商业案例分析方法

商业案例分析方法篇一商业案例分析的常见框架与模型工具商业案例分析的常见框架与工具

1.Strategy

1.1市场进入类公司宏观环境PEST（政治、经济、—、技术）公司微观环境SWOT分析、波特五力模型市场状况分析市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等利益相关方分析公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众3c战略三角市场细分（定位目标客户群；Niche Market）-地理细分国家、地区、城市、农村、气候、地形-人口细分年龄、性别、职业、收入、训练、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、一阶层-心理细分—阶层、生活方式、共性-行为细分时机、追求利益、用法者地位、产品用法率、忠诚程度、购买预备阶段、看法风险预报与防范三口之家、三世同堂”的生活压力在当今“赢者为王”的—里，30岁的人，我们靠什么去赢？怎么去赢？我想这都是值得我们每一个即将步入而立之年的人日夜思考的问题

1、适应—角色的转变30岁以前，你是一个人，可以肆意挥霍自己的青春，由于年少可以作为轻狂的理由尽管在挥霍的时候，虽也有一些人在年少时，就已经扬帆启程，但若干年后，你就会发觉，自己其实早已输在了起跑线上往事不能追回，你可以将年少轻狂作为一种美妙的回忆留藏在心底但是，假如如今30岁的你，还连续轻狂那就是无知，就是拿自己的青春去赌明天此时，你将不行回避地担当责任家里，你是顶梁柱，要照看走向晚年的父母，要照看嗷嗷学步的二人世界、三口之家；事业上，要想怎么更上一层楼，让自己和家人生活更美妙这些，都是你以往从未有过的经受，格外是独生子女，全部喜怒哀乐只能自己去扛、去担当如何去看待这些转变？躲避只能让自己越来越糟，只有英勇去面对，才能将这些责任当作自己走向胜利、实现幻想的鲜花与掌声

2、职业生涯规划是关键急功近利是30岁最简单犯的严峻错误，由于有太多的压力，让你想不断去尝试各种捷径，从而忽视了打好基础，练好内功其实，急功近利将对你的信誉损害很大，或许你会摸到一些小利，但你同时也会发觉，你的路越走越窄，伴侣也越来越少要看到自身的优势将近10年的工作阅历，已经让你的理论学问和实践阅历炼得炉火纯青，你根本不再缺乏职业技能那么，你的视角、职业生涯规划，明显也不应当是基础岗位、铁饭碗、一亩三分地你要有更高的目标，去从事核心岗位、更有挑战性的工作，甚至去创业，去创属于自己的一片天地，但这些需要自己主动去争取，而不是被动地等待时间的消逝，自然会印证那成长的痕迹

3、创业是一个选择不是每个人都要创业、当老板，创业失败的概率相当高没有预备好，最好不要盲目去创业不要艳羡那些媒体鼓噪的毛头小子创业浪漫史，以为自己阅历更多、伴侣更多、资金更多，就能复制胜利，超越胜利，殊不知有更多无名的毛头小子早已悄悄地成为了革命先烈30岁，我们已经有了一些“年龄资本”，包括职业技能、行业阅历、人脉网络、年龄积奠的信誉资本等这时的创业，或许就更加稳扎稳打了首先要把握产业机会，入错行，进了红海，自然是晕头转向其次，要给自己留底线，赔个精光，自己一人吃苦不打紧，但是你还要顾及你的家人，他们一起受苦，不仅是你内心的熬煎，更是让你二次奋勉“瞻前顾后”的根源，输一次，就输不起了只许胜利，不许失败，是我们创业所要追求的，但失败有时候也在所难免的，所以我们必需给自己留好退路关于创业，关于如何去创业，关于如何去胜利创业，避开失败，邓超明、刘杨、代腾飞三位可能自己在创业与职业历程中也有不少感悟，从《赢道胜利创业者的28条戒律》这本书中一些章节可以看得出来，我想通过这本书，最让我感到欣慰的是，创业道路上可能我不再孤独，虽然离风云人物还有距离，但看到三十年来的商界丛林中，胜利冲出的无不是经受了生死考验者30岁，我们怎么赢？我们怎么去赢？迫切查找一条我们自己的“赢道”！我想，在创业的道路上多吸取先人创业的成败得失阅历，查找创业失败的缘由和突破失败的方法以及找到胜利的辉煌吊带胡须男宋山木大事反思宋山木大事反思宋山木栽了这个花钱六次上春晚，一心想出名的吊带胡须男，最终出了大名他由于涉嫌性侵害多名女员工而被批捕这次他的人气明显远高过六次上春晚的总和虽然一些人是对大事中酷似日本AV的情节所吸引，但或许还有另一个更有意义的问题值得深化探讨，那就是在宋山木的兽行背后，一种变态的企业文化充当了强奸案的帮凶来看看山木培训这个企业首先是大搞总裁的个人偶像崇拜在宋山木强奸门大事初发时，在山木训练集团的网站上还能看到这样的宣扬语:“企业的文化来自于领袖的性格，正是总裁性格中的胜利因素，把优秀的品质融入到我们的企业文化中，使我们在行业中独树一帜J在宋山木自觉辞职，总裁换成李木子后，山木训练集团的网站上，“企业文化”一栏点击后无法显示了企业内不断强化“总裁不仅仅是总裁，他既是事业胜利的楷模，也是道德的圣人J宋山木和一些“高层领导”的会见，都被做成视频和PPT,给员工们展现每年春晚，宋都要求员工们盯着电视，最早发觉他并发出短信的人，嘉奖五百块员工大会有固定流程，如集体唱《山木之歌》、抽员工背诵《山木服务宣言》和《羊羔跪乳》《羊羔跪乳》是山木教义的“精髓”之一，充斥着这样的警句“前有羊羔为我师，后有总裁为我范；我辈再不思报恩，岂不愧对山木人J另外就是蔑视员工共性，侵入员工私人权利和生活山木培训的新员工都要求重新取名，复姓“黄金

1422.00,

16.10,

1.15%,将之前的一切身份和关系遮挡？？，犹如再生宋山木全面监控员工的私生活从女员工的鞋跟高度到丝袜颜色，从各种礼仪到健身和体重，他都作出具体规定他要求女员工入职两年内不能恋爱，掌管着宿舍钥匙的宋山木，对于女孩们多晚睡觉、打电话多不多、与男友关系如何，全在他的把握之中为了达到掌控的目的，除了大搞个人崇拜，谎言之外还必需借助“暴力他常常提到日本和纳粹式的军事管理机制，并在企业内特地设立的纪检部门，随时巡查，制造高压态势，并在公司内搞相互监视，用无所不在的小报告来制造恐惧员工们稍有差池，就要罚款《山木基本法》是公司的最高准则，罚款名目之多令人咋舌，罚则有280条据媒体的深度调查，当宋山木在对女员工实施性侵害的时候，会动用人身威逼，声称找人废掉受害者以及家人正是由于这种全面掌握人的极权企业文化的存在，才使得宋山木的兽行能屡屡得逞，而且持续数年不被举报在中国企业家中，宋山木这样的兽行具有偶然性，与其个人的生理隐疾和变态心理有关，但像三木培训这样营造一种日月神教似的、全面掌握人的极权企业文化的，却远不止三木一家四川某啤酒大亨，在企业内部发行自己的文选，其名称、卷数、装帧设计，都比着《—文选》来某代工企业董事长的弟弟病逝，公司发文件下到各个部门，明确规定员工在规定时间不得穿艳丽颜色的衣服，并从各个部门抽调人员为亡者守灵，实行两班倒，哀乐传遍整个企业如此种种，让人不得不反思，在这些变态的企业文化中，为什么员工简单被掌握？建立符合科学管理精神的现代企业文化，又需要借助哪些力气？企业领袖的精神又如何与企业文化合理融合，以发扬优势，避开走向极端？对于山木集团来说，宋山木的强奸门大事已令其企业形象受损，信任家长也不敢轻易把孩子送到一个有强奸故事发生的企业里去接受培训虽然宋山木已自觉辞职，断腕式地割断个人形象与企业形象的联系，但接下来的问题是，其一手创建的山木企业文化早已随着企业的成长根深蒂固在企业中，如何一刀切得洁净？山木训练集团也要走出强奸门的阴影，重建企业形象，在这个过程中，其企业文化如何重建？只有吊带胡须男不见山木培训——由“强奸门”反思山木培训“文化管理之道”跟“强奸门”这样刺目又敏感的字眼联系在一起的山木培训，成为街头巷尾热议的对象，这是每个企业都不情愿陷落的境地站在企业角度看，如何吸取教训、避开重蹈覆辙更加为我们所关注事实上，宋山木被警局带走，大事像一波一波浪潮将山木培训推上风口浪尖之后，山木培训内部还是实行了不少补救措施的，如宋山木辞职，企业重新梳理文化，撤换广告牌，甚至探讨改名的可能性等等……只是这些做法恰如山木培训一贯的品牌推广一样，只重形象，不重内涵，只重传播渠道的掩盖面，不重传播对象的接受心理，就似乎送信只强调把信送到目的地，不考虑送什么和送到以后会如何宋山木的形象对于企业来说，只是一种载体，企业藉此达到让山木培训广为人知的目的，假如继之以不断传递并强化山木培训所蕴含的内在核心价值-------------------------比如服务热诚、规范或者惠及最广阔的最需要学得一技之长从而胜利走上就业道路的人群（弱势群体）等等，那么山木培训的品牌概念就真正凸现出来，清楚地表达出来，在被服务人群一一客户中固化下来，那么一旦宋山木本人出事，企业也可以通过一系列危机公关来补救这方面不乏先例，最常见的就是一些请明星代言的企业遭受明星丑闻曝光之后的应对措施虽然宋山木作为企业创始人和主要管理者，其身份和地位与企业外部聘请的代言人不行相提并论，但对企业的损害，只是程度上的不同，本质是一样的，应对起来也是有章可循的叹只叹山木培训之前的品牌推广，停留在宋山木个人形象的传播，没有实质的企业文化的塑造和传播一一是只见吊带胡须男，不见山木培训的企业精神如今宋山木形象一毁,企业形象也随之尽失，企业没有品牌内涵可以承继，不得不在最被动最低谷的时候重塑企业文化和企业形象，这个功夫就大了我们把笔触再深化到山木培训的内部，剖析一下山木培训的文化管理之道，会得到更多启迪性的东西现在登录山木培训的官网，已经打不开“企业文化”的页面了，总裁简介也已经换成了新任总裁李木子女士，但是传奇中的《山木服务宣言》、《山木服务守则》是不务虚的，首页的集团简介里还能找到相关字样，用以提升员工服务意识，其中应当包括培训礼仪、微笑服务、杯水服务、站立辅导等一系列服务规范，以指导员工具体服务行为不过内容不详根据网间传播的消息，这些制度性文件包含大量惩处性条款，而且辅之以“株连”之类的极端措施来保证实行，即罚款由员工的挺直上级执行，而该上级假如不执行，那么上级的上级就会对这个上级实施罚款，为此，山木培训内部还有纪检监察之类的机构设置从文化管理的角度看，山木培训从制度设计到员工行为，执行层面落实得“特别”到位，堪称企业文化实现落地的“典范”，但是，制度设计是为企业文化的核心企业精神和企业价值观供应保障的，企业精神和核心价值观假如扭曲了，那么落地越有效，企业越错得离谱，不是吗？由于内在的方向性的东西先错了，我们也就不必吃惊手段上的澹越了我们知道，文化管理是要实现企业人对企业价值观的认同山木培训的文化管理一一通过各种强制手段却不行能实现企业人对企业价值观的认同，只能实现员工对企业价值观不敢拂逆和质疑，这样的文化不行能长久，这样的企业也不行能长久需要强调的是，我们中国人做人做事秉承内儒外法的文化传统但是我们在宋山木身上看到的却不是儒家的底子，而是流氓为里强盗为面的行径，这肯定不是企业文化，我们必需认清这点最终我要说的是，企业家做企业和企业产品的代名词是常见现象，将企业家与企业划上等号所在多有，但是，无论是企业还是企业家都必需明白，企业家作为自然人与作为企业管理者时的企业人身份必篇三商业案例分析《“双汇瘦肉精大事”与企业危机公关》

1.2行业分析类市场市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix竞争竞争对手的经济状况、产品差异化、市场整合度、产业集中度顾客/供应商关系谈判力量、替代者、评估垂直整合进入/离开的障碍对新加入者的反应、经济规模、预报学习曲线、讨论政府调控资金主要资金来源、产业风险因素、成本改变趋势

1.3新产品引入类营销调研数据分析收入预报时间推导、可比公司推导产品生命周期产品战略4P,4C,STP,安索夫矩阵市场营销战略以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新物流条件存储、运输

2.Operation

2.1市场容量扩张类竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）

2.2利润改善类利润削减的两种可能成本上升固定成本/可变成本-固定成本过高更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？-可变成本过高降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？-成本结构是否合理？-产能利用是否合理（闲置率）？销售额下降4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）

2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”）

2.4产品定价类以成本为基础的定价成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价以价值为基础定价以竞争为基础定价

3.Market Sizing/Estimation

3.2市场规模预报人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等

3.3市场状况分析市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等

3.4市场驱动因素价格、服务、质量、外观

3.5关键胜利要素分析

4.MA

4.1整合缘由synergy,scale,management impulse,taxconsideration,diversification,breakup value

5.25C原则Character,Capacity,Capital,Conditions,Competitive Advantage

4.3估值与分析方法DFCpro formacash flowstatement,discount rateMarket MultipleEBITDA,P/E,P/B SupplyChain AnalysisValue ChainAnalysis StructuralAnalysis

4.4整合类型horizontal,vertical,congeneric,conglomerate

4.5整合方式hostile/friendly takeover部分分析工具介绍PESTEPEST分析是战略询问顾问用来关心企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治Political.经济Economic技术Technological和Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析如图所示:SWOT来自于麦肯锡询问公司的SWOT分析，包括分析企业的优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities和威逼Threats因此，SWOT分析事实上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法通过SWOT分析，可以关心企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗9・波特五力模型五力模型由迈克尔•波特Michael Porter于80年月初提出，将大量不同的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势五种力气模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价力量，购买者的议价力量，潜在进入者的威逼，替代品的威逼，以及最终一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争一种可行战略的提出首先应当包括确认并评价这五种力气，不同力气的特性和重要性因行业和公司的不同而改变供应商的议价力量Bargaining Powerof Suppliers1本企业需要的重要原材料有很多可供选择的供应者2本企业需要的重要原材料有很多替代品3在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4没有一个供应者对本公司是关键性的5）我们可以很简单的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分购买者的议价力量（Bargaining Powerof Buyers）1）少量顾客购买本企业的大部分产品2）我们的产品占了顾客选购量的大部分3）本行业大部分企业供应标准化类似的产品4）顾客转换供应者非常简单5）顾客产品的利润率很低6）我们的一些大顾客可以买下本企业7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少9）诚恳的说，顾客对本企业的供应者影响很小新进入者的威逼（Threat ofNew Entrants）1）进入这个行业的成本很高2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道非常困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威逼性不大替代品的威逼（Substitutes）1）与我们产品用途相近似的产品许多2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润4）我们特别关怀与我们产品功能相同的其它种类的产品同业竞争者的竞争程度（Rivalry）1）本行业中有很多竞争者2）本行业中全部竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者非常简单6）在现有生产力量上再增加非常困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么胜利，要么垮台9）本行业中大多数企业预备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响市场壁垒我们把全部对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长进展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）这些因素主要包括0发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突3c战略三角3C战略三角模型3C模型是由日本战略讨论的领军人物大前研一Kenichi Ohmae提出的，他强调胜利战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必需考虑这三个因素,即公司自身Corporation、公司顾客Customer、竞争对手Competitiono公司战略-选择性和程序化企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平凡，最终也将因此核心功能优势而获得提升-以自制或购买为例在劳动力成本快速攀升的状况下,是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个特别重要的战略决定假如竞争对手不能快速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应力量上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响-提高成本效益通过以下三种基本方式实现较之竞争对手，更为高效地削减成本费用;简洁化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享？顾客战略-按消费目的划分即根据顾客用法公司产品的不同方式来划分顾客群-按顾客掩盖面划分这种划分法源于营销成本和市场面的平衡讨论-对顾客市场进行细分在一个竞争激烈的市场上，企业就应当进一步聚焦一小部分核心客户，重新端详什么样的产品和服务才是他们真正需求的-消费者组合的改变市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源竞争者战略篇二商业案例分析230岁事业惨淡我们的将来在哪里最近在看一本书三位年轻的作品《赢道胜利创业者的28条戒律》，清华高校出版社出的，有些想法不吐不快，有些压力也需要通过文字来释放奔波在这个城市，寻梦在一个又有一个日子里，所付出与所获得的还远远未成正比，想着将来，再看看书里的风云人物们，增加的或许是更强大的动力，又或许是更为迫切的压力三十而立，这是中国千百年来不变的传统观念如今30岁的人，将不得不面对竞争的压力，承受“二人世界、。