《成本管理工作程序》

成本管理工作程序U总贝第一条本程序旨在规范公司成本管理工作，将公司成本管理工作置于可控的范围第二条本程序合用于公司各部门、区域管理总部、项目公司的成本管理公司各单位、公司合资的非控股或者非直接管理的房地产公司可参照本程序执行第三条术语及注释本程序中所称“公司”指招商局地产控股股分有限公司本程序中所称“公司各单位”包括深圳市招商创业有限公司、招商局物业管理有限公司、深圳招商水务有限公司和深圳招商供电有限公司本程序中所称“公司各部门”包括招商局地产控股股分有限公司总部及各部门及深圳招商房地产有限公司各中心、部门及项目部本程序中所称“区域管理总部”包括上海管理总部、北京管理总部、广州管理总部本程序中所称“项目公司”包括公司全资、控股或者直接管理的项目公司第一章成本管理体系第四条公司成本管理为在总经理和成本管理委员会领导下的，由公司成本管理小组负责日常管理工作，公司各部门和项目公司具体操作执行，相关部门实施有效监控的三级成本管理控制体系成本管理小组附录1:成本管理委员会工作流程图工作内容责任人附录成本管理小组工作流程图2工作内容责任人附录3第二届成本管理委员会、成本管理小组组成名单第二届成本管理委员会主任杨志光王正德沈松（兼秘书）委员杨志光杨百千黄培坤第二届成本管理小组组长王立副组长彭良万肖华勇李石芳丁桐力郭丽平组员王立梁平彭良万非常设组员陶慕明李文雅李杰注非常设组员在研究营销、租赁、客服事项时参加小组例会并行使小组成员职责各部门项目公司第五条公司成本管理体系要求统筹资源，共享资源，充分利用现有经验，体现公司的统一标准和要求，强调事前控制、提高效率，责任明确、工作落实公司成本管理原则集体决策、适度授权、分级管理、报备制度和日常执行的检查、监控，体现对公司经营运行全过程各关键环节的控制和管理第六条从项目合约计划着手，实施经营计划管理和成本预控措施第七条以建设工程合同执行情况为主线，进行日常的检查，不断与计划目标进行比较，对检查比较的结果进行分析、报告，对成本管理提出指导意见、措施和方法第八条实行报备制度和日常工作召集制度，由相关部门负责实施充分发挥区域管理总部的监管作用，发挥各部门、项目公司的工作积极性，提高效率，落实各自工作责任，实现成本控制的全过程管理第九条体现成本管理委员会和成本管理小组的指导性、经验性和决策作用，体现各部门/项目公司的责任性和主观能动性第十条成本管理体系在公司现有的组织架构格管理流程规定下，依靠各部门的专业力量实施管理、监控和运作第十一条成员必须按时参加要作例会，依照工作安排，按时参加公司成本管理的各种会议，优质完成各项成本管理工作第十二条区域管理总部经批准可成立成本管理小组，按照本程序及公司的有关授权开展所辖地区的成本管理工作第二章成本管理委员会第十三条成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，负责制订公司的成本管理方针及原则，规划公司的成本管理工作，负责成本管理中重大事项的决策，向公司总经理负责第十四条成本管理委员会通过召开会议，以集体议事和表决的方式形成决议以上的成本管理委2/3员会委员出席方可召开会议，会议普通在每月最后一周由成本管理委员会主任召集、主持遇重大、紧急情况时，主任可通过召集暂时会议形成、或者采集以上委员的书面意见后签署决议，或者及2/3时决策并向总经理作出说明第十五条成本管理委员会对议题通过表决形式形成决议，过出席会议人数半数以上的委员允许的议题，可形成决议；若表决时持允许与不允许意见的委员人数相等时，主任有决定权，主任认为有必要，上报公司总经理决定成本管理委员会的决议及其他文件经主任签发生效第十六条成本管理委员会的主要职责是研究和指导公司成本管理工作，制定公司成本管理工作方针，审定公司成本管理制度、措施和

1.评价标准研究和决定公司成本控制的重大事项和关键环节的控制原则

2.审定经成本管理小组初审、由各部门、项目公司上报的各类计划、报告

3..指导和催促成本管理小组的成本管理工作，定期听取成本管理小组的工作报告4推广和表彰公司成本管理的先进经验和团队个人

5.第十七条公司的下列事项需由成本管理委员会审定各项目的总合约计划和年度合约计划

1.各项目的财务成本目标报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标报告及重大变

2.更调整报告；各租赁项目的财务成本目标报告及重大变更调整报告（重大变更调整指成本调整超过一级目标计划的事项，审定后报总经理办公会批准）各项目结算报告

3.成本管理制度及相关流程（审定后报总经理办公会批准）

4.紧急、重大的成本管理事项

5.公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限中规定须报成本管理委员会审议确定事项

6.第十八条对上述计划、报告进行集体讨论审批，必要时可采用听证方式由相关责任部门介绍情况后讨论审批第十九条成本管理委员会和成本管理小组对成本管理工作的会议决定、指导意见、提出的各项措施和方法采用会议记要或者工作文件的形式下发执行，代表公司决定第四章成本管理工作小组第二十条成本管理小组是公司成本管理日常工作的决策机构，在总经理和公司成本管理委员会指导下，负责公司成本管理日常决策工作第二十一条成本管理小组根据公司成本管理工作的需要召开工作会议，普通在每周二下午举行工作例会，有需要或者紧急、重大事项时，可由组长召集暂时会议会议必须由以上的常设组员出席2/3会议方可有效举行工作例会由组长主持，组长外出可委托副组长主持，小组常设组员必须按时参加工作例会，有事须提前天向组长请假（营销、租赁、客服部门的非常设组员在研究相关业务的工作1例会时必须参加）第二十二条小组工作会议达成一致意见时，形成会议记要若讨论过程中浮现意见分歧时，进行投票决定，投票过出席人数半数的决议为有效并列入会议记要，遇有紧急、重大事项时，及时召集会议并上报成本管理委员会主任决定第二十三条成本管理小组的主要工作职责是在总经理和公司成本管理委员会指导下，负责公司成本管理日常工作的决策负责公司成本

1.管理工作制度流程的制定和修订，初审后报公司成本管理委员会审定负责对总经理和公司成本管理委员会授权的成本管理、招投标工作进行审查、核准；负责对

2.各部门、项目公司上报公司成本管理委员会的计划、分析报告等工作文件进行初审并提出小组意见.负责组织协调和催促检查各部门、项目公司成本管理任务的执行情况和责任落实情况；负责3对各部门、项目公司提出进行成本管理的指导意见措施和方法.组织研究和推广成本管理工作中实用和合用并行之有效的方法、措施；组织研究和解决公4司在成本管理工作中遇到的难题和艰难；组织公司成本管理的学习、交流活动；组织研究拟定公司成本管理评价标准和管理方法第二十四条公司的下列事项需由成本管理小组审定金额在万元（含）以上的工程类（含设计、监理等）招标工作

1.50金额在万元（含）以上的营销业务、租赁业务、采购业务招标或者部门费用支出

2.10变更金额超过合同金额且在万元（含）以上的工程结算变更事项

3.5%10公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限中规定须报成本管理小组审议确定事项

4.各部门、项目公司、区域管理总部在授权范围内的招标和费用支出的报备项项目定期审查

5.承建商/供应商/广告商资料库

6.区域管理总部的管理权限按公司授予的审批权限执行

7.第二十五条各部门、项目公司上报须成本管理委员会审定的事项，由成本管理小组先进行初审，提出初审意见后上报成本管理委员会审定第二十六条为提高工作效率，充分发挥各部门、项目公司、区域管理总部的积极性，对限额以下的招标工作和费用支出实行授权管理和按经审批的年度/月度合约计划进行报备登记制度被授权部门按公司管理规定及经审批的年度/月度合约计划进行招标和费用支出管理的工作有

1.区域管理总部按公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限规定执行策划设计中心/项目部万元以下的设计类委托50工程管理中心/项目部万元以下的工程类招标50营销中心/项目部万元以下的营销推广招标或者中介费用支出30租赁中心万元以下的租赁推广/维修工程招标或者中介费用支出10成本管理部/项目部万元以下的设备材料采购招标10其他部门万元以下的费用支出10被授权责任人和报备工作要求

2.（）被授权部门负责的招标工作，应在完成后的第一个成本管理小组例会时间报备成本管1理小组会议，报备内容为招标名称；中标单位及中标金额；定标原则及竞投情况；招标负责人和定标签发人；时间；标书分析情况（）招标负责人是被授权部门助理以上人员（区域管理总部为总部领导班子成员）,其中2招标或者支付费用事项组织操作人员应是高级经理及以上人员；定标签发人应是部门长或者项目部总经理助理以上人员第二十七条成本管理日常监控工作由成本管理部、财务部负责，其工作任务有检查各部门的费用支出是否纳入成本管理体系；检查各部门的费用支出是否合理，有无异常情

1.况检查各部门的日常各类费用和各项目费用支出与计划目标的分析比较，提出预警报告

2.负责进行成本管理制度、项目合约执行情况检查

3.根据公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限中相关规定，对各区域管理总部须报审事项

4.进行监管和审核上述检查监控情况，按月向公司成本月度会提出书面分析报告，必要时向公司成本管理小组报

5.告财务部和成本管理部根据成本管理委员会或者成本管理小组会议记要办理相应的付款和审核

6.手续，没经审批或者没办理报备的招标及费用支出不能付款与工程管理中心共同负责合格承建商/供应商的日常管理工作

7.第二十八条关于授权管理的规定被授权部门应根据公司相关管理规定完成授权范围内的各项工作，并力求获得最佳效果

1.被授权部门责任人负责组织拟就编制本单位的年度/月度合约计划分析报告，并对本单位提出

2.的各项成本管理工作的计划、分析报告按公司规定进行审核和签发第二十九条成本管理小组负责人关联业务回避制度，组长为项目负责人时，审议该项目事项，组长须回避表决第五章成本管理工作基本原则第三十条成本管理工作遵循“少花钱、多办事、办成事、效果好”原则，提倡工作的计划性和预控性，要求任务、责任落实到人第三十一条成本管理工作基本操作原则各种项目费用支出普通采取招标的方式确定承建商/供应商/设计商/广告商/印刷商/布展商

1./维修承建商推行集团采购或者集中招标的方式确定合约单位，推行合格承建商供应商/设计商/广告

2.商/印刷商/布展商/维修承建商管理制度推行采用签定年度/半年协议，按月/季结付的方式支付小额、零星、时常重复发生的合

3.约费用各种费用支出必须事先经审批后实施

4.第三十二条对各部门、区域管理总部、项目公司的管理要求成本管理月度会由成本管理部、财务部主责报告，工程管理中心、策划设计中心、营销中心、

1.租赁中心、企管部、法务部、审计部、各项目部参加，通报每月各项目成本发生情况及相关分析、财务费用支出情况及相关分析，各项目管理情况及相关分析，对成本和财务异常情况提出预警，通报各项目按月审结及备案情况，通报各项目管理情况成本管理部担负公司成本管理监控责任，汇总供应商资料，建立合格供应商资料库，制订相

2.应的管理制度，定期提供供应商管理评价分析报告，组织进行合格供应商年度考核评价工作；负责建造工程合同的管理工作，定期提供合同执行情况及分析评价报告财务部担负公司成本管理监控责任建立成本管理/费用支出管理制度，定期负责汇总各部

3.门、项目公司分析报告，提供公司综合成本管理评价分析报告，提供各项目合约财务执行情况和成本管理财务执行情况的分析评价报告策划设计中心建立合格设计商资料库和相关管理制度，定期提供设计技术经济分析和策划成

4.本控制分析评价报告，组织进行合格设计商年度考核评价工作工程管理中心建立合格承建商资料库和相关管理制度，定期提供承建商管理评价分析报告，

5.组织进行合格承建商年度考核评价工作营销中心建立合格广告商刷商/布展商资料库和相关管理制度，定期提供广告商刷商/

6./E[]/E[]布展商管理评价分析报告，组织进行合格广告商刷商/布展商年度考核评价工作提供营销推广/E[l成本效果评价分析报告租赁中心建立合格维修承建商考核资料库、管理制度，定期提供出租物业规划和投入产出回

7.报分析报告，组织进行合格维修承建商/供应商/广告商/布展商年度考核评价工作提供出租物业维护和配置效益评价分析报告项目部协助进行承建商/供应商/设计商/维修承建商评价分析，协助进行承建商/供应商/设

8.计商/维修承建商年度考核评价工作，定期提供项目合约执行情况及分析评价报告区域管理总部建立区域成本管理体系及组织架构，根据公司相关管理制度制定地区项目成本

9.管理制度，执行公司对区域管理总部及项目公司管理审批权限的管理规定，按权限规定进行报批或者报备，根据权限管理规定对所属项目公司进行成本管控，负责建立区域范围内承建商/供应商资料库及相关管理制度，定期进行合格承建商/供应商的审核评价工作，定期提出管理项目的成本管理分析报告.项目公司执行或者参照执行公司及区域管理总部相关管理制度，执行公司对区域管理总部10及项目公司管理审批权限的管理规定，按权限规定报批或者报备公司或者区域管理总部，协助公司及区域管理总部进行合格承建商/供应商年度考核评价工作定期提供项目工程合约执行情况分析评价报告第三十三条对各职能部门/项目公司/项目部的计划要求及时提交项目工程、采购总体招标及合约计划/年度招标及合约计划/月度招标及合约计划

1.及时提交项目营销推广总招标及合约计划/年度招标及合约计划/月度招标及合约计划

2.及时提交出租物业维修、配置年度招标及合约计划/月度招标及合约计划

3.及时提交合约执行情况分析评价报告

4.及时提交合约执行情况管理分析评价报告

5.第六章成本管理工作基本要求第三十四条成员必须按时参加工作例会，依照工作安排，按时参加公司成本管理的各种会议，优质完成各项成本管理工作第三十五条成员必须以公司利益为重，忠诚公司，廉洁自律第三十六条成员必须加强业务学习，及时掌握行业、市场动态，不断提升成本管理的业务水平第三十七条成员必须有高度的敬业精神和良好的职业道德，对公司的各项成本管理提出负责的、充分反映其工作经验的意见和建议，致力于不断提高公司成本管理水平第三十八条在招标过程中，成员必须公平、公正，不得偏袒任何投标单位，不得接受投标单位的任何吃请和财物第三十九条成员必须保守公司不宜外传的商业秘密，维护公司的利益第七章附录第四十条本程序如下附录，具有同样的约束性效力《成本管理委员会工作流程图》；

1.《成本管理小组工作流程图》；

2.《关于明确公司与地区管理总部及项目公司管理审批权限和付款审批权限的通知》；

3.第二届成本管理委员会、成本管理小组名单

4.第八章附则第四十一条本程序由成本管理委员会负责解释第四十二条本程序经公司总经理办公会审议通过后实施，原相关工作程序同时作废。