公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案

公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案.目的

11.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；

1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制.范围某某通讯所有在职职员工2权责

32.1各部门

2.

1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，

2.

1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部；

2.2HR中心人事部

3.2」负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置.定义

44.1人才储备池基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站（细分为A、B.C.D、E五个池）.内容

55.1人才分类人才来源人才类别定义归属HR中心人事部每年从各高等院校引外部引进储备干部A池进、人才市场招聘的具有大专以上学历类考核结果合格无B考核成绩倒数名，取消梯队培养资罚款元3格500类C568退出及处罚机制

5.

1.

1.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，原梯队添加新成员；

5.

1.

1.2培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）违纪现象，取消其梯队人员资格；

1.7归属与职责权限

1.

7.1人才储备池归属于HR中心人事部，其他单位和个人没有对人才的调入与调出权限；

1.

7.2梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属部门和人事部反馈相

1.8信息登记与更新人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学院负责登记,不定期更新，共享在\\

192.

168.

12.151\某某学院人才储备池，各部门可以查看

6.相关文件

6.1储干培训管理办法

6.2精英班招生/开班方案

7.使用表单

7.1异动面谈记录表

7.2某某通讯人才储备池信息登记表

7.3梯队人才推荐/报名信息登记表

8.生效日期本办法签核后自发布之日起生效，适时修订HR中心培养方培养类别考核方式说明梯队人才式2014年10月10日附录梯队人员培养方式明细表《培训记录表》、考核教育培训课堂培理知识、技能类相关课表，丁..、某某学院统一组织程的集中学习与研修运用内外部资源进行管Training训个人选提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司内外的培训学学历提升习活动，包括各种学历提升和课程研修班，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等课程研修择根据工作需要，被培养人被委托到外部参加相关的考察、参观、培公司安提交考察报告、转训次数训、交流等以此增强外部考察排及质量考核对标杆企业的学习、增长职员工见识，促进各项创新实践在公司的落地公司安排个人提高Self-发掘内外部资源展开高层交流研讨对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、Arise个人选择学习创新；通过读提交研讨报告书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享公司安通过阅读各类对岗位有排书籍阅读提交读书心得帮助的优秀书籍，获取个人选各方面知识、技能及素择养的提升通过参加各部门或协会举办的职称源业资格培资格认证个人选择提交资格证书训和考试，取得相应资格认证〃一带一〃，即每一名导师带一名下级人员，提交导师辅导记录另一方面每一名员工确保______公司安排导师辅导中有一名上级作为其职业辅导人Coaching导师辅个人选择导公司安与公司局层管埋者接图层71^5巳提交谈话心得■排触，定期进行职业交谈主要是让梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作行动学习Task历练，促进理论与实践相互结合，同时工作历公司安排提交报告、心得、案例练或考核表通过发表工作实践案Assignment例，检验其学习成果主导工作项目次数原则上一年度不低于次通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被3培养者全权代理上级职务通过对被培养者公司安离岗测试代理期间的工作的考核，排提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任测试次数一年度不低于次2公司安可以作为本系统部门或高排一两级领导助理的形式见见习培养个人选习，可以参与各类会议、择决策、项目等具体见习时间由公司根据实际情况确定公司安在公司允许的前提下，且跨专业排本岗位工作熟练的基础个人选上，可以采取跨部门/专择业/岗位工作实践锻炼实践的应届毕业生某某学院从各部门学习积极分子中挑内部培养精英班学员选、培养的，从某某学院结业的优秀职B池员工内部发掘积极分子动中的积极分子，可由上级领导推荐也C池在公司各类平台上的工作/社团文艺活可自我推荐各部门不定期进行组织梳理.流程优化、岗位整合及能力考评后的调剂人内部调剂调剂人员员长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工根据各部门的关键岗位，建立轮岗机内部轮岗梯队人才制，给其他人员轮岗机会，挖掘.培养E池后备人才队伍，建立人才梯队

5.2储备干部管理储备干部的入职管理引入时间引入数量入职称呼负责单位储干（初级职HR中心统一到每年4月30名左右员）高等院校招聘HR中心人事部通过人才市储干（初级职不定期30名左右场.招聘网站员）等招聘渠道招聘入职

5.

2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》

5.

2.3储备干部的上岗管理定向培养.竞聘上岗、双向选择、优先录用

5.

3.精英班学员管理选拨时间数量对象负责单位

5.

3.1精英班学员选拨每年3月.9月每批40名左右以下的职员学院推荐、提原学历为大专

1.各部门向某某工，侧重于一报本部门的学线基层人员习积极分子；

2.由某某学院负责培养，安排相关培训内容

3.毕业后给予升职.加薪机会，由某某学院负责推荐工作

4.各部门须要优先录用之精英班的培训管理详见《精英班招生;培养管理方案》精英班学员的培养原则精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用

5.4积极分子管理积极分子选报选报时间数量对象负责单位

5.

4.2积极分子的管理HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才各部门领导/同事可以推荐周边能的平台和机会，不定每批公司全体在职职员工的工作/社团活动积极分子/特期由某某20中的积极分子/特长长人员；也可以自我推荐，考核不定期名左学院组织生合格进入人才储备池右相关培训I,也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇

5.

4.3积极分子的管理原则不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用

5.5调剂人员⑵

5.

5.1调剂人员提报⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；HR中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请

5.

5.2异动前的手续办理由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR中心人事部统一异动作业异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天553异动后工作安排:即时配置上二次考核上安置类别请退IXIX]安置方式由用人部门推与公司1,申请荐，签订服休长HR中务协假；心人事议，服部调从工作

2.申请配，在调动，停薪留调剂需定期考职；求发生核，二

3.申请时当即次上辞职安置处岗554异动后薪资待遇:安置类别基本工资行为表现奖备注升级使用调整薪资对应调整即时配置上岗维持不变平级使用薪资不变对应调整降级使用调整薪资换岗试用期（前3个月内）保持不变，考核合格定岗后重新申报、审核评定二次考核上岗暂停发放申请休长假；暂停发放申请停薪留职协商解除劳动正常结算申请辞职二次配置考核:指标说明结果运用考核内容权重专业技术40%

1.合格者竞聘上岗；与配置岗位专业技合同术匹配度

2.不合格者申请离职工作业绩30%工作业绩成果

5.6梯队人才

5.

6.1建设原则内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备行为态度20%行为态度表现

5.

6.2人才盘点与关键岗位甄选各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位，报HR中心人出勤奖惩10%出勤奖惩记录事部，建立关键岗位人员档案

5.

6.3选拔程序人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划梯队人才由对应各部门主管及经理审核后，报公司HR中心总监审批，人事部备案

5.

6.4人员配比按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1~3名梯队人员

5.

6.5培养培训

565.1利用培养模型一TACT,TACT是以教育培训Training、个人提高Self-Arise、导师辅导Coaching、行动学习Task Assignment为核心的梯队人才培养体系具体要求，见附表

565.2整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力-

565.3每位梯队人员必须确定一位培养导师培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整

565.4沟通机制加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

565.5梯队人才建设激励梯队人员奖励导师激励备注考核类别季度考核时，给予导师每人元的现金奖考核成绩前名者，后期优先晋升励；梯队人才晋升后，5003给予导师元现金奖励1000季度考核奖罚在考核后进行；晋升奖励在晋升后进行。