生产管理计划方案

生产管理计划方案对于公司目前的生产状况以及车间的管理情况，为了有效地结合生产设备，节约生产成本，在确保安全的情况下，按时、按质、按量组织均衡地完成生产任务，特制订以下生产管理计划方案，拟定完善的车间管理制度，经批准后推广实施，按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚（《车间管理制度》拟定需要天的时间）1，对车间各工序的工位人员进行合理的配备，包括车间的基层管理人员（人员3—5的招聘需人事部和厂务部的鼎力相助，有必要正确有效地使用一些方式方法，时间2是一周），拟定详细的培训计划，由于目前各工位的熟练作业员极其缺乏，招聘熟手又无法及时到岗，所以只能对现有的人员进行系统的技能培训（首先对各班组长进行3业务技能和基层管理的相关培训，再协助各班组长对作业员的技能培训，理论与实践并重，此培训需工程、机修以及品管协助，《培训计划》的拟定需天，实施培训需至少个工作日）2—3，根据产品的成本，结合车间的实际操作和员工待遇合理的对各工序制定《计件10工资标准方案》，稳定工人的工作性质（此项制定需经过总经办、市场部、采购4部、财务部以及生产部研究商议决定，完成时间在一个月以内），积极开展车间现场的活动，强化定置管理，创造美好生产环境，提高员工素养，搞好工站与班组建设，贯彻、执行公司的成本控制目5“5s”标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本，进一步加强车间的生产设备的使用、日常维护及保养的相关工作通过对设备的有效管理、使用和维护，使设备保持良好状态、满足生产需求、延长其寿命6（此项需工程、机修对车间的所有机台设备制定《安全操作规程》，生产部作业员负责日常维护与保养并填写《设备维修记录》与《设备保养记录》，所有设备的《安全操作规程》的制定需在一个月内完成并附《设备维修记录》与《设备保养记录》），对车间员工展开教育、宣传公司的各项方针政策，深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产，积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理7的措施确保车间的稳定与团结不断提高员工士气，充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司能够得到快速的发展希望通过科学的管理方法、坚决的执行力来维持良好的生产秩序，提高生产效率，确保品质，保证生产工作的顺利进行，从而为公司的发展奠定良好的基础第二篇生产成本管理计划方案书生产成本管理计划方案书生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用直接支出包括直接材料、直接工资、其他直接支出；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用生产成本管理则是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能

一、目的为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定奔方案

二、生产成本预算编制

（一）生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年月份向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，11于月底上报董事长，经批准后贯彻执行12

（二）生产成本的预算编制分工12财务部负责组织整个企业成本预算的编制与生产成本有关的各专业管理部门按职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制

（三）生产成本的预算编制要求财务部根据企业预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及企业下达的年度定额成本计划及企业是实际情况，编制本年度生产成本预算

（四）生产预算的调整由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部

三、生产成本管理的方法

（一）基于经验的成本管理方法这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程

（二）基于历史数据的成本控制方法绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常会要求以最低值）作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准

（三）基于预算的目标成本控制方法预算管理是有效的成本控制方法按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱，因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的不过预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好

（四）基于标杆的目标成本控制方法所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果

（五）基于市场需求的目标成本控制方法基于市场需求的目标控制方法（我有时也把它称为基于决策层意志的成本控制法，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用）这一方法已经“被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段人的潜力”是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干

（六）基于价值分析的成本控制方法使用该方法企业往往设有一个专门的部门来负责降低成本，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以“”相应地降低成本

四、生产成本的考核

（一）考核办法根据全面预算要求，实施目标管理的考核办法，建立定额成本管理机制，通过对生产成本计划和生产成本实际指标的对比，对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核

（二）考核主体由生产部经理、财务部经理以及生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组，作为生产成本考核的主体

1.财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务对于出现一般问题，财务部经理直接解决，解决无效时报总经理解决

2.

（三）考核实施考核为季度考核和年度考核相结合考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析，对生产部生产成本控制情况进行确认，并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚

五、生产成本管理的问题

（一）成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要目标成本则是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物

（二）成本核算方法不当造成失真成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本，完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费；正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额；科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时

（三）成本预算和成本分析流于形式根据企业发展的要求，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点大预算管理是在新的形势条件和目标任务下提出的，以坚持市场化、完善业绩驱动为核心，以开展对标、追赶先进为方向，以滚动预算目标、年度预算和月度跟踪预测为手段，以管理性支出标准化体系为配套政策，以信息化管理平台为技术支撑，不断提高企业竞争力，促进企业的可持续发展成本分析是成本管理的一个重要环节，有的企业成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或同期完成情况，只是简单的数字罗列进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划（或目标）、与同期成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制

六、生产成本管理问题的解决方案

（一）树立全员生产成本管理意识，推行成本责任制度企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员生产成本管理意识，并且在生产车间推行成本责任制，分权管理，逐级授权，层层负责从而激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致

（二）建立严谨的生产成本管理科学体系按照现代生产成本管理七个职能，建立严谨的生产成本管理科学体系成本预测根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测

1.成本计划根据成本预测，编制计划期内生产耗费成本决策根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低

2.成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最

3.佳的方案，使目标成本最优化的过程成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法

4.成本控制为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现

5.其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现它按控制时期的不同分为事前控制、日常控制成本分析对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的措施，及时纠正偏差

6.成本考核对原料、主要材料、辅助材料等消耗指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成根据各车间各部门，规定不同的考

7.核指标，按期进行考核评比

（三）改革用人机制，建立一支专业的生产成本管理队伍在生产一线的关键岗位或者控制点改革用人机制，采取比较可行的措施，实行人员合理配置，人尽其才才外还要建立一支专业的生产成本管理队伍，各生产车间应配备成本工程师，使之从根本上降低成本，管理好生产

（四）提高成本会计水平，加快网络建设成本会计工作要顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，必须学习国内外一切先进的生产成本管理经验，按照以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家原则，结合企业实际认真研究选择适合于自已企业的核算方法逐步从核算型向“”管理型转变，提供满足生产成本管理信息加快企业的网络建设，必须将企业的各个子系统融入企业整个管理的信息系统，形成企业内部局域网通过信息共享及时掌握生产运行状态，实现成本实时跟踪和控制，及时发现生产成本管理问题并得以及时解决推动会计电算化发展，使会计电算化能够提供成本管理方面的信息从而为生产成本管理提供可靠的技术支持

七、生产成本分析

（一）生产成本分析目的揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露和发现矛盾，为制定降低成本的具体措施提供依据，保证目标成本的实现

（二）生产成本分析的形式和内容分析形式企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法

1.分析内容（）月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差

2.（）季度主要进行专题分析1（）半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目2标成本计划比3

（三）生产成本分析的实施事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式，财务部的成本分析报告应与月度日、季度日、年度日内完成

1.各专业管理部门分管指标的分析分别于月度日内以书面形式提交财务部8810按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，作出

2.30相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议

3.可结合经济活动分析会进行第三篇生产计划采购仓库管理改善方案生产计划、采购及仓库管理改善方案

一、目前现状--、仓库已上货架零件能够做到定置定位，并且地址码进入系统；但还有大量零件摆放在地面上，没有任何标识，合格品与不良品混放，不同规格零件混放，一眼1看去如同菜市场，根本无法找到所需要的物料（改善不彻底）、仓库类物料已逐渐实现使用点库存，这点非常好但针对高价值物料未很5s好执行出入库制度，另外，研发用物料、更改、物料代用等现象产生时，车2c间直接从仓库取物料，不做任何出库手续，导致系统库存和实际库存严重不一致bom比如，电机类产品，车间有台机器在装配，但电机没有从仓库拿到装配现场，采购信号不会出来；可是天后，车间一次性把台机器所需的电机等全部拿走10了，仓库马上就没有库存，紧急采购，由于采购周期问题导致缺料停线（类物510料控制及采购信号延迟发出问题）a、采购所有采购员都很忙，但时间都不是做真正采购员要做的工作大量时间浪费在计算物料需求、查询现场物料库存、报检、转运、协调等工作上对所360%有物料都采用一样的管理模式，这是非常错误的行为，浪费大量资源，但结果是总库存高还频繁出现缺料停线现象、计划装配计划和自制件生产计划基本还能满足客户要求，但是外购、外协计划还是存在问题，都采购传统的操作方式，不能有效执行，影响产品交付

4、进料检验以上的产品采用免检制度，检验员对进货产品不进行抽样检验，包括外观、规格型号、数量等都不需要确认，待使用后才发现质量、数量等问560%题，信息严重滞后除非生产性物料以外，原则上所有外购、外协件都需要实施进料检验、采购、仓库、计划、生产、质量等部门之间的配合存在问题，各自为政，遇到问题更多的是互相指责、互相抱怨、推卸责任，而不是从根源上、从流程上来解决6这些问题

二、改善方案、自行制作适用两层中型货架，把仓库内其余大件产品全部上架，做好定置、定位、标识工作，把空间腾出来，并完善物料管理（现在钢材价格低，又是淡季，1是最好机会）、对整个仓库进行整体规划，分为待检区、物料货架区、退货区、包装区及装配备料区；外购件进来，先进入待检区，检验合格后才可以上货架

2、类物料采用领料制度，按装配需求发料，若不能直接发到车间，也要放在装配备料区，便于采购信号及时发出；而类物料尽可能放在现场，取消领、发料流3a程，类物料根据实际情况予以调整c、采购部的职责分为采购管理和采购执行采购管理负责供应商开发、供应商管b理、商务洽谈、供应商持续改进及质量问题沟通等工作；而采购执行仅负责采购订4单发出、物料跟踪及不良品退货等工作，即采购信号出来到物料回到工厂这个过程由采购执行负责采购执行将直接在仓库现场办公，与仓管员、进料检验员在一起、进料检验工作需要开展起来，与采购执行人员、仓管员协同办公、水蜘蛛应纳入仓库来管理，必要时，需要增加水蜘蛛人数

5、物料采购方式进行改革6标准件类、电子件类、电器类等生产性物料采用采购看板，仓库水蜘蛛触发采购7信号，采购员按看板参数实施采购，检验合格后入库；a.工具类、备品备件类、易耗品类等非生产性物料采购月度集中采购方式，按消耗制定物料最低库存和最高库存，月底由仓库盘存，按实际消耗一次性补充到最高库b.存，这样可以保证库存不过量且不会缺料，并且简化采购员日常工作铸件毛坯类采用循序采购模式，与供应商签订安全库存协议（最低库存与最高库存，c.pco达到最低库存时自行启动生产补充到最大库存，不允许过量生产），实际按装配计划和客户订单需求转化为采购订单予以发货，确保公司库存最低，但不会缺料影响生产专用定制件完全按订单进行采购通过这些方式，至少以上零件可以转变为拉动生产，简化计划、采购及仓库d.管理的工作，让公司有限的资源关注关键的少数的零件当然，所有物料，基于数80%据分析与实际状况，都可以找到合适的计划和采购方法、相关流程需进行优化生产计划管理流程、生产性物料采购流程、机物料采购流程、仓库管理流程、检验流程等均需要按改进后的流程予以优化8

三、建议、要从根本上解决这些问题，只有通过看板拉动的改善才能完成并且，通过看板拉动，可以倒逼所有物料的定置、定位、定量、标识等真正达成，同时，相关工1作流程、职责权限都可以得到优化，让所有部门工作得更加轻松和有效、全面看板拉动以后，订单准时交付率、库存周转率、物料配套率都可以得到大幅度提升，由物料短缺所导致的停线可以大幅度减少

2、所以，本公司强烈建议尽快导入看板拉动改善从根本上来解决目前生产计划、采购管理和物料管理等方面的问题3xxxx年月日xxxxx第四篇生产管理方案生产管理20xx xxxx

一、施工前期准备施工前期准备工作是建筑施工企业生产经营重要组成部分，能降低施工风险、提高企业综合经济效益主要工作内容包括建立项目部、接收现场和熟悉相关技术文件、基准点复核与控制网的建立、环境调查、建设现场临时设施（临建水、电等）、项目施工组织设计和相关策划等

二、项目生产组织策划项目生产组织策划，是为科学组织项目施工，在施工组织设计的基础上，建立以项目生产组织策划为依据的项目管理模式，明确生产组织的工作内容，目标，指导项目生产组织，并作为考核项目生产组织的重要文件主要包括工期进度策划、分包（劳务专业）策划、材料设备采购策划、工期进度策划/1工程总承包合同的工期进度策划不仅要包括总包合同范围内的所有工程项目（含甲指分包）的工期进度，也应包括合同范围外的业主分包工程的进度计划，确保业主对项目总工期的落实，满足业主的使用要求，并得到业主和监理方的批准、分包策划分包包括劳务分包和专业分包两种形式即劳务分包方包人工和小型器具，不包材2料的分包模式专业分包是指分包方以包工包料形式承担具有特殊专业要求的分项工程的分包模式集团下属二级的各项施工任务的生产组织一律应以劳务分包的形式组织，不得实行扩大清包、非法转包等除业主方指定的专业分包和不具备资质要求的项目外，一律不得以采用专业分包规避监管和检查，也不得以专业分公司的名义内部指定分包、材料设备采购策划项目部按照工程合同及施工图纸要求，对所采购材料设备种类、规格、数量、技术3参数、质量标准、供货方式等提出明确要求，编制材料设备采购招标文件、施工机械策划设备调配与租赁、设备进、出场管理、设备安拆及检验、设备使用、设备的成本管4理等内容遵照本手册材料、设备管理相关章节及《项目经济管理手册》、《安全生产管理手册》执行“”、策划的组织与实施要求项目严格按照先有策划，后进行招标，签订合同再进场施工的程序进行5

三、采购与招标、项目采购的依据项目采购与招标的依据来源于分包、专业分包、施工设备租赁及物资材料采购计1划、按照项目部生产组织策划中的各类总需求计划和工程实际进度，项目部每月初提出各类的招标的实施计划，明确招标时间和招标方式（见表集中采购招标2计划表）3-

1、拟定的招标时间十五日前，项目部提供招标文件从系统上报，由公司技术、商务、法务等部门审核确认，十日前，由公司采管中心在集团电子商务平台发3pm布招标公告和招标文件投标单位提出的技术疑问由项目部负责给出明确答复，并作为答疑文件发给所有参加投标单位、由于项目部编写的招标文件不符合招标要求而使招标延期影响工期的，责任由项目部承担公司部门没有及时审核确认，造成的损失由公司部门承担

4、评标委员会的组成公司成立评标小组，公司评标小组成员应包括分管领导、;相关部门负责人和有采购需要项目经理评标小组成员应包括分管领导、相关部门5负责人和有采购需要项目的经理、评标小组主要职能审查招标文件及评标、定标方式及办法审查投标单位资格及相关资料对招标程序和过程进行监督及评标按照评标、定标的方式及规6定，确定中标单位对技术性、专业性较强的投标项目应成立专家评审组，进行技;术方案评审专家评审组由有关方面专家组成开标、评标过程明确监标人，监标人为公司纪检监察人员、项目经理可根据评标委员会意见、控制价格及市场价格对招标结果行使否决权7

四、工期控制管理、工期管理的主要内容包括施工过程的进度管控、建立预警机制、工期签证管理、进度检查考核与检查1管理（明确项目各工序之间的起止和衔接，划清各工序阶段的责任范围）、施工过程的进度管控（）项目经理作为施工进度管控第一负责人，可以设置专人进行施工进度管理，2负责现场作业总调度与工期控制1（）项目部编制可操作性的施工作业计划，并落实到各分包单位，各作业面（）项目部要求各分包单位提交相应的进度计划，经项目经理审核后，纳入总包2进度计划管理3（）为确保项目按控制工期实施，项目部应按周、月组织项目工期调度会，项目工期紧张或在项目收尾等关键阶段，项目部可按周或日组织生产调度会总包项目4组织的周、月、季度调度会应通知各分包方参加，并邀请业主参加（）项目部组织各类会议应设有专人进行会议记录，并留有影像资料，形成会议纪要下发各分包单位并督促各分包单位进度调整（见表项目生产例会会议记5录）4-4（）项目部要建立现场进度巡查制度，项目经理要安排专人负责，每实地核查作业计划实施落实情况，每日巡查要有文字记录并对执行计划偏差有警示（见表6e一施工日志）（）项目部每月末要对本月施工生产完成情况与原月进度计划做出文字总结，有45偏差的要制定次月调整方案，并对调整方案是否影响成本做分析说明（见表7项目经理月报制）4-6（）特殊条件的项目（因业主原因造成的停施、缓建），项目部要结合成本，调整劳动力人数、材料进场数量、设备的使用投入8

五、劳务管理、劳务队伍进场验证验证工作由项目经理负责组织实施，项目部相关人员和公司相关主管部门配合，验证内容包括分包队伍资质、分包合同、投标承诺、分包队1伍的持证情况等资料进行核查，同时还包括劳务队伍管理人员的资格与能力、主要机具设备的状况、持殊作业人员的持证情况等并与招标文件对应，主要点核实到位、劳务人员实名制管理（）项目部民管员负责全场劳务人员（包括劳务分包、专业分包、甲方分包及其它辅助人员）及宿舍区生活卫生及安全管理工作21（）项目部民管员负贵对进入现场全部劳务人员逐个进行个人信息登记录录入，个人信息内容包括身份证、所属分包队伍、工种、特殊工种证件、培训记录、保2险等内容，照相并制作管理卡或二维码作为劳务人员现场出入证、宿舍床位卡的唯一证件具有人员管理、考勤管理、工资发放管理等功能ic

六、材料、设备管理、对现场材料进行动态管理、项目器材管理人员全面掌握现场全部材料、设备进场情况、耗用统计、存量及1后期材料设备预定进场情况生产调度会做材料设备专题汇报，按施工计划及合同2约定分批进场，并根据生产计划指令及时调整材料设备进场计划，调整计划落实后及时反馈项目经理、总包采购材料设备管理材料由项目部器材管理员、供货商及分包相关人员负责验收特殊材料与设备邀请监理共同验收3（）验收方法以常规验收为主，辅以复试验收（）常规验收必须采用实物验收，严禁凭单验收由供货单位提供完整的质量1证明文件，总包单位、分包单位、送货人共同核对物资的名称、规格、尺寸、数2量、批次、品牌、厂家、技术参数、质量标准是否与合同内容及需用计划相符，检验来料与样品外观，规格，品牌的一致性，通过记重、记数、记件等计量方法检验无误后三方共同签署物资验收单（见表）复试验收《质量管理手册》规定的需要复试的材料，在常规验收的基础上经过6-1监理单位鉴证，总包单位与分包单位共同取样，由分包单位负责送检，并按《质量管理手册》标准执行（）验收不合格物资处理由三方验收发现数量、重量短缺的，按实际验收数量、重量填写验收单发现3质量不合格的物资，坚决退货，供应商承担由此产生的运输费用、保管费用等造成工程施工延期的，由供货商承担由此造成的施工单位的损失，对不合格材料进行放行造成工程质量问题的，经查发现后，项部有权视具体情况对验收人员作出处罚第五篇生产计划管理生产计划管理目的与适用范围对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成适用于生产计1划的控制职责销售部负责提供市场信息2供应部负责生产物料的采购

2.1生产部负责生产计划的制定，组织各厂生产

2.2工作程序

2.3生产计划3每月日，销售部根据合同评审结果制定下一个月的月销售计划，经批准

3.1交生产部

3.

1.122“”生产部根据月销售计划，结合厂、车间生产能力，于每月的日制定下一个月的月生产计划，经批准交有关部门

3.

1.228供应部根据月生产计划进行生产物料的采购“”生产部、销售部根据月生产计划及销售实际，于每周四提出下一周生产计

3.

1.3划，交供应部、各有关厂

3.

1.4生产计划的控制各有关厂按周生产计划，控制生产进度

3.2各有关厂每日生产情况填写生产日报表报生产部并在每月统计本月生产

3.

2.1计划达成情况

3.

2.2“”如因人员、设备等因素使计划不能按期完成，各有关厂应及时与生产部沟通，进行必要调整有生产部与销售公司沟通

3.

2.3临时生产计划对于紧急定单，生产部应安排临时生产计划，给有关部门如因此影响原生产计

3.3划，应下发生产计划变更通知给有关部门“”年度冬酿生产计划年度冬酿生产计划根据酒库藏数、产品结构、年销售计划等于每年七月另行制定

3.4经批准交有关部门。