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人力资源类任职资格标准版）（V
3.1华为技术有限公司二零零五年九月招聘的具体情况，及时调整预算偏差，合理控制招聘活动费用第三单元调
1、调配策划
①独立组织制订年度/季度/月度调配实施方案核心项配活动的组织
②分析典型职类内部调配特点，提出合理的内部调配方式、渠核心项（以调配为主道等建议的人员）
2、调配组织核心项
①组织解决影响调配计划完成的难点问题，处理例外性调配
②组织认证、审核调配需求的合理性；组织推荐合适的可供核心项调配的人员
3、效果评估
①组织定期对调配的效果、方式等进行评估；对调配质量进行跟踪分析，提出调配实施改进建议第四单元人
1、人事测量技
①深刻理解胜任力模型的定义及分级，在人员甄选时能准确核心项员甄选术的运用的运用和评价
②独立设计面试考核方案，灵活运用各种人事测量技术，对核心项普通人才进行甄选
③组织搜集、分析人员甄选案例，独立开发人员甄选的培训核心项教材，指导他人进行人员甄选
2、招聘工具的
①搜集、分析、评估胜任力模型的适用性，不断完善和优化核心项开发胜任力模型
②组织考核试题库的开发，并验证其信度与效度，不断完善核心项和优化试题库
③在他人指导下，开发人事测量技术，并对其信度、效度和核心项可操作性进行验证第五单元体
1、管理制度及
①制订或指导他人拟制有关制度、流程，根据业务的发展，及核心项系建设流程的建设时进行优化和完善核心项
②在体系内宣传、推广制度及流程，定期对流程执行情况进行监督，提交审计报告，促进业务流程执行的落实和完善
2、面试资格人
①定期开展面试资格人技能培训和考核、认证工作队伍的建设
3、信息平台的
①综合分析各类信息，评估各招聘渠道的影响方式、特点和核心项建设程度，规范、推动公司或部门人才招聘信息平台的建设
②分析业界人力资源分布状况，主动搜集、储备适合部门业核心项务的各类人才信息、，建立公司内部人才信息储备库，及时为业务需求提供合适的人才源
③在公司总体IT招聘信息平台规划下，根据部门实际使用情核心项况和效果，提出详细的优化方案四级（选一个单元）第一单元人
1、现状分析
①指导他人开展人员配置规律的分析工作，推动配置规律的核心项力资源规划应用、验证和优化
②根据部门的业务发展目标，组织建立部门人均效益测评指核心项标，推广、监控并不断优化、完善指标体系
2、组织制定人
①在综合分析公司内部和外部的人力资源现状和业务需求的力规划基础上，预测公司或部门人力规划问题，提出解决方案建议
②组织解决影响计划落实的难点问题，推动计划按时完成
③开发或指导他人开发人力资源规划的培训教材，提供指导及咨询第二单元人
1、人事测量技
①灵活运用各种人事测量技术，组建并参与面试专家组，对员甄选术的运用高级人才及特殊人才进行甄选
2、招聘工具的
①指导他人建立典型职类的胜任力模型核心项开发
②结合部门业务和岗位特点，组织开发、拓展人事测量技术，核心项并对其信度、效度和可操作性进行验证核心项
③利用IT平台，优化试题库管理，提高试题库使用的灵活性、可操作性和共享性，使其适应各种招聘方式（含网上招聘）第三单元体
1、管理制度及
①深刻理解业务发展、变革的需要，前瞻性地规划所辖部门系建设流程的建设业务领域的工作，主动、积极地支持和响应业务需求
2、面试资格人
①设计、规划面试资格人的培训、考核管理，推动面试资格核心项队伍的建设人队伍的建设
3、信息平台的
①组织或指导建立公司或部门招聘IT平台的管理体系，逐步建设实现全方位、全流程的网络招聘支持体系
②以全局为重，共享信息平台，促进公司招聘信息IT平台的一体化建设
2、考评专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第一单元考
1、考评标准的
①正确理解和解释公司现有的考评标准，并搜集考评标准的应核心项评标准、方法设计与优化用情况的设计与优化
①了解公司现有的考评标准设计方法及考评原则核心项
2、考评方法的设计与优化
②根据既定的渠道，收集整理关于考评方法的信息核心项第二单元
1、考评工作策
①在指导下按照要求提出考评策划方案考评策划与划组织
2、考评工作的
①有效实施考评工作，并根据预先设定好的监控点对考评工作核心项实施与监控进行监控
②主动搜集问题并及时准确地予以汇报核心项
①搜集整理评估考评工作信息核心项
3、考评工作效果评估
②协助对考评工作进行评估核心项
4、考评问题的
①发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈发现与解决
1、考评信息维
①对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完核心项第三单元考护整性评信息管理
②及时维护考评数据，为人力资源管理提供支持核心项
1、考评管理制
①熟悉公司目前考评体系的基本内容第四单元考度建设评体系建设
②正确执行已有的考评管理制度二级第一单元
1、考评标准的
①结合公司价值导向和管理现状，正确解释公司现有的考评标核心项考评标准、方设计与优化准，结合标准应用情况，提出标准存在的问题法的设计与优
②对相关人员进行考评标准的培训核心项化
2、考评方法的
①熟悉考评标准设计的原则和主要方法，对考评标准设计人员核心项设计与优化进行培训
②正确理解考评原则和方法，对考评人员进行培训核心项第二单元考
①组织考评工作的策划，提出考评策划方案核心项
1、考评工作策评策划与组织划
②分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点核心项
①根据监控点对考评工作进行监控核心项
2、考评工作的实施与监控
②及时发现实施中遇到的问题，并解决工作中的例行问题核心项
①通过多种渠道，搜集整理考评工作信息核心项
3、考评工作效果评估
②对所收集信息进行初步分析核心项
4、考评问题的
①正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询核心项发现与解决第三单元考
1、考评信息维
①对考评文档进行管理，保证考评数据的规范性、准确性核心项评信息管理护
2、考评信息平
①对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，台的建设不断优化考评信息管理第四单元
1、考评管理制
①掌握公司目前考评体系的基本内容，并向他人做出正确解核心项考评体系建度建设释设
②正确执行已有的考评管理制度，协助制定考评管理制度核心项三级第一单元
1、考评标准的
①根据公司价值导向及业务重点，主动收集优化考评标准的问核心项考评标准、方设计与优化题、意见等信息并进行整合，提出优化考评标准的建议，获得法的设计与优认可化
①熟练掌握考评标准设计的原则与方法，将其灵活应用于吊评核心项标准设计的指导工作中
2、考评方法的
②对考评专业人员进彳亍考评标准设立方法的培训核心项设计与优化
③主动收集优化考评方法的需求信息、，提出优化考评方法的核心项建议第二单元
1、考评工作策
①组织评审考评方案，并形成可行的考评策划方案核心项考评策划与组划
②深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措核心项织施
2、考评工作的
①对考评工作进行监控核心项实施与监控
②及时解决在实施过程中发现的新问题，并将解决方法例行核心项化
3、考评工作效
①设计多种渠道,利用多种方法调研搜集考评信息核心项果评估核心项
②对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施
4、考评问题的
①发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法核心项发现与解决
1、考评信息平
①对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行第三单元考台的建设评信息管理第四单元考
1、考评管理制
①通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行核心项评体系建设度建设
②根据业务发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认.核心项可
2、考评队伍建
①有针对性地指导相关人员开展考评工作设四级（选一个单元）第一单元
1、考评标准的
①根据公司价值导向、业务发展需求及人力资源发展规划，组核心项考评标准、方设计与优化织设计考评标准，并不断优化法的设计与优
①确定适合的考评方法，以适应公司的要求
2、考评方法的化设计与优化
②根据业务发展需要，提出引进合适考评方法的建议第二单元
1、考评工作策
①指导他人进行考评工作策划考评策划与划组织
2、考评工作的
①及时、有效地处理重大问题，保证考评工作顺利进行实施与监控
3、考评工作效
①从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解核心项果评估决措施
②优化改进效果评估方法核心项
③适时引入合适有效的考评工作评估方法核心项
4、考评问题的
①能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工核心项发现与解决作顺利开展
②指导本专业人员解决实际问题核心项第三单元考
1、考评管理制
①根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施核心项评体系建设度建设
②从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘核心项等相关人力资源体系的关系，提出人力资源体系制度建设的有效建设并予以实施
2、考评队伍建
①培养考评专业人员以满足工作需要设
②根据公司价值导向及考评队伍现状，提出关于考评队伍建设的建议
3、培训专业子类行为标准单元要素行为项备注一级
1、培训需求分
①在他人指导下实施培训需求分析方案，通过观察、问卷和访核心项第二单元培析谈等方式收集培训需求信息，并作初步的统计和分析训规划与计戈
②协助他人设计培训需求分析方案第二单元培
1、培训活动策
①制订具体的培训活动实施计划，根据培训计划、确定培训的核心项训活动的策划划实施方式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况，确保培与组织训顺利实施
②根据培训活动计划组织实施培训活动，并监控培训实施过核心项程，出现异常能及时反馈
③按照公司规定及时维护培训信息核心项
2、培训效果的
①协助他人设计评估方案，进行
一、一级效果评估（课堂反馈评估与改进评估、知识技能的增长评估）
②及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落核心项实改进第三单元
1、教师队伍建
①建立、维护并了解现有师资信息，与之保持良好的关系，并核心项培训资源管设协助物色新教师
②根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并协助组织内部核心项讲师研讨等活动
2、培训成本管
①协助编制培训预算理
②按照预算监控点，收集培训费用信息，并协助分析预算计划执行情况
③统计培训成本信息、，协助撰写培训成本分析报告
3、培训设施管
（1）根据培训业务需要,有效管理、协调培训设施（如教学仪理器、培训场地等），确保培训设施的正常使用第四单元培
①了解华为目前培训体系的结构与制度流程核心项
1、培训管理制训体系建设度建设
②正确执行培训管理制度与流程核心项
①协助组织培训课程的设计
2、培训课程建设
②协助组织优化已有课程
3、培训信息平
①熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需核心项台建设要的信息
②及时维护现有的培训信息平台核心项二级第一单元
1、培训需求分
①及时响应有关培训需求信息培训规划与计析
②独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收核心项划集培训需求信息，并作初步的统计和分析
③协助他人设计培训需求分析方案
2、培训规划制
①协助跟踪业界培训发展动态定与监控
②根据培训需求协助他人制定中长期培训计划，并独立制定短核心项期培训计划
③根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案）第二单元培
1、培训活动策
①指导他人制订具体的培训活动实施计划，并协助教师实施教训活动的策划划实施学活动与组织
②根据培训活动计划落实培训准备工作，独立组织实施并监控核心项培训活动，出现异常能及时应变处理，并提出改进建议
2、培训效果的
①设计评估方案，进行
一、一级效果评估（包括听课、与学员核心项评估与改进和老师沟通等方式），撰写分析报告，并协助进行三级效果评估的设计及实施
②及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落核心项实改进第三单元
1、教师队伍建
①掌握现有师资信息并与之保持良好的关系，根据课程需核心项培训资源管理设要，发掘内部兼职教师，协助选择外部讲师
②根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并组织内部讲师核心项研讨等活动核心项
③了解讲师的授课风格及优缺点，有针对性的给出改进建议
2、培训成本管
①协助编制培训预算理
②按照预算监控点，收集培训费用信息，并根据相关信息，分析培训预算计划执行情况
③统计分析培训成本信息，撰写培训成本分析报告
3、培训设施管
（1）根据培训业务需要,有效管理、协调培训设施（如教学仪理器、培训场地等），提高培训设施使用效益第四单元培
①熟悉华为目前培训体系的结构与制度流程核心项
1、培训管理制训体系建设度建设
②正确执行培训管理制度与流程，协助制定培训制度流程核心项
2、培训课程建
①协助建立培训课程体系设
②组织培训课程的设计核心项
③组织优化已有课程，收集业界优秀的培训课程信息、
3、培训信息平
①熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需核心项台建设要的信息
②及时维护现有的培训信息平台核心项
③协助设计优化培训信息平台核心项三级第一单元
1、培训需求分
①根据组织发展及岗位要求，主动收集培训需求信息，深入挖核心项培训规划与计析掘潜在需求戈IJ
②独立、熟练设计培训需求分析方案核心项
③指导他人设计培训需求分析方案核心项
④分析培训需求信息，并出具培训需求报告核心项
2、培训规划制
①跟踪并分析业界培训发展动态，结合企业实际进行应用核心项定与监控
②根据培训需求及业界分析制定或组织制定中长期培训计划核心项并监控执行,指导他人制订短期培训计划
③根据培训计划制订或优化培训总体方案核心项第二单元培
1、培训活动策
①策划较重大的培训活动，并对授课教师设计相关课程的教学核心项训活动的策划划实施方案提供建设性建议与组织
②组织实施较重大的培训活动，指导他人实施培训核心项
③推动培训信息的应用，（如促进培训结果在任职资格认证核心项中的应用）
2、培训效果的
①指导他人进行
一、一级效果评估方案的设计及分析，并设计核心项评估与改进三级评估（行为改变的评估）方案并实施，并组织建立或优化培训效果评估体系
②制定或指导制定培训改进方案，指导组织者及老师提高培训核心项效果第三单元培
1、教师队伍建
①指导他人发掘内部兼职教师，寻找选择外部讲师核心项训资源管理设
②根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并策划组织内部核心项讲师研讨等活动，对研讨主题给予一定引导
③掌握有关成人教育的知识，了解讲师的授课技能，并提供授核心项课技巧等方面的指导和培训
2、培训成本管
①根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制年度培训预核心项理算，并指导他人进行培训预算的编制
②设置合理的预算监控点，并根据培训预算执行情况进行审核心项查，及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施
③拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建核心项议第四单元培
1、培训管理制核心项
①深刻理解业务发展、变革的需要，制定或优化培训制度流程训体系建设度建设
②给他人提供培训制度及流程的指导和培训核心项
③为优化公司培训体系提出建设性意见核心项
2、培训课程建
①根据公司发展需要，及时设计、更新、优化课程体系核心项设
②根据培训需求组织或指导培训课程的设计，并根据成人教育核心项特点，有针对性设计开发多种培训方式
③了解并评估公司外部相关的培训课程信息，对是否引进提出核心项建议，并组织进行外部课程内部化C
3、培训信息平
①设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求台建设四级第一单元
1、培训需求分
①根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状，提出关于公核心项培训规划与计析司培训政策、方向和重点的优化建议，并获得认可戈IJ
②建立培训需求信息收集网络并管理网络运作核心项
③适时引进或组织开发新的培训需求分析方法核心项
④根据公司战略及人力资源现状进行培训需求分析核心项
2、培训规划制
①跟踪并分析业界培训发展动态，结合企业实际进行应用，并核心项定与监控对应用效果进行评估
②根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划，并指导核心项他人制定培训规划
③对培训总体方案提出建设性建议核心项
④促进公司领导参与培训规划的制定核心项第二单元培
1、教师队伍建
①跟踪了解业界相关讲师动态，对外部讲师的甄选提供专家意核心项训资源管理设见
②提出对公司讲师管理政策的优化建议并获得认可，对内部讲核心项师研讨等活动进行引导并对研讨主题给予建设性建议
③指导他人进行授课技巧的培训，并能够持续优化推广授课技核心项巧及授课方式
2、培训成本管
①参与公司培训预算的评审，提出评审意见并获得认可核心项理
②设置合理的预算执行监控点，并根据培训预算执行情况进行核心项审查，及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施
③运用有效的成本分析与控制方法，多角度分析培训投入产核心项出第三单元培
1、培训管理制
①深刻理解业务发展、变革的需要，主动、积极地支持和响应核心项训体系建设度建设业务需求
②参与建立、优化公司培训体系，并推动实施核心项
③参与制定或修订公司培训管理制度核心项
2、培训课程建
①对内提供对培训者的培训核心项设
②指导培训课程的开发与设计，对外提供培训课程建设咨询服核心项务
③按照公司要求，对外部课程及教师进行有效评估，并结合公核心项司情况组织进行外部课程内部化
3、培训信息平
①指导培训信息平台建设台建设
二、胜任力标准
1、各专业子类各级任职资格要求的胜任力子类资格级胜任力
一、
二、三级不作要求招聘调配、考评、培训四级
1、组织意识；
2、影响力
一一、二级
1、服务精神；
2、责任意识薪酬管理三级
1、服务精神；
2、责任意识；
3、关注秩序、质量和准确性四级
1、组织意识；
2、影响力；
3、关注秩序、质量和准确性
一、二级（选其中两项）
1、服务精神（必选）；
2、主动性；
3、责任意识人事管理三级
1、组织意识；
2、关系建立；
3、服务精神四级
1、组织意识；
2、影响力；
3、关系建立
一、二级
1、组织意识；
2、人际理解员工关系
三、四级
1、组织意识；
2、影响力；
3、人际理解
一、二级
1、服务精神；
2、合作精神综合三级
1、服务精神；
2、合作精神；
3、坚韧性四级
1、组织意识；
2、影响力；
3、坚韧性
2、人力资源专业常用胜任力定义及分级描述胜任力L组织意识定义理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）内部构成关系的能力包括具有确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策的能力的悟性，以及预见某一新事件或情况将如何影响公司某些人、某些部门的能力胜任力等行为表现表现频度级0级不能明确分辩一个组织的正式汇报结构、决策链和职位关系经常1级能分辩或运用一个组织的正式汇报结构或流程结构、决策链及职位关系经常2级能理解组织的核心价值观和不同阶段的文化导向，发现组织中存在的问题经常3级能辨认出组织的非成文限制，运用企业文化和企业语言引导员工理解并认同组经常织4级能理解（或解决）组织内行为表现的原因、潜在的问题、机会或影响其组织的经常要素胜任力2影响力定义说服、影响及使人信服并让人们按照预期的目标行动的愿望和能力胜任力等行为表现表现频度0级不能清楚地传递要表达的内容，或没有让别人接受自己观点的愿望经常1级陈述意图，表达出希望对方接受自己观点的愿望经常2级采取一种或多种方式影响别人，但没有考虑到对方的需求经常第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述
一、行为标准
二、胜任力标准
三、技能标准
四、必备知识第五部分附则3级充分考虑、预测对方的反应，及时调整并采取有针对性的方式；或给对方留下经常好印象，借助情感影响对方；或采用非直接的因果链去影响对方，即由A至UB,再由B至C4级运用策略使得一群人支持自己所期望的想法或观点，形成广泛的影响经常胜任力3人际理解定义依据他人言行准确认识其想法、感觉、关切点的愿望和能力胜任力等行为表现表现频度级0级没有理解他人的愿望经常1级理解他人表达出的内容或情感，但不是二者者B能理解经常2级对他人表达出的内容和情感均能理解经常3级能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉，并经常采取相应的措施让他人朝着自己所希望的方向行事4级理解他人潜在的问题、持续的或长期的感觉、行为或者关切点的原因，采取有经常针对性的措施以达到目标胜任力4主动性定义个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇胜任力等行为表现表现频度级0级不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促不能提前计划或思考问题，直到经常问题发生后才育且意识到事情的严重性1级自觉投入更多的努力去从事工作，对现有的机会有清醒的认识并采取行动经常2级及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动经常3级采取非常特殊的办法创造机会或减少潜在问题的发生（提前行动，以便创造机经常会或避免问题发生）4级独到地提前（超过12年）预见某种机会或问题并为之做好准备经常〜胜任力5服务精神定义具有帮助客户、服务客户、满足客户需求的愿望即关注如何发现并满足客户的需求胜任力等行为表现表现频度级0级不能正确理解客户的需求或不愿根据客户需求采取行动；当问题发生时，时常经常推脱自己责任，不关注问题的有效解决1级对客户的需求、报怨给出直接、简单的正向反应，但没有关注客户深层的问经常题或困难2级对客户需求提供有效的信息、友善的帮助，使客户了解相关规定，不推卸责任，经常采取不袒护自己的行动，满足客户合理要求；3级根据客户需求的紧急程度，主动采取行动，并及时反馈进展情况，确保问题有经常最终的处理结果4级从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求，并采取相应的行动经常胜任力6关系建立定义为了业务目标自觉自愿地与人建立或保持友好合作关系的能力，包括在组织内部或外部胜任力等行为表现表现频度级0级没有关系建立的意识，不主动与人沟通交流经常1级能与相关工作人员建立并保持融洽的工作关系经常2级主动与工作相关的人员在工作环境之外进行一般性的接触（包括就工作相关的经常问题、孩子、运动、新闻等随意闲聊），以改善工作关系3级通过有效的活动改善或加强与工作相关的关键人物的相互关系经常4级经常通过与工作相关的关键人物在共享爱好、兴趣等，建立并保持个人之间的友谊胜任力7责任意识定义减少差错和失误、保持工作高质量的愿望和能力胜任力等行为表现表现频度级0级没有追求工作高质量的愿望，工作经常出现差错或失误经常1级对工作状况和明确性表不关注，工作有条理经常2级仔细检查和保证相关信息准确性，检查自己工作的准确性及与目标要求的一致经常性3级监控自己和有关人员的工作，确保工作按程序进行，工作质量满足要求（对自经常己和他人的活动有详细明确的记录）4级在可能影响的范围内监控相关工作的进展，确保整体工作质量及进度经常胜任力8关注秩序、质量和准确性定义对秩序和质量的关心、反映了一个人对减少周围环境的无序的突出的驱动力它表现出这样一种形式，即对工作或信息的监控与检查，以便不断界定清楚工作的角色和功能，建立并维护清晰的信息系统胜任力等行为表现表现频度级0级工作中没有需遵守纪律流程或制度的意识经常1级要求工作有条理，保持一个有效的工作空间（譬如档案、工具等……），关注工经常作的流程和规范，清楚自己的角色、期望、任务和数据2级为保证自己的工作结果，经常仔细地审查自己的工作，确保准确经常3级监控他人或项目，按照质量、时间及成本基线来管理项目的进展，确保工作质经常量及数据的准确性；期望现在的系统更加有序4级通过优化流程或开发新系统来加强秩序及保证数据的准确，确保工作质量经常胜任力9合作精神定义具有作为群体中的一个成员，与其他人一起协作完成任务的愿望；与喜欢独立工作或突出个人表现的愿望相反胜任力等行为表现表现频度级0级不愿与他人合作；喜欢表现自己；不愿意配合他人经常1级愿意与他人合作，支持团队决定，在他人需要时提供帮助；与他人分享相关工经常作信息（工作要求、进度等）2级对他人的能力表示认可，并对其工作成果做出正向期待，表现出理智及对他人经常智慧的尊重；与他人分享自己的观点、经验3级真诚地欣赏和尊重别人，赢得他人的配合与支持；善于发现并学习别人的长处；经常毫无保留地将自己的观点、经验、知识、技能与团队成员共享4级公开称赞、鼓励他人；组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共享经常的工作氛围，使团队成员意识到自己与他人都重要，形成合作习惯胜任力10坚韧性定义能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事任务的特性胜任力等行为表现表现频度级0级面对挫折和压力，表现出退缩的行为，情绪低落经常1级面对挫折和压力，调节转移自己的情绪，没有明显的负向行为表现，情绪稍有经常影响2级面对非常的挫折和压力，保持情绪稳定，及时进行反思、分析，找出原因，并经常付出努力，促进问题的解决3级面对非常的挫折和压力（若问题得不到妥善解决会在较大的范围内产生负面的经常影响），通过各种途径推进问题的解决4级经常面对由于局面的剧变而产生的巨大压力和挫折（若问题得不到妥善解决会对公司有直接的重大的影响），将压力转化为动力，通过建设性的工作解决问题
三、技能标准
1、各专业子类各级任职资格的技能要求子类资格级说明技能
一、二级无不作要求三级选一项
1、胜任力测评；
2、面试技巧招聘调配
1、职位分析；
2、职位评估；
3、绩效指标设计；
4、课程开发与设四级选两项计；
5、培训授课；
6、冲突处理；
7、组织气氛测评；
8、薪酬设计
一、二级无不作要求三级选一项
1、职位分析；
2、职位评估；
3、胜任力测评；
4、绩效指标设计考评
1、面试技巧；
2、课程开发与设计；
3、培训授课；
4、冲突处理；四级选两项
5、组织气氛测评；
6、薪酬设计
一、二级无不作要求三级选一项
1、课程开发与设计；
2、培训授课培训
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位分析；
4、职位评估；
5、绩四级选两项效指标设计；
6、冲突处理；
7、组织气氛测评；
8、薪酬设计
一、二级选两项
1、沟通；
2、统计分析；
3、调查三级两项
1、薪酬设计；
2、职位评估薪酬管理
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位分析；
4、职位评估；
5、绩四级选两项效指标设计；
6、课程开发与设计；
7、培训授课；
8、组织气氛测评；
9、薪酬设计
一、二级选两项
1、沟通；
2、人事信息管理；
3、统计分析三级两项
1、调查；
2、冲突处理人事管理
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位分析；
4、职位评估；
5、绩四级选两项效指标设计；
6、课程开发与设计；
7、培训授课；
8、组织气氛测评；
9、薪酬设计员工关系
一、
二、三级选两坝
1、沟通（必选）；
2、调查；
3、冲突处理；
4、组织气氛测评
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位分析；
4、职位评估；
5、绩四级选两项效指标设计；
6、课程开发与设计；
7、培训授课；
8、薪酬设计
1、沟通；
2、活动组织；
3、统计分析；
4、调查；
5、人事信息处理；
一、
二、三级选两项
6、冲突处理；
7、组织气氛测评；8薪酬设计综合
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位分析；
4、职位评估；
5、绩四级选两坝效指标设计；
6、课程开发与设计；
7、培训授课；
8、组织气氛测评；
9、薪酬设计
2、人力资源专业常用技能定义及等级描述技能1:活动组织定义通过策划方案（含目的、收益、范围、对象、时间、成本等要素）、组织（协调、调度）资源、实施并进行过程控制，确保或促成目标达成的能力技能2沟通定义通过正式或非正式的交流方式，表达、传递和接受信息及建议，疏通双方观点、意见的能力技能3调查定义通过策划调查方案（含目的、确定样本、确定调查方式、调查时间、成本等要素）、设计调查指标、实施调查（如访谈、问卷调查等方式）、进行信息收集、处理，输出调查报告的能力技能4冲突处理定义了解冲突源及产生的原因及程度，根据组织的导向，向冲突双方输入价值观，考虑各方利益，采用有效的方式（如回避、折衷、协作、牺牲、竞争等）解决冲突技能5人事信息管理定义依据人事信息管理的相关法规和制度，对人事信息进行分类、归档、保存、查阅、刷新、销毁、统计与分析，使信息得到有效利用的能力技能
6、统计分析定义根据业务需求，确定关键指标，运用数理方法对有关数据进行整理、分类，离析出内在的本质联系，并加以解释和表述技能7职位分析定义收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述，并从专业的角度对职位设置提出合理性建议技能
8、职位评估定义通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值技能9胜任力测评定义采用行为事件访谈的方法获取考察对象在特定情境下的感受、想法、决策、行为、结果等信息，并根据胜任力分级定义进行分析、判断，确定考察对象所具有的胜任力及胜任力等级技能10面试技巧定义基于访谈目的和要求（如职位的任职标准和耍求等），在充分了解被访谈对象基本资料（如个人简历、工作表现）的基础上，有针对性地设计相应的访谈问题和程序、方式，并运用行为事件访谈等技术或人事测评工具，捕捉、挖掘、分析被访谈者潜在的能力和胜任力，从而判断是否符合特定的要求技能n课程设计与开发定义根据培训需求信息，确定培训目标和培训方案，结合培训对象的知识水平、结构和特点,设计教学大纲，编写优化培训教案、讲义、教材，多媒体演示资料、案例、试题等培训课件，并根据培训效果，进行修改优化，确保培训内容与方式满足培训需求技能12培训授课定义了解学员需求，掌握所授课程的相关知识和技能，按照培训教案、讲义和教材等培训套件，采用讲授、引导、研讨、体验等方式，调动学员积极性，掌控课堂或活动气氛，达成课程培训目标技能13绩效指标设计定义采用鱼骨图分析法、平衡记分卡等方法，并结合职位或角色职责，确定考核对象的关键绩效衡量标准技能14组织气氛测评定义搜集关于组织在价值观、政策、流程、规范等方面对个人和群体行为模式影响的信息，并分析出人员在现实环境中工作的感觉，确定组织工作氛围的性质，发现其中的关键问题技能15薪酬设计定义基于组织的人力资源政策、行业特征和职位属性，设计薪酬策略与结构，调查劳动力市场薪酬水平，并结合组织的经营状况，制定薪酬方案通用技能等级定义技能水平分为0—5级，各级别的定义如下等级熟练程度经验0级无无1级有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识非常有限2级在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识在有协助的情况下，在多种场合运作，在例行情况下独立运作过3级无需协助的运作能力，触类旁通的知识重复的、成功的经验和案例4级深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某有效的，资深的，带领他人运作些技能需要通过特定的认证）的经验全面的、广博的，领导他人运作的5级被视作专家，能领导、教练其他人成功运作，被其经验，咨询经验他人当作磋商者和领袖全面的知识和正确的评判能力（某些技能需要通过特定的认证）
四、必备知识
1、人力资源基础知识
（1）人力资源管理的理念
（2）华为公司人力资源管理理念
（3）华为公司企业文化
（4）职位的基本概念参考《华为基本法》.
2、招聘调配专业基础知识（-）人力资源规划
（1）人力资源规划的基本知识•人力资源规划的含义、作用•人力资源规划的要素（范围、内容、输入、输出）•业务规划、人力资源规划、财务预算关系•宏观微观人力资源规划关系、相互影响•人力资源配置模型的含义•人力资源效率/基线的含义与应用
（2）公司人力资源规划的运作体系•公司人力资源规划的目的•公司人力资源规划的实施过程•公司人力资源规划的基本原则与评审要素•公司人力资源规划的结果应用
（3）人力资源规划与招聘调配的关系•招聘调配业务框架•人力资源实施总量控制机制的含义
（二）招聘
（1）相关概念•职位分析的含义及其与招聘的关系•人员租赁与外包（OUTSOURCING）的含义
（2）人员甄选•行为事件访谈（BEI）的含义•行为事件访谈的一般过程•胜任力模型的含义与应用•面试技巧
（3）公司招聘活动的运作实践•招聘的基本原则•信息发布流程•面试的基本环节与各环节考核的重点•招聘考核工具的使用•不同层次人员招聘方法/原则•排他条件/敏感/慎招人员•4）面试资格人.面试资格人的基本条件面试资格人在面试过程中的行为规范•
（三）调配
（1）内部调配的基本流程与各环节的审核要点
（2）内部劳动力市场的管理内部调配的基本原则•转岗的基本流程和审批原则、试用期•末位淘汰目的、原则、操作方式•战略预备队目的、管理措施•
（3）内部流动规律的分析方法
（四）信息平台建设
（1）WEB平台使用管理规定
（2）简历筛选评级的原则
3、考评（任职资格部分）专业基础知识
（一）职位管理1职位的含义与特点2职位分析•职位分析的含义•职位分析的原则、方法•职位分析的要素职位说明书内容•职位说明书的作用3职位维护•职位类别划分•职位与任职资格的关系4职位评估•职位评估的作用二任职资格管理1任职资格基础知识•任职资格的含义•任职资格标准的含义•任职资格认证的含义2公司任职资格运作体系•任职资格管理的目的•任职资格管理的原则•公司任职资格运作过程•任职资格晋升通道•任职资格等级与角色•任职资格类别•任职资格应用3任职资格标准•任职资格标准的内容、结构•任职资格标准的作用及其应用•任职资格标准建立的原则•任职资格标准开发程序•任职资格认证的目的•任职资格认证的原则•任职资格认证程序•任职资格认证方法•任职资格结果评定•任职资格有效期5任职资格与职位、绩效、薪酬、招聘、培训的关系
4、考评绩效管理部分专业基础知识1绩效管理概论•绩效管理的含义•考核的动机理论•考核的一般方法与内容2华为的绩效管理与绩效考核•华为考核的基本假设•华为绩效管理理念.华为绩效管理发展历程•华为绩效管理体系•华为绩效考核的制度•华为绩效考核的程序•华为绩效考核指标体系.华为考核结果的应用3绩效管理发展趋势•业界绩效管理发展趋势•华为公司绩效管理发展趋势4绩效管理与培训、资格、调配、薪酬的关系5绩效管理与公司战略目标、价值导向的关系6考核工作具体运作•季度考核工作运作•年度考核工作运作•一级部门主管绩效管理工作运作第一部分概述人力资源类任职资格标准
一、标准名称人力资源类任职资格标准
二、标准定义人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求人力资源管理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬管理、人事管理、员工关系、综合等七个专业子类任职资格标准
三、标准适用范围人力资源类职位
四、标准级别本标准共设五个级别，分别为一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准五级标准暂未开发
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准其中必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准为标准的核心内容第二部分级别角色定义和基本条件
一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责级别角色描述掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成人力资一级源领域某单一职能或局部的业务正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，二级能独立开展工作•二级部门主管绩效管理工作运作
5、培训专业基础知识1学习与培训理论成人学习理论•学习与培训的关系•2培训需求需求的来源•需求调查的方法•3培训设计与课程开发课程开发的要素与流程•课件有哪些•教案•4培训策划与组织组织要素•班主任的作用•5培训效果评估效果评估的几个层次•实践方法•6培训教师管理教师的来源与选拔•教师的级别及升降级•教师信息库•教师课酬申报•教师的培训培养•教师的其他激励方法•7培训成果迁移培训成果迁移的影响因素•培训的目标究竟是什么•8培训IT平台现有的IT平台的功能•IT平台要实现怎样的作用•9培训预算与成本预算监控•成本意识•10培训者理念与技巧培训在人力资源中的位置与作用•培训者的角色、培训的功能•讲师的修炼•培训授课技巧•培训游戏组织的原则•破冰船与充能器•推荐参考书《雇员培训与开发》美雷蒙德•A•诺伊，中国人民大学出版社，2001年
6、人事管理专业基础知识1人事管理工作流程2人事管理有关原则3沟通的技巧4国家和深圳市有关人事劳动、保险、法规的政策
7、员工关系专业基础知识1员工关系荣誉工作人员工作目标•推动正向激励的工作目标•推动组织氛围建设的目的•化解矛盾冲突•例外事件管理的工作目标•荣誉工作队伍建设工作目标2组织气氛建设•组织气氛定义•组织气氛的几大类型•组织气氛与绩效管理之间的关系3冲突管理•冲突过程•产生可能冲突的条件•解决人际冲突的一般技术、方法及应注意要点•团体领导者处理人际冲突的原则4诚信管理•华为诚信宣言内容及要点•诚信行为准则对员工的基本行为要求•管理层的责任5思想工作与荣誉奖激励•荣誉奖评审的制度及基本要求•华为公司员工参与的沟通渠道种类
8、综合基础知识1职位及职位分析的含义、职位分析的原则、方法、要素职位说明书内容2职位类别划分3任职资格、任职资格标准、任职资格认证的含义4绩效管理的含义、华为考核的基本假设、华为绩效管理理念5企业培训的含义、作用6招聘调配的含义、作用7招聘调配体系、培训体系、绩效考核及任职资格体系的基本运作模式8职位、任职资格、绩效、薪酬、招聘、培训之间的关系第五部分附则
一、本标准自签发之日起生效，原人力资源管理类任职资格标准同时废止
二、本标准解释权属于人力资源管理部熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某个方面是精通的，能够熟练三级地完成该领域一个子系统的工作任务；能优化本领域运作程序和方法，并能有效指导他人工作精通人力资源某一专业领域知识和技能；能够指导该领域内的一个子系统有效地运行，对于四级子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法进行解决；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资源战略的制定提供决策依据精通人力资源专业多个领域；能够准确把握人力资源领域的发展趋势，指导整个人力资源体五级系的有效运作，能够指导人力资源领域内的重大、复杂的问题解决；参与公司人力资源管理决策
二、基本条件基本条件包括以下内容关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求,关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求级别基本条件一级具有人力资源相关培训经历或具备人力资源相关知识，从事人力资源领域工作一年以上二级已获得人力资源类或相关类别一级任职资格后，继续从事人力资源领域工作一年以上三级已获得人力资源类或相关类别二级任职资格后，继续从事人力资源领域工作二年以上四级已获得人力资源类或相关类别三级任职资格后，继续从事人力资源领域工作二年以上五级已获得人力资源类或相关类别四级任职资格后，继续从事人力资源领域工作二年以上第三部分标准核心内容结构
一、招聘调配专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识+招聘调配专业基础知识关键行为（第
2、3单元选一，其他单元均要求）（选其中一个单元）
1、人力资源规划；
2、招聘活动组织（以招聘为主
1、人力资源规划；
2、人员甄选；的人员）；
3、调配活动组织（以调配为主的人员）；
3、体系建设
4、人员甄选；
5、体系建设胜任力
1、组织意识；
2、影响力（选其中两项）技能（选其中一项）
1、职位分析；
2、职位评估；
1、胜任力测评；
3、绩效指标设计；
4、课程开发与设计；
2、面试技巧
5、培训授课；
6、冲突处理；
7、组织气氛测评；
8、薪酬设计
二、考评专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识+考评专业基础知识（选其中一个单元）（各单元均要求）
1、设计与优化考评标准与方法；
1、设计与优化考评标准与方法；
2、考评策划与组织；关键行为
2、考评策划与组织；
3、考评信息管理；
4、考评体系建设
3、考评体系建设胜任力
1、组织意识；
2、影响力（选其中两项）（选其中一项）
1、面试技巧；
2、课程开发与设计；技能
1、职位分析；
2、职位评估；
3、培训授课；
4、冲突处理；
3、胜任力测评；
4、绩效指标设计
5、组织气氛测评；
6、薪酬设计
三、培训专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识+培训专业基础知识（各单元均要求）（选其中一个单元）关键行为
1、培训规划与计划；
2、培训活动策划与组织；
1、培训规划与计划；
2、培训资源管理；
3、培训资源管理；
4、培训体系建设
3、培训体系建设胜任力
1、组织意识；
2、影响力（选其中两项）（选其中一项）
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
1、课程开发与设计；
3、职位分析；
4、职位评估；技能
2、培训授课；
5、绩效指标设计；
6、冲突处理；
7、组织气氛测评；
8、薪酬设计
四、薪酬管理专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识+薪酬管理专业基础知识
1、服务精神；
2、责
1、组织意识；
2、责任意识；
1、组织意识;
2、影响力；胜任力任意识
3、关注秩序;、质量和准确性
3、关注秩序、质量和准确性（选其中两项）（选其中两项）
1、薪酬设计；
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
1、沟通
2、职位评估
3、职位分析；
4、职位评估；技能
2、统计分析
5、绩效指标设计；
6、课程开发与设计；
3、调查
7、培训授课；
8、组织气氛测评；
9、薪酬设计
五、人事管理专业子类任职资格标准结构考察项一级:级三级四级必备知识人力资源基础知识+人事管理专业基础知识（选其中两项）
1、服务精神（必选）；
2、主
1、组织意识；
2、服务
1、组织意识；
2、影响力；胜任力动性；
3、责任意识精神；
3、关系建立
3、关系建立（选其中两项）（选其中两项）
1、调查；
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
1、沟通；
2、冲突处理
3、职位分析；
4、职位评估；
2、人事信息管理；技能
5、绩效指标设计；
6、课程开发与设计；
3、统计分析
7、培训授课；
8、组织气氛测评；
9、薪酬设计
六、员工关系专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识+员工关系专业基础知识胜任力
1、组织意识；
2、人际理解
1、组织意识；
2、影响力；
3、人际理解（选其中两项）（选其中两项）
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位分析；
1、沟通（必选）；
2、调查；
3、冲突处理；
4、职位评估；
5、绩效指标设计；技能
4、组织气氛测评
6、课程开发与设计；
7、培训授课；
8、薪酬设计
七、综合专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识+各专业子类综合知识
1、服务精神；
1、服务精神；
2、合作精神；
1、组织意识；
2、影响力；
3、坚韧性胜任力
2、合作精神
3、坚韧性（选其中两项）（选其中两项）
1、沟通；
2、活动组织；
3、统计分析；
1、胜任力测评；
2、面试技巧；
3、职位技能分析；
4、职位评估；
5、绩效指标设计；
4、调查；
5、冲突处理；
6、人事信息管理；
6、课程开发与设计；
7、培训授课；
8、
7、组织气氛测评；
8、薪酬设计组织气氛测评；
9、薪酬设计说明人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力因此人力资源类各专业子类四级任职资格标准均要求关键胜任力组织意识、影响力此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此,人力资源类各专业子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求第四部分标准核心内容描述
一、行为标准行为标准包括招聘调配、考评、培训等三个专业子类的行为标准，薪酬管理、人事管理、员工关系、综合类等专业子类不作行为标准要求
1、招聘调配专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第一单元
1、现状分析
①熟练使用SAP或NOTES等系统，形成统计分析报表核心项人力资源规划
②搜集外部人力资源的分布信息（地域性、时间性和特殊政核心项策等）
2、组织制定人
①收集、分析人力资源规划相关基础数据，提出人力资源规力规划划的初步建议
②跟踪业务部门人力资源规划进展，统计业务部门申报的人力资源规划，对可行性进行初步分析第二单元招
1、招聘策划
①整理、校核职位发布信息内容，对职位发布渠道的效果进聘活动的组织行跟踪、统计和反馈（以招聘为主
2、招聘组织
①协助组织招聘活动（包括负责场地安排等后勤工作）核心项的人员）
②根据公司用人政策、宣传口径及岗位的用人标准，提供招核心项聘咨询服务
③按照统一的口径，通知录用人员报到，跟踪录用人员的报核心项到情况
3、效果评估与
①根据规范化的模板，搜集、统计有关衡量招聘效果的信息成本管理和数据第三单元
1、调配策划
①搜集调配需求和调配资源信息，为制定调配实施方案提供调配活动的数据支持组织（以调配
2、调配组织
①在他人指导下，确定信息发布渠道和信息内容核心项为主的人员）
②跟踪调配流程处理过程，及时反馈存在的问题核心项
3、效果评估
①搜集已调配人员的相关信息，跟踪调配人员在新岗位试用期的工作表现，为调配质量评估提供数据支持第四单元人
1、人事测量技
①根据岗位的用人标准，准确地进行简历筛选和分流，并分员甄选术的运用析简历来源、分布特点，为招聘广告效果评估提供依据第五单元体
1、管理制度及
①严格按照招聘制度及流程，对招聘过程中各环节的执行情核心项系建设流程的建设况进行跟踪、统计，及时反馈存在的问题
2、面试资格人
①按照公司标准，组织面试资格人的申报和培训队伍的建设
②对面试资格人的面试质量和数量进行跟踪，为面试资格人的等级评估提供依据
3、信息平台的
①及时整理相关信息，例行化维护各类招聘信息库核心项建设二级第一单元
1、现状分析
①分析人力资源现状（结构、配置、使用情况、动态趋势等），核心项人力资源规划提出问题和建议
②基于职位需求和外部人力资源的分布特点，对人才获取的核心项方式和渠道提出建议
2、组织制定人
①在他人指导下，组织制定和评审部门人力资源规划（年/力规划季/月度）
②在他人指导下，组织制定人力资源规划实施方案第二单元招
1、招聘策划核心项
①根据部门用人计划和人员特点，制订年度/季度/月度招聘聘活动的组织实施方案，对拟招聘职位的渠道和广告发布方式提出建议（以招聘为主的人员）
2、招聘组织
①独立组织小型招聘活动，确保达到预期效果核心项
②在他人指导下组织大型、综合型招聘活动核心项
3、效果评估与
①对具体的招聘活动的效果进行全面评估，提交规范的招聘成本管理活动评估报告并提出建设性意见第三单元调
1、调配策划
①在他人指导下，组织制订年度/季度/月度调配实施方案核心项配活动的组织
2、调配组织
①确定合理、有效的信息发布渠道，校核发布信息内容核心项（以调配为主的人员）
②独立开展例行的调配活动，执行过程中设立有效的监控点，核心项达到预期效果
③在他人指导下，认证业务部门的新增用人需求或临时性的核心项调配需求的合理性，提出建议
3、效果评估
①在他人指导下，定期跟踪、分析调配人员的质量，提出内部调配改进建议第四单元人
1、人事测量技
①运用人事测量技术，独立地对各类人员进行甄选核心项员甄选术的运用
2、招聘工具的
①及时总结，搜集、整理人员甄选案例开发第五单元体
1、管理制度及
①在他人指导下，制订管理制度及流程，搜集制度、流程实核心项系建设流程的建设施过程中的问题和意见，提出改进建议
2、面试资格人
①跟踪面试资格人面试考核质量，并进行评估，提出面试改队伍的建设进建议，及时提出停止或淘汰不合格的面试资格人的建议
3、信息平台的
①针对本业务需求的人才特点，搜集整理各类人才外部市场核心项建设分布特点和相关竞争对手信息，建立外部人才分布信息和竞争对手信息库
②搜集影响部门业务所需人才的各类媒体、网站、猎头公司核心项及各地的人才机构信息，建立适合本部门业务人才的外部招聘渠道信息库三级第一单元
1、现状分析
①独立分析人员现状（结构、配置、使用情况、动态趋势等），核心项人力资源规划从中发现或提出人员配置规律，并提出相关建议
②根据部门业务特点，组织研究各类人员的微观配置规律，提核心项出人力资源规划建议
2、组织制定人
①独立组织制定和评审部门人力资源规划（年/季/月度）力规划
②组织制定人力资源规划实施方案（人力资源的数量、类别、质量、配置时间和渠道等）
③在他人指导下，开发人力资源规划的培训教材，独立开展推广工作第二单元招
1、招聘策划
①根据公司的用人政策和年度/季度用人计划，针对所需人才核心项聘活动的组织地域分布和时间分布特点、有效媒体覆盖范围和有效的招聘（以招聘为主方式和手段，在综合考虑投入产出比的基础上，策划、制订的人员）切实可行的季度/月度招聘实施方案
2、招聘组织
①独立策划和组织各种招聘活动，协调各种资源，确保达到核心项预期效果
3、效果评估与
①定期对招聘人员的质量进行跟踪分析，对招聘工作提出改成本管理进建议
②定期分析招聘的投入产出，提出合理、有建设性的改进建议
③对招聘费用进行全面预算，并跟踪预算执行情况，根据。
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