PLM项目调研提纲

项目调研提纲PLM项目过程文档一调研提纲调研提纲调研内容可以分多种方式，一般我们更习惯于以部门为单位调研，以产品开发为主线，以研发和工程部门为主，其他相关涉及部门为辅以下是一些调研中必须搞清楚的问题

1.业务范畴

2.部门架构及岗位职责

3.业务流程,研发工程相关:项目研发流程、各类技术文档审批流程、打样申请过程、样机检验流程、作业指导书审批流程、工艺文件审批流程、开模申请流程,项目过程相关:立项、项目暂停、项目计划变更、结案、TR评审流程,物料:物料申请流程,变更:BOM变更、物料变更、文档变更、变更归档发布流程,营销:客户资料审批流程、样机信息反馈流程、开发需求申请流程、样机申清流程,测试:产品测试计划流程、产品测试报告流程、产品测试异常流程,文控:文档调用流程、文档归档发布流程、

4.产品数据:技术资料的管控范围、标准化（分类-编码-命名）、文控过程、版本变更、cad集成、其他报表、bom层次、bom报表、是否有EBOM/PBOM、工装模具、工艺（工艺路线、成本）

5.客户重点关注功能:产品售前或签约时，客户重点关注的功能和问题

6.需求及建议以下列出一些常见的各类问题，调研时，提出的问题应根据不同行业及企业组织架构及部门规模而定一般问题

1、企业将来是以设计研发为主，还是要掌握主要试验、加工、装配调试能力,

2、主要人员构成情况如何，项目过程文档一调研提纲

3、高中层干部和设计、管理业务、IT人员对ERP、PLM系统了解掌握程度

4、企业现有制造、测试检验和加工设备情况如何，发展规划如何，信息化一般问题

1、企业信息化建设整体规划如何，

2、主要硬件、软件资源和信息化技术人才资源，

3、目前有多少工程数据使用计算机管理，

4、出于保密性要求，是否希望严格控制每个人的访问权限或记录日志，

5、访问因特网的需求是否很必要，但又要控制邮件等通讯的授权

6、办公自动化应用情况

7、是否已经和需要提供远程登录和服务如出差到国内外的旅馆里办公

8、电话，传真，电邮收发通讯情况组织结构和业务协作单位方面

1、公司有无公司分支机构,如有，相互地理位置距离如何，

2、将来公司分支机构的情况可能会如何，

3、公司目前的职能部门有哪些，

4、各职能部门目前的主要职责，人员情况，

5、将来的组织结构可能会如何设置，

6、公司项目研发组织结构，包括企业内外

7、设计研发、工艺、生产目前的企业外部协作情况如何，

8、设计研发、工艺、生产将来的企业外部协作情况可能如何安排，

9、目前或将来可能有的主要协作单位有哪些,主要分工如何，

10、目前或将来是否有和国外单位协作设计制造的需求,有使用多语言软件操作环境的需求，主要经营活动计划方面

1、计划部门采用什么计划方法安排资金，成本，采购，设备，生产，设计研发

2、是否认为适合采用项目管理方法安排从设计到制造的全部主要业务，

3、是否考虑或实际采用其他计划方法，（如最低库存法、按库存制造、预测）项目过程文档一调研提纲

4、是否准备采用和已经采用项目管理方法，什么软件系统，

5、是否有边设计，边谈判采购、外协加工制造的需要，

6、项目管理在并行设计研发和控制关键点，关键路径方面实际发挥作用如何,

7、进口采购情况设计研发工作方面

1.设计研发专业分工情况如何，（机构，人员）

2.产品各专业技术难点如何,是分专业各自存在尚未解决的技术难点，还是各专业全部运用成熟技术的集成设计问题为主,

3.是否有样机样件试制、测试和质量验证、定型等设计阶段，

4.如果有上述若干设计研发阶段划分，是否和如何与外单位协作完成，

5.主要产品生命周期如何，如:概念设计，初步设计，详细设计，生产设计，制造，测试调试，安装维护等等

6.设计研发周期如何,是否有大致比较稳定的研发内容和周期

7.产品系列，型号情况，

8.关键工艺和工艺装备情况如何，

9.目前对加工工艺和质量控制工作开展情况如何，

10.设计研发、加工工艺和质量控制在协作单位之间如何开展，有何具体需求，

11.各专业设计人员工作时间分配情况如何，如绘图，计算，编写文件，找设计参考图纸，找数据资料，调查研究，并行设计协调，修改返工和纠正错误，解决后勤供应问题等

12.各专业人员认为在各种具体工作内容方面提高效率的意义，排列次序

13.有无在各种具体工作内容方面提高效率的设想和具体要求，

14.原理或概念性设计到各专业的施工设计的主要工作流程如何,各专业之间的主从先后次序如何，

15.控制设计研发流程的主要目的是什么，减少差错和混乱、提高设计质量减少返工、控制成本、协调并行设计工作避免整体系统不一致问题

16.是否重视实时并行协调工程对项目设计研发的作用和意义，

17.标准件、外构件、外协件占零部件的百分比，

18.通用件占零部件总数的百分比，

19.特殊件（其他无法借用的零部件）占零部件的百分比，项目过程文档一调研提纲

20.之间零部件的借用关系如何处理，怎样确定设计变更影响范围，是否鼓励借用

21.设计标准化贯彻需求如何，

22.各专业的国家和国际标准是否齐全和已经获得，载体介质格式，

23.各专业使用外购件的技术和商务资料情况如何，搜集管理情况如何，

24.是否需要贯彻或参考多个国家的技术标准，

25.是否已经建立和需要建立标准资料库，标准件库，通用件库，如标准件3D图库等

26.是否强调鼓励减少不必要的过多的零件品种，

27.设计结构要素方面贯彻标准化情况和是否具备必要的技术手段，

28.其他专业设计支持系统的需求和可行性情况

29.设计任务书的内容和管理情况如何，是否有“设计管理”方面的必要要求和传递、分发、变更、等数据处理手段，

30.无论是否使用计算机技术，设计对象的分类编码工作情况如何，

31.多供应商物料情况如何,编码和替代处理情况如何，

32.工程变更管理的需求情况如何，

33.工程变更管理工作的主要流程，

34.工程变更管理涉及那些单位和专业，目前如何进行通讯和沟通协商，

35.配置管理情况如何,需求如何，

36.各专业设计使用的CAD系统有哪些,版本，平台使用功能范围和厂商已经提供或可能考虑引进的功能模块

37.各专业设计使用的CAD系统参数化和自动设计应用情况

38.设计审批流程情况

39.使用红笔批注功能（包括三维模型）的情况和好处如何,

40.设计研发工作提出质量检验要求的依据，形式如何，

41.是否建立了质量检验要素，

42.设计研发工作流情况使用数量，名称，使用情况

43.0A工作流使用情况

44.CAPP使用情况和需求如何，

45.现有工艺设计情况如何，将来的规划如何，

46.现有工艺文件情况

47.工艺装备设计采购使用维护情况项目过程文档一调研提纲

48.试验室，化验室等工作情况，

49.试验室，化验室等工作和工程技术工作的关系如何，

50.试验室，化验室在实验化验中工作使用的设备、仪器情况

51.试验室，化验室在实验化验工作中使用的方法如何，

52.试验室，化验室对产品或工艺过程的的实验化验工作结果如何记录，

53.试验室，化验室对产品或工艺过程的的实验化验工作结果和产品应建立什么样的关系，

54.生产或经营销售工作需要存储和管理那些实验化验数据，

55.CAM数控加工自动编程方面的需求如何，

56.CAM数控加工需要传递和存储什么格式的数控程序文件，

57.CAM数控加工需要完成那些前后处理工作，包括管理需要的清单

58.设计工艺研发部门和制造采购业务部门之间如何传递工程技术数据,如图纸，工艺卡，流程卡，配套清单，采购清单等

59.PLM和ERP的集成需求如何,功能，范围，价值的评估等

60.文档输出的指令和批准，接收者管理，（打印绘图或电子文件）介质、形式、格式，发送形式，签收要求如何,

61.档案管理情况如何，文件档案数量，增长数检索系统情况

62.情报和专利管理工作情况如何,使用，授权采购制造质量控制等后勤工作方面

1.外购材料和器件的技术规格、供应厂商、采购周期、价格信息收集管理情况

2.和设计研发部门公用数据的情况和需求

3.质量控制标准管理情况

4.设计研发部门对质量检验的要求如何提出，和形式

5.是否建立了检验器具数据库，

6.质量检验工作应用信息化情况

7.质量检验信息反馈或纳入PLM系统管理的需求和现状售后服务工作方面

1.产品出厂后的跟踪、服务和三包情况，

2.服务、维修业务情况，如:机构，业务范围，外包等项目过程文档一调研提纲

3.售后服务工作对产品工程技术信息的需求情况标识和追踪产品零部件的工程技术和制造、检验信息的需求如何

4.产品使用频率或负荷对产品零部件的消耗，维修，替换有什么要求，

5.

5、客户投诉处理流程,涉及工程技术工作的内容，对工程技术部门有何要求，

6.

6、客户投诉信息的搜集、汇总分析工作，如何考虑分析客户投诉信息对改进工程技术工作质量，调研注意事项在实际工作中，我们会发现，如果比较突然的就去某某部门做调研，其效果并不一定理想，因为调研对象往往没有准备好我们需要的内容或者一些文档，那么访谈的时间得不到控制，效果也不理想因此，在我们去调研访谈前，应该提前发出邮件，说明访谈的目的和过程，需要做什么准备等等，这样可以避免在访谈过程中被访者不知所措让与会者确认自己的时间与访谈计划安排是否有冲突，从而及早发现问题，及时调整解决访谈时注意的地方,建议被访者在参与访谈时携带一些本部门常用的文档模板和文件样本，以及与其它部门之间沟通时常用的文档模板和文件样本，这样做可以大大节省需求调研时间；，请被访者先简要介绍一下所在岗位的日常工作流程，并请他们描述工作中需要PLM系统进行改善和提高的方面;然后实施顾问结合项目的范围，有针对性的进行补充询问；,访谈结束前，简要总结所收集的信息，请求被访者核实，感谢他们为访谈付出的时间和进行的准备,在两个访谈之间应该安排半小时左右的间隙这个间隙既可以用于实施顾问简短的休息，也可以用于整理上一段访谈的内容，或者用作适当延长某些特别的访谈段落但有时情况复杂，即使用完这半小时的缓冲，还是无法收集和了解所有信息这时为了不影响与其他部门的访谈时间，PM还是应该果断地结束访谈，并做出解释，商定一个对他进行单独回访的时间，以保证此访谈的信息完整项目过程文档一调研提纲,企业高管应该列入调研的重点，因为方案评审时，拍板的还是这些人他们的需求需要得到重视与解决。