的气喘吁吁，想完成任务也只能心有余而力不足【案例】我曾经的同事是一位分公司的经理有一天他做了三件事，第一件事约我吃饭，第二件事约大客户吃饭，第三件事到当地电台录制节目他将第一件事与第二件事巧妙地处理在一个饭桌酒过三旬，这位授理言故而不能奉陪，径直到电台赴约这说明这位经理只明白一天的工作量，而不分轻重缓解，居然把大客户搁置一边而去录制节目

四、未完成事项记事本未完成事项记录本也就是专门记录未完成的事项的笔记本你只有记上你才清晰你要做的情况，你才不可能忘了这些情况当你成为更高层的领导者的时候，你就会发现你的欠债会越来越多有个习惯你得养成，记录那些未完成的事项在执行的过程中最重要的一个要素是耐力与毅力，它与专注是连在一起的，一方面是专注•方面得有耐力忍酎冷寂，花大部分的时间在台下打好基本功事实上做职业经理人也需要耐力就是要把那些没有完成的情况记在本子上，我们叫做未完成事项记录本，不断地去提醒你什么情况没有做完第十一讲工具一决定执行的效率

（三）关于执行力的工具，我们通常把它分成大工具与小工具，第四讲介绍的是大工具，本讲介绍的是小工具所谓小工具是指执行过程中的一些思维方式，通过运用这些工具做计划，找到情况的关键点

一、反复试验在职场摸爬滚打久了人都明白，反复试验是一个非常重要的工具你在做任何情况的时候不可能一次就能做好当然受过严格训练的人，可能会一次做好但是不管受到多么严格的训练都不一定一次就能做好即使是世界冠军级的羽毛球选手，也不能保证每次都能应付每一个球关于没有过网的球，我们要总结经验，反复试验，作出调整在执行过程中，你怎么做好一件情况反复实践不失为一种好的方法你做任何小事，都会全力以赴的投入这叫“诚”你一次不行两次，两次不行三次，用“诚”去反复试验，而不是死心眼不要把这个诚懂得成死心眼当一头狮子扑向一头受伤的羚羊狮子为r食物，不管羚羊大头，竭尽全力追杀羚羊，直至将其快速地咬死而同是猫科动物的猫却完全不一样，他在捕食老鼠的时候，就喜欢与老鼠逗玩，为了高兴而把目标丢了很多人就是那只猫，为了原则把目标丢了因此，不管你做多么小的情况，对手多么弱都要全力以赴【故事】一个老方丈有两个徒弟老方丈明白自己年事已高，来日不多了，想找一个继承人他想从这两个徒弟里而选一个这两个徒弟都很尽心，学问为人都不错因此，他很难抉择，那怎么办呢？为了表示公平，老方丈就出了一道题你们二位谁从后山第一个爬上来，谁就是未来的方丈这俩人到了后山一看傻了眼，后山是悬崖峭暨有一个徒弟想，不管遇见什么困难咱也要上悬崖来来回回摔得鼻者脸肿其中一个徒弟想这样爬下去，人没上去到先死了因此他就在邻近找是否具有便道能够上上，果然在悬崖边上找到一条上山的小路，顺利地来到了老方丈的面前跪下上山的小徒弟千方百计的完成了任务，利用自己的大脑完成了任务，这就是一种“诚”这就是我说的用多种选择来完成任务而另一个徒弟还在山脚下攀爬悬崖，拌得鼻青脸肿他就是个明显的死心眼

二、不尽信报告不尽信报告包含两层含义第一，不要完全相信你的下属给你递上来的报告；第二，从现有的报告中发现不完善的地方现在，计算机技术高速进展，绝大部分的企业都实现了计算机办公，人们能够随时随地的办公有的时候甚至电脑都不用打开就开始办公，工作节奏明显加快，对管理者的要求更加严格，管理的寿命变得更短归根结底，不管你的手段多么先进，假如你完全靠这种手段来进行管理那么管理基本就进入了死胡同人们会越来越追求轻巧的东西，会不记得那些厚重的最基本的工作德国著名学者马利克提出的一种执行工具是当你的部下提出报告的时候，你不要全信，一定要学会去验证，一定要学会用眼睛去观察别人提供的报告，假如你完全相信，那就说明你信任他信任就是我给予你的权力，我愿意让你处在相应的位置希望你做这个情况不尽信是我心中存在怀疑那我就要去观察，带着疑问去研读你的报告，并不断地去抽查这就提醒我们不要仅仅相信报告里写的东西【案例】杰克•韦尔在关于公司的抽查非常有特点有一次一下属公司召开一次例会，韦尔嗡■突然造访，推门进入会议室，找了一凳子坐在会议室观察下属公司开会时的真实场景韦尔奇对下属公司的负责人说，你们不用理我，就当我不存在，你们自由发挥就好韦尔奇就是通过这种突如其来的抽查的方式，熟悉公司其实的办公环境与员工的工作风统

三、与执行者之间的关系你与执行者之间的关系就是你与同事与卜.屈之间的关系韩非子曾经有一句话“天卜.治者赏罚而已”意思就是天下的管理无非就是赏罚而西方人的说法是“管理就是胡萝卜加大棒问题就是胡萝卜与大棒什么时候用最合适胡萝卜与大棒要如何用，能够依靠一系列的工具来完成

1.夸奖七原则每一人得到夸奖都会非常高兴没有哪一个人在得到夸奖后哭丧着脸但并不是所有的夸奖同意起来都非常舒服因此，夸奖与批判也是有艺术的那么我们如何有效地去夸奖他人这里有几条原则

（1）夸奖要及时进行【案例】我去过的一家超市有一名理货员，见超市的风妈销售很旺，遂建议公司领导选购更多的类似产品，结果供不应求，给公司制造了很大一笔利润为此，在超市的例会上，运营总监提出了口头夸奖，但未进行物旗上的奖励后来，我问总监，什么时候给这位理货员发奖励，总监回答说在年底发奖金在此后的三个月，这位理货员辞职了

（2）夸奖要有针对性，不要模糊在进行夸奖时，要告知受夸奖者夸奖的原因，在哪件事上受到夸奖

（3）传达奖赏意见领导要将客户对具体部门与员工的夸奖意见及时转达给他们，关于客户的赞赏意见切莫独吞

（4）要保留一份奖励的档案，假如有可能的话就把它记下来我们要建立功劳簿，记录卜.那些受到夸奖的人，记住人家的好处，存感恩之心第二个更重要的是，当你发现你还欠别人一次夸奖的时候，你会及时的去补救【案例】一家保险公司遇到了经营上的困难，员工有流失的现象，高管也存在跳槽的危险为此，公司决定在员工内部开展一次很有创意的凝聚人心的训练营活动通过这项活动，公司夸奖的往常对公司进展做出积极奉献的集体与个人，并发给了礼品让他们明白他们是公司的有功之臣因此，我们需要保留一份奖励的档案，记下别人的好处

（5）公开夸奖夸奖要公开，人越多越好

（6）善始善终

（7）寻找机会赞赏你的员工很多员工都是默默无闻，他们做的很多情况你根本看不见作为一个管理者要学会找机会夸奖你的员工当然没有机会乱说也不成，硬来也不行第十二讲工具一决定执行的效率

（四）.批判七原则假如夸奖不到位，员工最多说你有点神经，但要是批判不到位，员工就说你是魔鬼是坏蛋批判它更敏感，那怎么样批判才能做得更好呢，我们也列r七个原则（D批判要及时的私下的面对面的进行批判也要及时，你的部下犯了错误，不要等很长时间怕敏感批判要面对面私下最好不要有第三者批判通常的情况是损害员工的自信与自尊，要私下的面对面进行

（2）对事不对人，不要对人进行人身攻击员工犯低级错误，针对错误进行批判，不要攻击人；不要发泄情绪，我们容易不记得了批判的目的，易造成对方的逆反心理也不要针对情况进行联想联想会给人坏情绪，会给结果造成不必要的联想

（3）对所犯的错误与事实，要达成一致这个原则很重要，当你批判他的时候，他也承认错了但是有可能他不明白哪一点是错了因此，批判别人一定要让别人明白自己所犯的错误在何处不然，下次可能还会犯同样的错误【案例】一个供电局有一个食品公司的大客户一次由于食品公司晚交了半天的电费，供电局的调度员就给食品公司断电了原因就是收费的财务部门没有及时通知调度部门的工作人员不要停电工作人员只是按照供电局的规定，关于到期未交电费的个人与组织，采取停电的必要措施由于企业内部沟通不惭，致使客户十分不满意为了防止类似事件的再次发生，供电局专门下发文件到科一级干部，基层的调度员并未收到任何上级的文件，类似的错误还是时有发生

（4）询问与倾听多问问、多听听，别匆忙地做结论，这样就不可能出现我懂得的话与你懂得的不一致了5解释解释是为了给批判找到原因我为什么会批判你，是由于你犯错你要告诉别人这件情况为什么重要，这个错误导致公司业务的开展非常不利，要告诉他情况的本质6形成弥补方案批判过后，我们要对工作中的疏漏采取弥补的措施，把羊圈补好要教育犯错员工，做好看羊人7褒奖的言辞结束批判也就是要用带有夸奖的口吻来结束批判由于一个人挨了批判会沮丧、没情绪，特别是有些自尊心强的人，突然有一件事没做好挨了批判，情绪很低落可能影响员工今后几天的情绪与工作，他就可能会出现连续性的错误那如何才能弥补呢，那就是批判完了以后，以褒奖的言辞结束批判不要用教条的方式懂得批判，假如要用教条的方式懂得它，我们绝对会犯错误，我不主张在管理学上，用任何的教条来解决问题.奖励处罚六原则本讲谈到了夸奖与批判的各七个原则，但是涉及到奖励与处罚，就比夸奖与批判更严重因此我们在熟悉了夸奖与批判的艺术的前提下，我们要明白奖励与处罚应该注意什么，其中有六个原则1夸奖批判的对象要正确假如你批判错人，就会产生负面效应假如你奖励错人，则更加致命【案例】一公司市场部经理经常需要在晚上陪客户吃饭，回到办公室不是七八点就是九十点他很纳闷，为什么每次回来都能见到小刘在办公室因此这位经理就经常问小刘，为什么还没有回去休息，小刘的回答总是与工作有关，总是很谦虚的说要尽快地熟悉公司业务这位市场部经理听后非常高兴在评比优秀员工的时候这位绘理就将小刘评为了优秀员工小刘的直接主管就非常不高兴，意见很大他解释道“小刘为什么每天那么晚还没有休息，由于他住的是单身宿舍，没有网络他为了与女朋友在网上聊天，每天聊到深夜”因此，把优秀的名号给小刘，对其他员工的伤害是极大的我们要做的是认确实观察，要看员工的工作成果2时间要准确3内容要适当，不要给错了内容【案例】过节了，公司都有发过节费的习惯但是这个过节费要如何发才算艺术，同样的100元发给公司的所有员工也要讲究艺术关于年薪100万的高管人员，就不能直接发100元的现金，由于100元不够他们喝咖啡的，假如发给他们《阿凡达》的电影票，效果确信大有不一致了；假如把100元的电影票发给保安，保安又会不高兴了，他们会觉得电影票太贵，应该给他们发现金因此，发过节费也要根据什么样的人采取什么样的发放形式

（4）持续过程

（5）规则明确

（6）关注第一个敢去违反制度的人“千里之堤，溃于蚁穴”那么在执行过程中蚁穴在哪里？在敢于去触犯这个制度的第一人因此中国有句俗话“枪打出头鸟”，告诉你在制度执行的过程中要关注第一个敢去违反制度的人你一定要关注《兵法》里的一句话“杀一人而三军震者杀之，赏一人而万人悦者赏之”这就是一对多的作用假如第一个你不管，那下一个会出现下不为例的情况，后来就法不责众了【案例】在春节期间，济南火车站里有一名检票员他为了保持检票的秩序，在检票之前拿着大喇叭对着乘客喊“现在向大家宣布两条纪律，第一，谁要是第一个插队，罚七天不能上车；第二，谁要是帮我把插队的第一个人给指出来，我免费给他车票上车结果在检票的时候秩序井然，没有人敢冒天下之大不睡这位检票员并不懂得管理学，也不是MBA.但他明白一点，谁是第一个插队的，我就找他

四、结果评估工具结果的评估工具很多，通常在绩效考核里面比如，月度的业绩汇报，季度的业绩汇报，半年的业绩汇报，年度的业绩汇报在绩效考核里面，有KPI指标体系、平衡计分卡，有各类评估的工具这个工具是典型的公司的制度，公司的制度给你提供了一个工具公司制度决定着你的工具的程度，我们要用公司的提供的制度平台来评估我们执行的结果如何组织首先强调的是岗位，而岗位对应的就是角色，你务必明白你在一个组织中应该扮演的角色你能够是财务经理，也能够是办公室主任假如你仅将角色懂得为岗位，你•定做不好情况【案例】我询问过我所有的学员手中是否具有岗位说明书，能不能将其流利的背诵下来能够确信的是能够背诵下来的人少之又少我曾遇见一名在厅服务员能背诵自己的向位说明书方的部门经理会认为自己都混到这份上了，怎么做我还不明白吗问题的关键在于你如何处理与其它部门有业务交叉的情况上大部分的人都是凭良心在做情况岗位说明书只是指明了工作方向，关于工作的好坏则是由角色决定的当向住与角色实现互动，工作也就做好了

3.组织强调团队的训练，通过训练让一个团队变得更具效率训练与技能是紧密相连的训练越到位，企业员工的技能越到位大家都非常清晰，在企业培训上，很多的企业对员工的技能培训己经做得非常好但对员工的管理培训就相对欠缺，执行技能的培训不系统，造成员工的执行能力的不足因此，组织执行力与个人执行力在层次上是互动的【案例】几年前，企业建立大学是不可想象的情况现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的大学，专门用来对员工进行系统的培训【案例】在中韩足球战之中，中国队都是输球为此，足球队反反复复总结经脸，也同样免不了输球的命运最后的结论则是我们的训练水平低于别人第二讲组织的执行机理（下）

三、组织制度大家都非常清晰企业的制度，事实上就是游戏规则它决定了企业的员工与管理人员使用的工具因此，组织执行力的制度要素与个人执行力中的工具要素是紧密联系在一•起，且形成互动关系而这种互动的关系决定工具的使用是否顺手我们的企业应该建立相应的管理制度，用制度为员工的工作制造必要的工具与条件这就犹如小鱼缸里的一条大鱼死得会比小鱼快因此，企业务必要用制度来为各层次的员工安排合适的工具与必要的工作条件，用制度来充分发挥员工的制造力，提高他们工作的积极性要提高现场服务的工作人员的执行力与工作积极性，务必有合理的现场管理制度，完善的现场管理标准现在，很多的国有大中型企业都进行标准化管理，就是希望达到100个人做出来的效果都是完全一样的目的买电脑我们都会到中关村中关村的销售人员会告诉你你说不出你的电脑的毛病，你是幸运的假如你的电脑出了毛病，那也是正常的也就是说电脑不管出什么问题都是正常为什么会出现这样的情况？生产企业的工人不按照流程化生产，缺乏制度性工具因此，制度建设完善到一定的程度，就蜕变成有效的制度而不是平常我们看到的所谓制度，大多只是一纸空文而已很多企业学习海尔与华为的制度但学习完后发现这些制度并不适合自己的企业别人的制度就是别人的制度，是不能完全照搬照抄的那么如何来推断制度是否有效，有一个简单的方法管理制度能给员工提供一系列的工具，提高员工的工作效率就是有效地相反，假如管理制度不能提高员工的工作积极性与工作效率，这种制度就是无效的企业的管理需要一切从简，其要点就在于

1.它会使得员工会工作，想工作；

2.企业不能期望通过短期的培训就能持续改善公司的执行力状况在企业制度制定的过程中，公司的领导要为互动交流制造良好的环境，继而形成公司的文化，再用这种文化影响公司员工，提高公司的执行力我们要把企业的文化打造成一种氛围与习惯假如在企业里领导很强势，那么企业就缺乏互动这样不利于企业的进展，让人产生领导既文化的误解个人执行力与组织执行力的互动是在一定的企业氛围下进行假如企业文化是十分强势的那么互动就变成军事化的管理，制度也是强势的制度因此，组织与个人之间的互动是执行力的课题【案例】关于一个与谐家庭来说，家庭整体氛围非常重要有的家庭，孩子能够拍着父亲的肩膀称呼哥们；而有的家庭，孩子拍父亲的肩膀，父亲会立马呵斥“干什么？没大没小的”还在于父亲见面就如猫见老鼠通常假如在家庭里建立互动的泉.国，那么家庭票.图定然更为与谐企业也是一样

四、个人执行力模型个人执行力的模型由三大要素构成它们分别是角色、技能与工具工作的角色感，决定了执行的力度；工作的工具，决定了执行的效率；而工作的技能，则决定了执行的品质角色就是一个人在企业中的岗位赵本山能把小品演好，不仅仅是由于他能把台词背熟，而是由于他具有站在台上能自由发挥，表演灵机一现的本领假如他没有这些在角色扮演上的技能，不懂得自己的角色他自然不是一个优秀的小品演员假如一个人对自己的角色不懂得，你强调多少都没用反之，则会迸发出无穷的动力很多年轻人经常萎靡不振，就是由于不明白自己是谁，不明白自己要干什么给他制定如何精细的岗位说明书，假如他心中无活越是全面的说明书只会让他产生自扫门前雪的办法同样，有的企业也不明白该做什么，企业确信做不好合手的工具有的新员工很有角色感，心中充满着做事的欲望但是我们的企业不能给予她发挥的平台与环境久而久之，这名员工不自觉地开始封闭自己，厌烦做事由于他想做事，却无法获取合手的工具合手的制度销售人员每月的销售业绩不能按照规定足额发放给员工；做俏售过程中，难免要请客吃饭，餐费报销也是言而无信制度就形如虚设必要的技能公司给「员工好的工具与制度，假如缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的有的业务员在客户首次搭讪时，说了三句话，别人还不明白他是做什么的这就是技能问题角色一一决定执行的力度工具一一决定执行的效率技能一决定执行的品质第三讲角色一决定执行的力度上执行力应该是一以贯之就如诸葛亮给赵云的锦囊妙计一样，不到万不得已是不能将锦囊撕开的撕开看r之后，人的心理状态就会产生一定的变化，就会对妙计的执行产生不利，执行的结果可能产生偏差因此，这种神秘的心理变化，会牵扯着你角色决定着执行的力度，我们也谈到角色的认识有多深，你的执行力度就有多大角色决定着执行的力度美国一位著名心理学家丹尼尔•格尔曼，被称之情商之父，提升了情商的概念他认为人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商而这冰的能力是要靠93%的情商来刺激，能力才能充分的发挥出来犹如选择运动员与演员通常，都要选择心理素养比较好的有人说情商就是用来搞人际关系的在很多情况下，情商就变成了一个贬义词它包含四大要素1自我意识2自我管理3社会意识4社会交际能力社会意识与社会交际能力事实上是情商的延伸，强烈的自我意识•个人明白如何与人打交道，这就是角色因此，角色的认知要紧包含下列四项

一、我是谁很多职场人士在工作的过程中总是抱着多一事不如少一事的作风做情况总要领导在后抽鞭子，才会往前挪步这样的人情商存在问题他们没有对自己进行角色认知，不明白“我是谁”作为一名职场人士，首先要明白我是谁，这样才可能成为一名优秀的人，非常能干的人【案例】一位孩子的母亲在自己小的时候，看见蛇与知了都害怕，甚至尖声大叫后来，这个女孩有了自己的孩子，当孩子陷入危险的时候，这位母亲会毫不犹掾的冲入危险，将孩子救出他非常清晰自己作为母亲的角色，明白自己是谁【案例】电影《东方雨》的女特工被敌人逮捕在敌人对事实上施严刑拷打前，女特工的心里极度恐慌，心想不说出实情敌人不可能放过她的当敌人将她打的遍体辨伤后，她反到认清了自己是一名地下工作者，万不可将军情泄露给敌人她心想打也打了，一定要死守秘密最后，在敌人的严刑拷打之后，光荣牺牲这位女特务为什么在面临生死的关头临危不惧，她的角色感在感化着她【案例】为什么有的员工刚进公司就能将工作做到位由于他有很强的自我意识而有的名牌大学的大学生好高瞥远，给老员工打杯水觉得是很丢脸的情况有的大学生则正好相反，他们积极的与人沟通，对老员工称呼大哥大姐，很快就融入到集体中来因此，大学生刚入职场容易将职业意识与学生的自我意识混淆有的人没有学过深厚的管理知识，却能将企业管好；而有的人学了几大等筐的理论，在管理的路上却举步维艰原因就在于纯粹的学习会强化一个人的自我意识，当突然转入企业的实战管理中，自我意识却无法马上转换到位企业的管理更多的要求是实战，而学习企业管理只需要竖起耳朵听【案例】唐骏号称“中国的打工皇帝”他的第一个职务是微软中国总裁禹开时徼软授予他终身荣誉总裁的称号后来唐骏去了他的第二个辰主盛大公司，当他离开盛大的时候，董事会决定为他保改董事与公司顾问的职务第三家公司他去了新华都，不仅前任对他没有意见，还给了他更重要的职务与荣誉唐验非常清晰作为一个职业经理加何与领导相处他明白自己的角包与定位但是，在职场中的很多人误将人格平等对等与职务平等，没有明白自己在组织中的角色在工作中，老板与经理人之间在人格上应该互相尊敬，但在职务上并没有平等老板就是老板，职业经理人就是职业经理人【案例】我曾经在一家央企工作，在那里供职人力资源主管在那里工作的时候，我最喜欢干的工作就是校园招聘，我喜欢看到大学生通过层层选拔，最后成为我公司的一员这样我会有幸福感我最不喜欢干的情况是拒绝别人，炒掉别人每次与别人谈我都很尴尬，都要请别人喝咖啡劝说他没事的，好好找工作，有需要我聚助给我来个电话尽管类似的谈话伤人心，但我务必去做由于我明白我的角色，由于我明白这就是我的工作不管你是否喜欢干，你的角色要求你这样做事实上每一个都会扮演一定的角色，每一个人都一样作为在职场上混迹的职业经理人，很多人将人格平等等同于职业平等人格的平等就是人人都有机会职场是没有平等，是有高低之分的领导有指挥权，他能开除你，何来的平等尽管有些东西职业经理人可能不愿意做，但作为职业人，乂务必去做我们务必克服内心的矛盾与冲突，找到个人的角色感，胜利地完成工作

二、我如何.操纵自己的情绪有的人非常清晰我是谁，但不明白该怎么办有的运动员平常练习，跑出来的成绩非常好非常清晰自己的目标，但是不明白在赛场上怎么办，不明白如何操纵情绪，如何管理自己的行为在比赛的时候，他实现不了自己的目标一个人连自己的情绪都操纵不了，又如何去操纵大局有人把“直”看成是优点，但在职场“直”并不是优点，考虑别人的感受才是优点.操纵自己的行为操纵自己的行为就是一个人的理性操纵住了感性一个老板到医院检查，医生建议马上停止抽烟，不然非常不利于你的健康从此以后，老板再也不抽烟了用中国的老话说，这个人是个狠角色，意志坚强我们经常会发现，一些有能力的人为什么成不了组织的接班人，而那些能力通常上级却把他放到了关键的位置上由于位置越高，对硬能力的要求越小位置越低，对硬能力的要求就会越高【案例】在公司里，司机的位置比较低，那么对硬能力的要求非常高，开车技术非常娴熟就好假如是司机班的班长，他的技术能够不好，但他一定要有软能力管理好司机因此，在公司的位置越高，对软能力的要求也越高【案例】康熙为什么迟迟不让太子登基，就是由于太子的耳根子较软，操纵自己的能力比较弱，生活比较随意连自己的情绪都无法操纵的人，又怎么掌控江山康熙皇帝又怎么安心将大清江山交付于他在较低的住嵬上想做什么就做什么，这可能是个私人问题在较高的位置上，这就是一个严重的问邈【案例】在伊拉克战场上，美军不断受到伊拉克民兵的进攻，造成士兵持续伤亡因此美国士兵就开着装甲车进入民兵密集的地方，躲在装甲车中用喇叭骂娘，试图激起民兵的愤怒，让他们暴露目标民兵们非常的冷静，如今合理的行为就是等待时机我们要用理性的原则与合适的手段，对待敌人与对手，万不可冲动对待你的敌人与对手这种理性的原则与儒家的中庸之道有相通之处它也是讲合理原则，也就是让人们管理好自己的行为与情绪，不要随便发火第四讲角色一决定执行的力度下

三、他如何作为管理者，管理的对象必定是一个群体在执行的过程中，我们有最基本的要求1明白我是谁2还明白他们是谁，我对我的部下与别人的情绪有熟悉这就是所谓的“他如何”在处理问题时，我需要换位思考，对别人的情绪与反应有着敏感度这就是最简单的一种考察方式你认为可笑的，别人不一定认为可笑，你认为不可笑的，别人认为很可笑要对别人的这种情绪有感知为什么有人进步就很快，一谈就很快进入高潮阶段有人谈半天也谈不到点上去你得有敏感度敏感度就是对别人情绪的变化的感受【案例】刘邦与项羽两个人项羽27岁开始创业，而且背景深厚，能力超群；刘邦42岁才开始创业项羽义有背景又年轻，最后刘邦战胜了项羽为什么？项羽这个人刚愎自用，对自己很熟悉，对别人无所谓在他看来，别人有情绪跟我无关，我只明白自己有精绪就行结果韩信选择离开投奔刘邦刘邦这个人跟他不一致，看起来大概没什么主心背，对别人的情绪很敏感但是刘邦很清晰别人在他身边要什么他明白张良、祎信为什么跟着他祎信因此到最后不敢背叛，是心中对刘邦的那种依恋很多管理者都希望别人来懂得自己事实上他没明白，当你成为一名管理者的时候，你就只能向上级埋怨，你就没有权力向下级埋怨的资格当你成为任何一个头的时候，你第一个要做的工作是懂得你的下属，不是让下级来懂得你就犹如父母总是要去懂得孩子，没法让孩子完全懂得父母一样任何一个管理者，当你往上走一步的时候，你就学会懂得更比你级别低的人，不要期望下级懂得你假如你成主管了，你发现你周边的眼神变了这是正常的，关键是你怎么看待你周边的人因此，这一点在执行中非常重要，就是对他人的懂得与情绪的感知

四、我们如何“我们怎么办”是情商里的第四大要素社会交际能力交际能力在情商里占了一个要素，在角色认知里也占了一个要素1984年，我大学毕业参加了工作被一家单位接收，我有了铁饭碗我工作了两年还没娶媳妇，组织帮我介绍了女朋友我结婚了，单位给我找房子生完孩子，我发现房子不够住，单位再给你找一间房你看一辈子的事单位都要管，这叫单位人现在的职场我能够在多个单位中工作但是职场的核心是口碑你要跳槽一定要搞清晰为什么跳槽你跳槽之后，还是否具有人要你假如你跳槽之后工资不涨反降，那你还怎么在职场混长此以往，职场最终会淘汰你当一个人对四项角色认知到位之后，一个人对角色感的认知就比较清晰了作为一名优秀的管理者，他的基本核心要素就有了【案例】近些年，中国出现了所谓的技工荒、民工荒中国确实出现了所谓的荒？中国人受教育程度远远高于印度，又是全世界人口最多的国家印度都没有喊荒，中国又哪里来的荒归结起来，是我们在管理上出了问题国内有人给日本企业输送斫修工斫修工在国内通过严格训练后，榆往日本这些从农村来的工人到了日本之后，成为了企业的顶梁柱为什么到了深圳，就成了荒事实上这种荒不是民工荒、技工荒，真正的本质是管理荒我们要去培养他们这种职业化的素养，我们所谓的荒就会结束因此，我们应该对民工进行有规划的职业化的训练一大批优秀的职业人就会出现这种角色意识的出现对我们很重要在这种职业人的意识里面，在自我的角色里面，有两点非常重要，第一点就是职业人永远是用结果来证明自己价值的优秀的执行者都是职业人，他职业化程度越深执行力能力就越强【案例】大学里有一门课《马克思主义哲学》，但这一门课程却被很多老师在课堂上念课本给念完了，使得一门应该很将彩的课程变得枯燥乏味老师完全能够结合生活中的哲学讲这门课程，老师的讲课也会深入浅出，精彩纷呈假如只是念书，说明这名老师很业余，并不职业，没有贵任感职业化的要求就是一个人的角色认知，其具体要求如下1用结果证明价值，不是你花了多少功夫来证明这个社会上没有人为苦劳买单2要学会用责任来证明你的人品职场的人品与个人生活中的人品是不一样的职场的人品是用你对职业的责任感来衡量，不是看你的私生活来衡量。