建设工程绩效考核制度

建设工程绩效考核制度技术人员绩效考核维度、权重分布表项目部经理绩效考核维度、权重分布表项目部通常管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表第五章绩效考核结果的使用第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优第二条绩效考核结果对应不一致的绩效考核系数人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资绩效考核结果与相应的绩效考核系数参照如下表人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表第三条根据绩效考核结果的不一致，公司对每个员工给予不一致的处理，通常有下列几类

1、职务晋升年度绩效考核为优或者者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象

2、职务降级年度绩效考核一次不合格或者连续两年基本合格的员工给予行政降级处理

3、工资晋升连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或者以上者与连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档

4、降档年终绩效考核结果不合格或者连续两年年度考核基本合格的进行工资降档注因项目部考核周期不一致于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系项目期小于等于6个月视为

0.5年；项目期大于6个月小于等于一八个月，视为1年；项目期大于一八个月，视为2年第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或者有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准能够不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，能够直接向绩效考核委员会申诉绩效考核委员会在接到申诉后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者附表1考核表及填表说明表1・1中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间年月至年月表1-2中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间年月至年月表1・3中高层管理人员能力考核评分表考核期间年月至年月注

1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级与直接下级填写.表1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表考核期间年月至年月表1・5项目部通常管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表考核期间:年月表1-6项目部通常管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表考核期间年月至年月表1・7项目部通常管理人员能力考核评分表考核期间年月至年月表1・8技术人员能力考核评分表考核期间年月至年月绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的

1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度与工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行与习惯情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2、保障组织有效运行；

3、给与员工与其奉献相应的激励与公正合理的待遇，以促进公司管理的公正与民主，激发员工工作热情与提高工作效率第二条、绩效考核用途人员绩效考核的评定结果要紧有下列几方面用途:

1、合理调整与配置人员；

2、职务升降；

3、提薪、奖励；

4、教育培训、自我开发第三条、绩效考核原则

1、以绩效为导向原则；

2、定性与定量绩效考核相结合原则；

3、公平、公正、公开原则；

4、多角度绩效考核原则第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核与项目绩效考核

1.月度绩效考核月度绩效考核的要紧内容是本月的工作业绩月度绩效考核结果与工资注此表由被考核的技术人员的直接上级与同级填写表1-9公司机关职能人员能力考核评分表考核期间年月至年月考核评分表填表说明第一条《直接上级绩效考核评分表》中重耍任务完成情况的指标与权重，在考核期初，由被考核者与直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，务必重新协商并填写指标与权重，人力资源部重新备案其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分第二条考核人在对被考核人评分时务必参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分第三条考核评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义如下定性指标中，打分项说明如下超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果完成任务，达到预定的工作效果未完成任务，但接近预定的工作效果远未完成任务，未达到预定的工作效果定量指标分为两类质量类指标（比如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下A.达到预定的指标量D未达到预定的指标量其它类指标（比如市场占有率等），打分项说明如下超出预定的指标量达到预定的指标量完成预定指标量的90%以上完成预定指标量的90%下列第四条有否决性指标的，假如否决性指标未达标则此项考核指标得分为0其整体绩效绩效考核为不合格第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重与评分情况折算出评分表的得分第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分附表2考核指标定义表2-1各类人员素养能力指标表2-2员工素养能力表此部分有若干项目构成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内直接挂钩（注只有项目部进行月度绩效考核）季度绩效考核季度绩效考核的要紧内容是本季度的工作业绩、工作能力与工作态度季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩第四季度直接进行年度绩效考核公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核年度绩效考核年度绩效考核的要紧内容是本年度的工作业绩、工作能力与工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘与计算年终奖励、培训的根据除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核项目绩效考核项目绩效考核的要紧内容是项目周期的工作业绩、工作能力与工作态度，进行全面综合绩效考核项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘与计算项目结束奖、培训的根据项目部所有人员均进行项目绩效考核（注假如项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核与项目绩效考核；假如项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核与项目绩效考核）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构公司成立绩效考核委员会（非正式常设机构）作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成组长总经理副组长副总经理、总工程师成员各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条绩效考核时间月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成第三条绩效考核程序有关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效与进步状况进行讨论与指导最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资第四条月度绩效考核程序被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量与违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理第五条季度绩效考核程序.季度初制定季度目标计划1）被绩效考核人于季度首月5日前，参照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分2）直接上级就季度要紧工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导与绩效考核根据3）绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议.员工自评及述职季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人参照《岗位说明书》与其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级.评价1）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标2）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容3）有同级与下级考核的人员，人力资源部组织其同级与下级的绩效考核主体提出评价意见4）直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级5）被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布.，确定被考核人考核等次，报人力资源部绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核第六条年度绩效考核程序年度绩效考核程序同季度绩效考核程序公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部第七条考核打分考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下第八条结果分级各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分直接上级根据结果提出考核等次考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核方法及主体设计绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不一致，熟悉绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不一致，因此关于不一致的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不一致第二条、绩效考核维度的设计绩效考核的维度要紧有绩效维度指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度指被绩效考核人员对待事业的态度与工作作风每一个要紧绩效考核维度又是由相应的测评子指标构成，对不一致的绩效考核主体使用不一致的绩效考核维度.绩效维度包含1）任务绩效表达的是本职工作任务完成的结果2）周边绩效表达的是对有关部门服务的结果3）管理绩效表达的是管理人员对本部门工作管理能力的结果.态度维度包含考勤是否符合公司规章制度工作纪律性工作过程是否服从分配、符合公司规章制度服务态度对有关人员服务过程的态度合作精神工作过程中与有关人员的合作情况.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下缺勤扣除=（考核期内缺勤天数/考核期天数）X基数（元）考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天.能力维度包含1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力）推断与决策能力）计划与执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》在能力指标中，对不一致的被考核者，其能力指标的内涵也应不一致，具体内容见下表:对不一致的绩效考核对象能力素养绩效考核指标的内涵第三条、绩效考核维度的权重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，与该指标由不一致的绩效考核主体评价时的相对重要程度权重的作用在于.突出重点目标在多目标决策或者多指标（多准则）评价中，突出重点目标与指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或者满意.确定单项指标的评分值权重作用的实现，决定于评价指标的评分值每项指标的评价结果是它的权数与它的评分值的乘积权重能够作为资源分配的导向根据不一致的绩效考核主体对不一致的绩效考核对象评分的权重不一致态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核中层管理人员绩效考核维度、权重分布表高层管理人员绩效考核维度、权重分布表公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表态度直接上级10%一五%能力直接上级10%一五％绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级100%50%周边绩效直接上级10%有关部门一五%管理绩效直接上级10%能力能力素养直接上级5%直接下级10%绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级10%10%能力直接上级10%绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%绩效考核结果优良中基本合格不合格季度绩效考核系数

1.

51.

210.

80.6年度绩效考核系数

21.

510.50姓名部门i-Lj/-X.冈位□季度□年度绩效序号指标完成情况ABCD任务绩效1重要任务完成情况1定性指标定量指标周边绩效1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量理效管绩1费用操纵2下属行为管理3员工流失率考核人签字年月日姓名部门岗位□季度□年度周边绩效序号指标部门一部门二部门三部门四部门五ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量考核人签字年月日姓名部门/-X.冈位□季度考彳□年度考咳亥能力指标要素ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队进展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈与训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通推断与决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划与决策能力准确性效率计划与组织专业知识及技能考核人签字年月日姓名部门岗位口季度口年度绩效任务绩效序号指标完成情况ABCDI重•要任务完成情况1定性指标定量指标态度1服从安排2遵守制度考核人签字年月日姓名部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完成情况12态度1服从安排2遵守制度考核人签字年月日姓名部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重•要任务完成情况12态度1服从安排2遵守制度考核人签字年月日姓名部门岗位口季度考彳口年度考1亥亥指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通推断与决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划与执行能力准确性效率计划与组织专业知识及技能考核人签字年月日姓名部门岗位口季度考彳口年度考彳亥亥指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通推断与决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划与执行能力准确性效率计划与组织专业知识及技能考核人签字年月日姓名部门冈位□季度考1□年度考1亥亥指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作沟通能力口头沟通倾听推断与决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划与执行能力准确性效率专业知识及技能考核人签字年月日中高管理层项目部通常管理人员技术人员项目部操作/职能/公司总部职能人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队进展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力练训望理与期管估馈权励立任评反授激建资沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听推断与决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划与执行能力准确性效率计划与组织准确性效率计划与组织准确性效率计划与组织准确性效率高目标低人际交往能力关系建立ABCD易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地与建设性地解决不一致矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性/\BCD对他人较关心，容易感知别人的办法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候帮助想办法解决有的时候能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求亳无感受影响力团队进展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自一的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见能说服卜级、同事、上级同意某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或者咄咄逼人，或者躲避退让高目标低应变能力ABCI待人处世很灵活，善于审时度势，很容易习惯岗位、职位或者管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快习惯环境，取得主动待人处世较灵活能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式与进展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有的时候能影响他人对他人几乎无影响力或者完全操纵利用他人领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能与绩效，使下屈心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能与绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈与培训ABCD善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与培训以帮助他人成长与进展前够根据实际情况，通过培训与反馈帮助他人成长与进展不能很好的利用反馈与培训的手段对下属的工作无反馈与培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力缺乏指导员工的方法，内部时行不服怨言激励/\BCD熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高枳极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性行一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作要紧靠命令与指示高目标低建立期望ABCI善于与员工沟通，给卜属订立明确合理的工作目标与标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给F属订立明确的期望目标与标准能够给下属订立工作标准与分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导与协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于懂得抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有的时候需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的办法与要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有的时候一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于懂得，无可挑剔几乎不霜修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断与决策能力战略思考ABCI能透过现象看本质，把握组织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标能够根据现状，熟悉组织面临的挑战与机会要紧忙于事务性工作，有的时候也会注意公司的前景与计策等问题对公司的招来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会与挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施，新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位规要求；并位常规要常规要位常规要常规要求，完全超过预求；全面达求；保求，但有所不能达成工、期地达成成工作目质、保不足；基本作目标了工作目标标，并有所量、按时达成工作目超越地达成工标，但有所作目标欠缺得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分下列绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级能力指标中高管理层项目部通常管理人员技术人员项目部操作/职能及公司总部职能人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队进展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈与训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听推断与决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划与执行能力准确性效率计划与组织准确性效率计划与组织准确性效率计划与组织准确性效率绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级60%50%周边绩效直接上级10%10%有关部门10%一五％管理绩效直接上级10%10%能力能力素养直接上级5%5%直接下级5%10%绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%有关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素养直接上级5%直接下级5%绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%。