我国饮料工业市场营销案例

我国饮料工业市场营销案例A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，假如说喝可乐是由于喜欢美国的流行文化；喝第五季是由于喜欢滨崎步这个青春少女；健力宝人说，喝A8是身体的一•种务必为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅游风情区”，专门锁定校园与旅游区★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称之第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新鲜果汁含量达到8%〜12%比汽水更健康，又比果汁来得痛快健力宝着力在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在这个区域，整个都是黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的热烈、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但基本处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在管理一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过“健力宝一定要在2004年往常达到产量100万吨，营业额100个亿”这个“双百方针”如今已经成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑蒋兴洲称“健力宝的海外战略就是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”如今，健力宝仅仅是暂时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到外面打仗，先得打理好家事，他们务必等国内市场全面铺开并出现稳固增长之后再行举措经销商★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售这个环节能卖出去多少产品零售终端已经成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁操纵它，谁就有了竞争的“核武器”★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金计划，即根据经销商在当地的月营业额确定一个指数，通常是1%或者者2幅比如成都经销商这个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，这个基金就是为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分分销员就是健力宝出工资，为经销商干活分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店与社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素养，而是由公司业务代表处的分销主管进行管理分销员团队目前在全国已经达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人目前已有8000多人健力宝巧妙地借力发力通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，但是销售费用与销售成本却与原先基本持平★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域与一个专业KA销售区域（编者注KA即KeyAccount中文意为“重要客户”关于企业来说KA卖场的重要衡量标准包含营业面积、客流量与进展潜力等三方面国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场）组建了公司营销体系的强大脉络在经销商的管理过程中，通过电脑联网，能够让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而根据公司的各类指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的管理更加科学化了由于健力宝18年的历史，因而拥有中国最大的网络经销商，基本上当地最大的经销商都是健力宝的代理商，正是这样，健力宝的营销成本大大低于同行，利用客户的库房，利用客户的管理，甚至利用客户的办公场所只是按要求进行装修而已★这种模式的优势显而易见一方面，健力宝最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用利益共同体由于健力宝有强大的产品与品牌，而经销商则熟悉当地市场而在顾及经销商的同时，健力宝也陆续与国内9家如家乐福、正大万客隆等大卖场签订了协议，就在短短一年时间内，健力宝打通了渠道，重建了营销队伍，半年时间换来“第五季”超过6个亿的销售就是个很好的证明★很多经销商的碳酸饮料经营要紧以“两乐”为主但是随着“两乐”地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小品牌★健力宝集团原旗下针对不一致产品系列拥有不一致品㈱各自都占据一定市场份额但多品牌经营必定带来投资重叠与市场推广浪费张海用一个操盘手的眼光进行了品牌资源的整合，集中优势对市场作战新领导层将原不一致系列的产品统一在一个全新品牌“第五季”之下，并通过区隔品牌形成市场区隔，让健力宝与新品牌形成互补之势，以期获取更大饮料市场份额事实上，以一个品牌将多个产品系列涵盖的做法在国内饮料市场是极其少见的通常做法都是强调产品本身的概念如“鲜橙X”“XX红茶”等不管是统一，还是康师傅等品牌在进入某一饮料领域时，都是采取这一策略，制造一个新的品牌这种策略一方面强调了产品特征，同时也有降低品牌风险的考虑缺点是品牌本身缺乏扩张力，只作为阶段性的战术占领市场而第五季则是“项庄舞剑，意在沛公”，意欲以一个抽象概念一一游离于春夏秋冬四季之外的时空概念“第五季”涵盖产品，使品牌的涵盖力更强，不为流行口味所左右，同时也能实现渠道、广告等多种资源的共享能够看到，从第五季的品牌定位到品牌策略，第五季都采取了很多突破常规的做法借助这一策略引发起市场的突破性进展，正是健力宝集团所期望的效果6机总;斗”。