附件1-《项目目标责任制管理制度》

项目目标责任制管理制度目的和依据1为推进和规范项目目标责任制的实施，落实项目目标管理责任，提高项目履约能力和盈利能力，提升企业核心竞争力，同时结合公司近年承接项目特点，特制定本管理制度适用范围2本管理制度适用于公司所有项目管理内容3项目管理目标责任书声明

3.1公司所有工程项目（直属项目及分公司项目）均须签订《项目管理目标责任书》，公司直营项目《项目管理目标责任书》由公司依据本办法编制并签订，分公司所属项目《项目管理目标责任书》由分公司依据本办法编制并签订，并报公司合约部备案项目管理目标责任书指导原则

3.2《项目管理目标责任书》中须包含项目完成各项指标情况的具体奖惩措施，指标须量化同时，还应包含对二次经营和三次经营成果进行奖励的条款和分配原则通过目标制定和目标责任的分解，理清公司与分公司、公司与直营项目之间的权利义务关系通过量化项目目标责任，使项目评价、考核和奖惩具有可操作性项目目标责任制管理模式

3.3项目目标责任制实行项目经理负责制，管理模式为公司一分公司一项目部、公司一直营项目部并存，公司各级单位行政负责人是推行项目目标责任制工作的第一责任人，公司合约估算部负责全公司目标责任制推行的具体工作项目目标责任制组织机构与职责分工

3.4企业层级的公司项目目标责任制管理委员会是落实项目目标责任制管理要求的领导机构公司合约估算部是推行项目目标责任制工作的主管部门，并负责对直营项目进行考核和组织、指导各分公司对其下属项目进行考核直营项目部和分公司所属项目部（以下统称“项目部”）是项目目标责任制执行主体，以项目经理为首的主要项目管理人员组成的项目班子是责任主体项目责任主体成员均作为《项目管理目标责任书》的乙方参与签字，共同承担责任项目责任主体成员之间的责任份额及责任方式，由各企业层级与项目经处罚措施

3.

50.

2.4）项目部未完成《项目部目标责任书》规定的效益目标时，不进行奖励兑现，1另视情节严重情况按企业层级相关制度文件惩处）亏损项目的项目经理五年内不得再担任项目经理2）项目部未完成《项目部目标责任书》规定的其他目标时，按企业层级相关3制度文件与《项目部目标责任书》的约定惩处）未完成规定效益目标，用缴纳的风险抵押金进行抵扣，抵扣后仍不足部分4依据三人及以上连带责任担保追偿）项目如发生重大质量事故、伤亡事故，可视情况另行扣罚项目班子成员52%风险抵押金，若在阶段考核中扣罚风险抵押金，班子成员应及时补缴最迟不〜10%晚于下阶段考核前天，否则兑现按比例计发15）若项目部对工程管理不善受到业主、监理、地方政府等部门的投诉、通报6批评、媒体曝光或造成质量、安全、场容等损失，影响公司声誉的，公司项目目标责任制管理委员会将对相关责任人给予处罚，直至撤销职务）工地发生死亡、火灾等重大事故，公司将对项目部及相关责任人按《安全7管理条例》予以处罚，直至撤销职务因伤亡事故造成的经济损失、罚款由项目部和相关单位自行承担考核其他说明

3.

610.

2.51）考核兑现奖励分配结果须报公司项目目标责任制管理委员会审核批准后发放）最终考核兑现的总额将扣除阶段考核兑现（或年终补差）金额，不重计2附则4本管理制度由公司合约估算部负责解释

4.1管理制度自印发之日起执行

4.2理在《项目管理目标责任书》中确定企业层级需明确项目经理责任份额上限项目目标责任制主体的确定和选用原则

1.5项目目标责任制主体，即项目部领导班子的选用应当公开、公正，其中项目经理须在公司内部自由竞聘并经人事选拔之后确定，其余目标责任制主体成员优先在公司及分公司内部选拔，对于技术性极强的专业工程管理人员，如有必要，须面向社会招聘项目目标的确认和分析

1.6《项目管理目标责任书》要体现权利责任的统一，各项指标的确定对项目既要有压力，也要有激励作用《项目管理目标责任书》中应至少包括以下管理内容和量化的经济技术指标利润目标

3.

6.1项目应明确毛利率目标［毛利率=（营业收入-成本费用-增值税金及附加）/营业收入，企业所得税不包含在考核成本内］根据《资金总预算表》确定目标成本额（合同额发生变化或发生变更时项目上报《资金总预算表》由公司或分公司审批），包括项目部为完成总承包合同中约定的施工单位全部工作内容发生的所有费用（成本目标细化指标有人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等）现金流量目标

4.

6.2公司须在项目商务策划方案中编制项目现金流量预算表，并与项目之间明确现金流管控目标，制定过程现金流管控考核奖惩标准，具体标准和额度由双方依据公司及公司相关制度文件商定并在责任书中声明项目应当依据“项目现金流量预算表”正现金流，在项目管理目标责任书中明确保证在某一工程节点（或时点）前，实现项目正现金流目标“两金”管理目标

4.

1.1“两金”的定义“两金”指应收账款（余额）+存货（余额）其中，应收账款（余额）为应收账款原值=应收账款账面价值+坏账准备；存货（余额）为存货原值=存货账面价值+存货跌价准备项目应确保“两金”（应收账款项+存货）占据项目营业收入开累比值不高于合同的约定扣款比例结算与清欠管理目标

4.

1.2依据公司及公司文件要求，项目应加大施工过程中的结算和确权力度，整体项目综合确权率达到95%,分包分供方月度结算率达到90%；各单位及项目应积极响应结算检查工作，每年至少召开次的计量结算推进会，认真推进结算工作4所有项目须严格按照公司文件及制度要求加强过程结算管控，按月向公司汇报过程结算进度；公司将对欠款金额大、拖欠时间长的重点账款和重点项目实施重点监控管理在工程竣工验收后，项目负责按合同约定办理工程资料移交和竣工结算，竣工结算完成时间不得迟于竣工验收后年1若项目完工未结算超过一年或超过合同结算收款期，公司将制定专项收款计划，并据此与项目签署专项清欠责任书，落实责任人若项目未能完成清欠责任，公司将提出严重警告并依照清欠责任书进行处罚和追责税务管理目标

3.

6.5依据公司文件及公司税务管理制度执行，首要考核指标是增值税进项税额的抵扣比例，要求一般计税项目一（累计销项税额-累计进项税额）/累计发票开具金额W5%若未达到进项税的抵扣比例时，公司将视完成情况适当予以处罚工期管理目标

3.

6.6满足业主同约定目标和过程中制定的节点目标以及公司确定的节点工期计划和总工期目标质量管理目标

3.

6.7满足国家和地方关于工程质量管理的有关规定，满足发包合同约定和公司确定的控制指标安全管理目标

3.

6.8满足国家和地方关于安全生产的有关规定、发包合同约定和公司确定的控制指标文明施工目标

3.

6.9满足国家和地方关于文明施工有关规定、发包合同约定和公司确定的控制指标管理目标

3.

6.1010CI按照企业层级创建品牌的要求，确定具体目标CI资金回收

3.

6.1111满足合同约定收款条件和比例，同时保证公司确定的月度和竣工工程款回收的催收清欠控制指标成本控制

3.

6.1212）月度成本控制按公司《成本管理办法》规定，资金总预算（含每月更新一1次）、月度资金预算、分供方结算（月结）上报及时性、准确性、真实性、规范性和与各部门间数据的联动一致性）竣工成本控制确保项目毛利率满额实现2业绩目标:

3.

6.13基础设施项目需配合公司资质升级工作，由相关部门根据项目内容制定业绩备案指标其他目标

3.

6.14）内控管理目标按公司有关规定执行，完成公司下达的指标1）人才培养目标按公司有关规定执行，完成公司下达的指标，并足额上缴职工2社会保障金）科技管理目标满足公司对新技术和新工艺推广应用（含信息化管理）的控制指3标，并编写工程施工技术总结）工程管理目标劳务管理、项目总结管理、资料移交管理等公司下达的考核指4标）合约管理目标合同管理、结算管理、招投标管理、物资管理、成本管理、资5料移交管理等公司下发的管理规定）财务管理目标资金管理、记账管理、票据管理、资料移交管理等公司下发的6管理规定）党群工作目标完成公司党委考核指标7）资产管理目标完成公司下达的资产管理考核指标8权利与义务

3.7公司和分公司的权利与义务

3.

7.1）组织并指导项目编制《项目实施策划书》、《项目商务策划书》、《项目总资1金预算》）负责与业主的合同谈判、评审、签署和对项目交底，并在合同规定的时间内办2理履约保函或交纳履约保证金）负责组织项目目标成本的测算、调整与确定，并组织签订目标管理责任书3）任免项目经理及项目责任主体成员，对项目进行授权管理，对项目管理人员任4职资格考核及管理）负责筹集资金，筹资费用及贷款利息由项目支付并进入项目损益5）负责建立分供方（含专业工程分包，劳务分包，物资采购与租赁，机械设备采6购与租赁，行政办公用品采购等）管理平台，建立合格分供方名册负责组织集中招标，审核分供方的管理程序）负责审批《项目实施计划书》、项目施工组织设计和重大技术方案、物资需求7总计划、项目质量计划、安全计划、环境控制计划、职业健康计划、总预算及月度预算）负责对项目分供方合同、结算以及支付进行审批8）负责监督和指导项目合理使用各种生产要素，并提供相应服务，对项目生产经9营方面的重大决策给予指导和批准）负责定期对项目的各项责任指标进行监督、指导和服务，组织阶段性考核和10终期考核）及时向项目通报考核结果，并对项目存在的问题或潜在问题进行纠正或预警11）负责建立标准化表格及格式文本，建立项目管理信息系统，协助项目建立健12全各项管理制度和保证体系）协助组织项目的回访和保修工作，在项目保修期内提供保修支持，在工程设13计使用年限内提供技术服务）监督和批准项目责任主体对其他管理人员的聘用考核和奖励工作14）协助项目办理重大签证和经济索赔工作15）严格履行目标责任书约定的权利和义务，按时兑现奖励或处罚16）为项目全面完成各项指标创造条件，及时解决有关问题协调公司内、外部17各单位之间的生产经营活动和经济关系，协调同业主、设计单位及其他部门的工作关系）公司各业务主管部门对项目各相关业务工作进行指导、帮助18项目部的权利与义务

3.

7.21）与公司或分公司签订本责任书项目经理作为第一责任人，与项目责任主体（项目班子）共同处理合同履行过程中发生的一切事情项目所有分供方授权范围内的合约、签证以及经济往来函件必须由项目经理签字确认）在优先使用本公司内部职工的前提下，可推荐外聘员工参加项目管理工作,外2聘员工引进需报公司或分公司人力资源部审批）在公司确定的授权权限内，组织工程分包、物资、机械、劳务等招标采购工作，3并严格执行公司流程对分包、劳务分包、物资和机械设备供应商的工作提出要求，对其工作的不当之处提出整改意见、罚款，直至更换）按照按劳分配的原则，确定奖金分配方案4）按照以收定支的原则，根据分供方结算情况，按资金管理办法编制分供方资金5拨付计划等）负责维护公司的社会信誉，代表公司履行公司与业主方合同中涉及公司的各项6责任义务，全面完成各项目责任目标，接受公司和分公司的监督与管理并承担责任）负责编制项目实施计划书、项目商务策划书、资金总预算、项目招采总（月）7计划、施工组织设计、施工方案、质量（创优）策划书（有创优质工程目标时）、安全、环境和职业健康管理措施，开工一个月内报公司审批过程成本控制以《工程项目实施策划书》、《工程项目商务策划书》和《资金总预算》为依据，编制月度资金预算进行量价等指标控制，及上报各类报表）项目部保证项目所有员工的工资按月及时、足额发放，如发现拖欠，工资由公8司或分公司代为发放，发放金额按资金管理办法收取资金占用费）负责按合同约定与业主办理索赔、变更，并及时回收工程进度款、结算款、质9保金）负责承担公司为项目部办理保函或支付保证金所发生的全部费用1011）负责各种经济技术资料的收集管理工作）负责上级单位各类报表的编制工作，包括但不限于《项目经理报告》、《资12金总预算》、《月度资金预算》等）负责按公司授权管理办法签订分供方合同，并在签订之后个工作日内报公137司合约估算部备案，合同备案率必须达到每发现一份未按照规定备案的合同，100%,对项目班子罚款元5000）项目对本工程实行工程质量终身负责制，在施工过程中和工程竣工（含保修14期）后要认真做好服务，确保公司或分公司的信誉不受损害在保修期内所发生的维修费用进入项目成本）负责竣工验收资料的编制和移交，工程竣工交付使用后，向公司或分公司档15案室提交竣工验收资料一份）负责编制工程项目总结，交公司或分公司工程部存档代表公司或分公司协16调好与建设单位、设计单位、质量监督单位等有关部门的工作关系）服从公司或分公司领导，健全各种业务管理台账；接受上级单位地方政府部17门对项目的检查、监督和审计；完成公司或分公司安排的其他事项）工程竣工交付使用后，年内完成经济索赔和结算手续181项目管理目标责任书编制和签订

1.8《项目管理目标责任书》应采取书面形式，最迟在项目开工后一个月内完成编制和签订在项目开工三个月内或签订《项目部目标责任书》一个月内（以较早发生时间为准），责任担当体成员应签订《三人及以上连带责任担保书》责任担当体成员可选择拒绝签订《项目目标责任书》及担保书等文件，在此情况下企业层级可给其另行安排工作岗位风险抵押金的缴纳和返还

1.9风险抵押金缴纳标准

1.

9.1企业层级对项目部责任担当体实行经济风险抵押管理，项目部责任担当体必须于《项目部目标责任书》签订后一个月内缴纳现金抵押，必须执行抵押与兑现相一致原则，不抵押、不任命、不兑现抵押金额一般为合同金额最高不超过万元1%-3%,200现金缴纳部分按中国人民银行同期（一年期）定期存款基准利率基础上增加一个百分点计算利息缴纳风险抵押金形式

1.

9.2）风险抵押金原则上全额以现金方式缴纳，并在财务列账记录1）对于因特殊情况无法足额上缴，采用其它形式缴纳的，现金缴纳比例不得低于2风险抵押金总额的且须书面报公司项目目标责任制管理委员会批准，否则，视为60%,未缴，不享受考核兑现）项目未最终锁定债务债权（以审计为准）前，在编项目人员不得将风险抵押进3行列转（列转即将风险抵押金转出或转到其他项目进行冲抵），特殊情况下需列转风险抵押金，工作调动或测算项目毛利率（或上缴货币资金）已大于目标责任书中规定，经评估可控，且财务账面存在可列转费用时，以书面报告上报公司项目目标责任制管理委员会批准列转，否则视为未缴，不享受考核兑现缴纳风险抵押金时限

1.

9.3）风险抵押金应按《项目管理目标责任书》中约定的时间及时缴纳，原则上最晚1不得迟于《项目管理目标责任书》签订后个工作日，否则不享受兑现公司直营项30目上交到公司财务资金部，分公司所属项目上缴到分公司财务资金部，并将缴纳收据的扫描件电子版和统计表发到公司合约估算部备案）项目班子成员调离项目或因故不再担任班子成员时，可申请退还剩余时段风险2抵押金，在岗时段参与兑现，在岗时段风险抵押金需根据在岗时段考核结果确定退还风险抵押金补岗人员应按比例缴纳风险抵押金，并参与在岗时段考核兑现风险抵押金返还

1.

9.4工程竣工结算完成，债权债务锁定后日内，由项目申报分公司、直营项目和分15公司申报公司，经公司合约估算部、财务资金部、审计部等审核后，确认项目已全面完成各项责任和管理指标后由公司财务资金部无息返还全部风险抵押金考核与奖罚

1.10考核

3.

10.1企业层级将依据《项目目标责任制管理制度》和《项目部目标责任书》对项目部进行考核与奖罚，最终奖罚兑现须企业层级批准子公司的分公司参与对项目部的考核和兑现，奖励兑现须企业层级批准对项目部的兑现权放在企业层级法人层面，保证兑现的严肃性和准确性考核节点

4.

10.

1.1考核按工程节点与时点相结合的方式进行，分为过程考核和最终考核过程考核以半年为单位进行考核项目过程考核时，未完成效益目标，不进行过程考核兑现项目部最终考核的基本条件

3.

10.

1.2）项目部完成目标责任书规定的目标；1）项目部完成了债权债务的锁定；2）项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；3）项目保函已撤销或项目保证金已收回；4）办理完毕业主的最终结算；5）保修金尾款清收完毕；6）规定的其他条件7项目最终兑现审批的一般流程

3.

10.

1.3）项目竣工结算完毕个工作日内向企业层级提出兑现申请；15）企业层级主管部门接到申请后，个工作日回复是否接受申请；27）受理申请后，在一个月内组织相关部门对《项目部目标责任书》中约定的各种3事项进行审核、审计，并于入场后一个月内出具审计报告；）企业层级以审计报告为依据，对项目进行奖罚兑现各公司可以根据自身实4际情况，微调兑现审批的具体流程奖罚

3.

10.2基于公司承接项目特点及考核方式，奖励兑现包含“年度基本奖励〃和〃超额利润奖励〃两项年度基本奖励

3.

10.

2.1年度基本奖励是项目部在完成《项目管理目标责任书》中约定的各项基本目标时，经考核所核定的除岗位工资之外的基本奖励）年度基本奖励总额，以项目经理的基本奖励额度为基数，按风险抵押金的股权1分配比例进行核定核心担当体的奖励总额占比普通员工的奖励总额占比70%,30%年度基本奖励兑现总额计入兑现前成本）过程考核过程中，过程奖励兑现累计不得超过应兑现额的250%）完成效益目标权重占完成质量目标权重占完成安全文明施工目标380%,10%,权重占企业层级与项目签订《项目部目标责任书》时，可根据公司和项目实际，10%o对各目标权重比例做微调或增加权重目标，但不得改变权重大小次序和减少权重目标）年度基本奖励标准由各公司自行确定4超额利润奖励

3.

10.

2.2超额利润奖励是在项目竣工后，并经审计核定，项目最终利润超额完成项目责任目标利润时，进行的完成利润后的二次分配给项目部的奖励，用于奖励项目全体成员）公司和项目部超额奖励分配标准1分配原则及比例序号超额利润比例公司项目部第个111%30%70%第个221%40%60%第个331%50%50%第个441%60%40%第个551%70%30%第个及以上661%50%50%上缴综合管理费+超额利润超过720%90%10%以上部分）超额奖励在对项目进行最终考核时进行考核兑现，进行终期考核时，经审计核2定利润指标超过责任利润率时，即可进行超额利润奖励兑现）超额利润奖励是用于奖励项目全体成员，其中非责任担当体成员兑3现金额不少于总额的30%）超额利润奖励兑现发放比例在完成项目最终考核后，质保金全部回收前兑现4余下在项目质保金全部回收完毕后兑现发放95%,5%其他奖励

3.

10.

2.3其他奖励包括实施奖励、质量奖励、安全奖励、科技奖励、催收清欠奖励、工程结算奖励等公司以文件规定的奖励，按照相关制度规定执行，计入项目成本。