公司预算管理制度三篇

公司预算管理制度三篇篇一公司预算管理制度

1.总则

1.1为了规范公司财务管理行为，提高财务管理水平，使公司预算工作健康有序的进行，特制定本制度

1.2公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算全面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为核心

1.3公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动，完成公司既定的经营战略目标

1.4公司预算管理采取分级归口管理公司预算委员会作为预算计划的领导机构，领导部署各部门的预算编制工作公司财务部作为公司预算的执行机构，负责组织实施公司的预算预算委员会负责本公司预算的组织落实，财务部负责控制、分析和检查

1.5公司采取年度编制预算，每月进行调整，按月分解预算的操作方式，以增强各项经营活动的计划性和连续性L6公司编制预算时遵循坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行

1.7本制度合用于公司各部门

2.预算管理的组织机构及职能篇二公司预算管理制度

1、目的规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同

2、合用范围本制度合用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司

3、管理职责

3.1预算管理委员会由董事长或者总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划；根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项

3.2预算管理部财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批

3.3预算执行机构由预算责任中心执行，主要职责包括根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或者部门内部资源及单位或者部门之间的预算关系各运营单位应设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价

3.4预算监控机构由审计部执行，其主要职责包括对预算执行情况进行监控和预警;定期或者不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督

3.5预算考核机构预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成其主要职责包括会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批；根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作

4、定义

1.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标是企业全过程，全方位及全员参预的预算管理

4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体

5、内容

4.1全面预算的管理原则

4.

1.1统一规划原则预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标

4.

1.2分级管理原则预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核

4.2全面预算的期限与效力

4.

2.1预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行

5.

2.2预算编制期，指预算实际编制的时间预算编制期为每年10月-12月

5.

2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，普通情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性

5.1预算编制的内容

5.

3.1预算编制的原则坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，环绕经营战略实施

6.

3.2预算的类别预算分为业务预算和财务预算两类1）业务预算包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、创造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；2）财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等

7.

3.3预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

8.

3.4预算编制的程序采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程1）准备阶段在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息采集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据2）目标下达董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门3）编制上报各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案；4）审查平衡财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批；5）审议批准经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行；6）下达执行经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行

5.2预算的执行、控制与分析

5.

4.1执行部门各预算责任单位是预算的执行机构；各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任

5.

4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程

5.

4.3执行控制原则“先算后花，先算后干”的原则，普通情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）；如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序；预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用预算分析月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息预算分析报告应包括进度分析（累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导），业绩分析（根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据），改进措施（各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施）

5.5预算的调整

5.

5.1预算调整的原则1）不随意调整原则预算方案一经批准，在公司内部具有效力，普通情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性；2）内部挖潜原则当不利于预算执行的重大因素浮现后，应首先通过内部挖潜或者采取其他措施弥补，惟独在无法弥补的情况下，才干提出预算调整申请3）积极调整原则当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况预算调整的条件1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2）客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；3）公司内部条件发生重大变化；4）发生不可抗力；5）董事会或者预算管理委员会认为必须调整的其他事项

5.

5.3预算调整的方式1）定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜2）不定期调整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请预算调整的类别1）自上而下当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会商议一致后，提出预算调整申请其审批程序由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批董事会或者预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）2）自下而上当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请其审批程序由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批董事会或者预算管理委员会批的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）

5.6预算的考核评价

5.

6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行

5.

6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见

5.

6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核

5.

6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1本制度由公司财务管理中心负责解释

6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行篇三公司预算管理制度企业预算管理制度第一章总则

一、概念预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标公司财务预算是在预测和决策的基础上，环绕公司战略目标,对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排

二、编制范围公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制

三、编制原则

1、量入为出、综合平衡；

2、全面预算、过程控制；

3、机构明确，多级实施；

4、注重效益，防范风险

四、预算编制依据

1、国家法律法规、财务政策和有关规定；

2、会计准则的规定和要求；

3、公司经营发展战略和整体目标；

4、公司生产经营计划，投融资制度

五、编制内容公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、财务预算三大类经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内

1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、创造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等

2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等

3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算第二章组织机构及职责分工

一、组织机构

（一）公司成立预算管理委员会预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成

1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作

2、公司副总对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作

3、公司各职能部室在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作

（二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预算管理工作的日常事务公司各职能部室要制定专门的预算管理人员，具体负责本部门的预算工作

二、职责分工

（一）预算管理委员职责

1、决定公司预算管理制度；

2、审议并通过公司预算方案；

3、协调解决预算编制执行过程中浮现的问题；

4、监督公司预算方案的实施，完成预算的目标

（二）财务部的预算管理职责

1、制定预算管理制度、预算管理方法和工作流程，明确预算工作全过程得到有效控制

2、负责组织公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、分析、控制、考核、报告等

3、具体指导各职能部室预算的编制工作

4、负责预算管理的其他日常工作

（三）各职能部室的预算管理职责公司其他职能部门是预算责任部门，按照职责分工具体负责本部门分管业务的专项预算编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部门做好公司预算的综合平衡、分析、控制、考核等工作具体分工如下

1、品牌自营部、分销部负责公司销售收入、销售费用的预算并积极组织收入，确保收入预算的完成

2、产品管理部负责材料物品采购的预算管理

3、综合办公室负责固定资产、无形资产等预算管理

4、生产部负责公司生产计划的编制；

5、质管部负责公司质量监督、检验器具的预算管理

2.1预算委员会构成预算委员会主任总经理预算委员会委员行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、生产部经理、销售部经理执行委员财务部经理

2.2公司预算委员会主要职责

2.

2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法审议、平衡预算方案，组织下达预算；审查各部门的预算，协调各部门的预算编制和执行中的问题；组织审计、考核预算的执行情况，催促各部门完成财务预算目标

3.

2.2根据市场变化，在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划，修改年度经营预算；审批各部门预算调整方案；实施预算控制，定期比较实际业绩与预算业绩，分析两种业绩的差异，做出管理决策，提出纠正不利趋势的措施；分析总结预算执行情况

2.3公司财务部作为预算委员会的执行机构，其职责负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论;跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；给各部门提供编制预算的各种报表，培训和指导公司各部门编制预算；据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告；处理其他有关预算推行中浮现的问题

3.预算的编审、上报程序

6、人力资源部负责公司人工费用、人员培训费用等管理费用的预算管理

7、财务部负责利息、手续费等费用的预算管理

8、仓储部门负责发货及仓储费用的预算管理第四章预算编制程序及方法

一、预算编制普通遵循“全员参预、上下结合、综合平衡”的程序进行

二、预算编制方法

1、由预算委员会提出下年度预算编制原则和要求预算必须根据公司年度重点工作明确提出预算年度内要实现的预算指标，如产值、收入、利润等

2、财务部根据预算委员会提出的预算原则和要求，提出下一年度的预算目标，分解关键指标并下达具体的预算编制办法、时间和要求

3、各职能部室根据分解后的关键指标，按照财务部下达的预算编制办法制定本部门的预算

4、财务部负责预算的汇总、审核、平衡，并将汇总后的公司年度预算上报预算管理委员会

5、预算管理委员会对上报的公司年度预算进行讨论、审核上报预算管理委员会主任

6、预算管理委员会主任审批、下达公司年度预算

三、预算编制主体与预算编制内容对应一览表预算种类编制主体编制说明序号1销售预算品牌自营部、分销部编制收入预算表2米购预算产品管理部编制米购预算表3编制创造费用预创造费用预算各分厂、财务部算表4生产成本预算生产部、财务部、技术中心、编制主营成本预工艺所算表5固定资产预算表综合办公室编制固定资产预算表、固定资产减少预算表、修理费用预算表6投资预算规划发展部、财务部编制资本投资预算表、投资收益预算表7筹资预算财务部编制筹资预算表8销售费用预算品牌自营部、分销部、财务部编制销售费用预算表9主营业务税金及附加财务部编制主营业务税表金预算表10营业外收支预算人力资源部、综合办公室编制营业外收支预算表11工资预算人力资源部编制工资预算表12人力资源预算人力资源部编制员工培训预算表、人员变动预算表、劳动保险支出预算表13管理费用预算财务部、各职能部室编制管理费用预算表14财务费用预算财务部编制财务费用预算表15税金预算财务部编制税金预算表16利润预算财务部编制利润预算表171819

四、编制说明预算编制是具体落实公司目标的过程，各责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么目标，应该完成的可以计量的值是多少”的问题预算并非简单的预测，预算必须和公司的预算目标相对接，是公司预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程，因此，公司预算目标既是预算编制的出发点，有时预算编制的终结点为了充分发挥各预算职责部门的主观能动性，又尽可能的提高预算编制效率，公司预算目标采用应自上而下的分解方式，预算编制则应自下而上地体现预算目标的具体落实，为此各编制预算的职责部门应按照量入为出及本量利分析进行第五章预算的执行

一、预算的分解财务部在预算管理委员会的指导下，按照公司年度预算内容指导各有关职能部室将预算指标进一步分解落实到季度、月份和各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系

二、公司预算一经确定必须严格执行任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案

三、日常预算执行业务

（一）预算收入监控财务部每月30日汇总上月的收入实现、回款执行情况然后和预算对照，填写“收款预算执行卡”

（二）、预算支出监控

1、经营业务支出的执行和监控首先由各预算执行单位在业务发生后，经审核允许后，持有关原始凭证和“业务资金预算执行（监控）卡”到财务部门申请付款，避免实际业务运行中可能发生的超预算付款情况

2、费用开支的执行和监控首先由各预算执行单位在发生费用申请付款时，持有经审核允许的有关原始凭证和“费用预算执行监控（监控）卡”到财务部门申请付款，避免实际业务运行中可能发生的费用超预算付款情况

（三）、监控执行情况由财务部于每月30日汇总上月预算支出汇总表，每季初10日内编写预算执行情况汇总及分析报告

（四）、财务部将预算收支汇总上报预算管理委员会，并由预算管理委员会讨论、审核预算执行情况，预算委员会视预算执行情况决定是否对预算进行调整

（五）、预算仲裁当各预算单位之间发生利益冲突而导致经营业务无法正常运行时，首先应由预算单位负责人之间自身进行协调，协调无效时报预算委员会主任仲裁或者有预算委员会主任提交预算管理委员会仲裁预算管理委员会主任做出仲裁决议后，由预算管理委员会下达“预算仲裁决议书”给相关预算执行单位仲裁决议已经形成，各预算执行单位必须无条件执行

3.1公司编制预算时按照〃自下而上、上下结合、部门编制、财务汇总〃的程序进行

3.

1.1上报预算草案每月25日前，各部门将本部门下月预算草案报到公司财务部，由财务部负责汇总后提交公司预算委员会；

3.

1.2下达目标每月27日前公司预算委员会根据公司发展战略和对预算期经济形势、市场情况的初步预测，提出下月公司经营战略目标，并确定预算编制原则和各部门预算的经营目标，由财务预算委员会下达各预算执行部门；

3.

1.

31.3编制上报公司预算委员会下达的经营目标和原则，结合自身经营特点以及预测的执行条件，提出详细的预算方案，于28日前上报公司财务部；

3.

1.4审查平衡公司财务部对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，于28日前反馈给有关预算执行部门予以修正；

3.

1.5审议批准公司财务部在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出公司预算方案，报预算委员会讨论对于不符合公司发展战略或者预算目标的事项，公司预算委员会责成有关预算执行单位进一步修订、调整在此基础上，公司财务部正式编制公司预算草案，于29日前提交经理审议批准；

3.

1.6下达执行公司财务部将经预算委员会审议批准的总预算，在每月30日前批复给各部门

4.预算的编制内容及依据

4.1预算是对公司经营战略和经营目标以货币方式的具体表述，是控制生产经营活动的依据预算不只是控制支出的工具，是合理配置企业资源的手段公司编制财务预算按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行

4.2公司编制预算之前首先应确定公司的经营战略与经营目标，以便进一步确定公司的基本经营方针和年度经营方针基本经营方针，是确立公司长期发展目标月度经营方针，是当月具体化的方针

4.3在编制经营预算前，应先确定以下经营方针公司销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、市场占有率方针、销售费用的方针、员工薪酬体系、福利、教育、培训的方针、设备投资、研究开辟费、广告宣传费的方针、成本控制的方针、资金运用的方针、员工激励的方针等，以保证编制预算的切实可行

4.4业务预算产品销售预算销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制应以销售预算为基础销售预算主要内容应包括销量、单价、销售收入销量根据市场预测并结合企业生产能力确定单价根据价格决策确定收入是单价和销量的乘积销售预算通过分品种、分销售区域、分业务员来编制

4.

4.2生产预算

4.

4.

2.1直接材料预算直接材料预算要根据销售预算编制，但应考虑原材料的存货水平

4.

4.

2.2直接人工预算直接人工预算以生产产值预算为基础编制，主要内容包括估计生产单位产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本

4.

4.

2.3创造费用预算创造费用预算可分为变动创造费用和固定创造费用两部分变动创造费用以生产预算为基础编制固定创造费用，需要逐项进行估计

4.

4.3期末存货预算期末存货预算反映期末商品存货、材料存货的估计数，为正确计量估计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据期末存货预算根据销售预算、直接材料预算、创造费用中的物料预算编制期间费用预算

4.

4.

4.1销售费用预算以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用的关系基础上编制，力求实现销售费用的最有效使用在草拟销售费用预算时，应对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额

4.

4.

4.2管理费用预算可以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整但应充分考虑每项费用开支的必要性，以便提高费用效率

4.5资本预算资本预算是公司针对预算期内进行的资本性投资计划而编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算固定资产投资预算是公司对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，根据公司投资决策项目计划和年度固定资产投资计划编制各部门处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算

4.

5.2权益性资本投资预算是公司对预算期内为取得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，包括根据公司投资项目计划编制的权益性资本投资预算；对公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入的预算

4.6筹资预算是公司根据预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的情况而编制的预算

4.7财务预算财务预算以估计现金预算、估计资产负债表和估计损益表形式反映

4.

7.1现金预算按照现金流量表主要项目内容编制反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算财务预算以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，作为其他预算有关现金收支的汇总，公司将主要其作为资金调控管理的依据

4.

7.2预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表根据预算期初实际的资产负债表和销售或者营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制

4.

7.3预算损益表是按照损益表的内容和格式编制，公司及各部门在预算期内利润目标的预算报表根据销售或者营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制

4.8公司财务部将结合公司业务实际情况制定统一的预算编制基础表格，公司各部门按照统一的格式上报公司预算委员会

5.预算的执行与控制

5.1公司预算一经批复下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系

5.2公司以批复的预算作为预算期内组织、协调公司各部门经营活动的基本依据，公司应将年度预算细分为月份计划，分期控制，细化管理，以确保年度财务预算目标的实现

5.3公司将强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行预算外资金拨付，须经预算委员会审批同意后，再按照授权审批程序执行

5.4预算下发执行后，由财务部监督执行，各部门预算内资金的支出，经财务部审核，经理审批后执行具体控制办法

5.

5.1各预算执行部门应按照预算批复，严格执行销售（或者营业）、成本费用预算，努力完成经营目标，所有支出必须有批准预算的支持；

5.

64.2各预算执行部门应认真执行各项预算，实际支出应与预算内的各项支出内容相符；未纳入预算的支出，财务不予付款；

5.

74.3为了保证预算所定的各项目标任务的完成，各预算单位应对预算发生的实际数进行严格的监督控制，保证预算的执行；

5.

8.4严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，进行实时的监控；

5.

94.5预算内重大项目资金支出需报公司财务部及总经理审核后方可执行重大项目包括对外投资（长、短期投资）、大宗固定资产采购、大宗的采购合同、归还长、短期借款

5.10司建立预算报告制度，各预算单位定期报告预算的执行情况对于预算执行中浮现的异常情况及浮现偏差较大的重大项目，公司财务部负责责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议

5.11司财务部利用财务报表监控公司预算的执行情况；各部门负责监控本部门的预算执行情况，财务部负责及时向预算委员会总经理提供预算的执行进度、执行差异及其对公司财务预算目标的影响等财务信息，以便保证公司按计划完成预算目标

6.预算的调整

6.1公司正式下达执行的预算，普通不予调整各部门批复的预算范围内，可根据实际情况自行调整计划预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，导致财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算预算调整幅度小于总预算的5%以内的（含5%）,可由预算执行部门主要负责人编制预算外申请报告，并报公司财务部备案，总经理审批，各预算执行部门方可具体执行

6.2预算执行单位调整预算幅度大于5%时，应当由预算执行部门编制书面预算外报告，详细阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，以此作为提出调整预算的依据，经总经理审批方可执行

6.3公司审议调整预算申请时，遵循以下原则预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务预算目标；预算调整重点应当放在预算执行中浮现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面

7.预算的分析与考核

7.1公司应建立财务预算分析制度，由总经理组织定期召开预算执行分析会议，财务部与各部门对公司预算执行情况进行分析，以便全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差

7.2公司财务部及各部门负责组织进行预算执行分析工作，负责采集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力

7.3公司财务部定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性

7.4月末，公司依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行部门经理进行考核各预算执行部门在预算月末结束后对本部门预算情况进行总结，形成预算执行报告，于下月5日前交公司财务部

7.5公司财务将每月预算经营目标完成情况进行考核，将其作为对各部门经理进行效绩评价的主要内容，其中财务考核指标在每月确定预算方案后确定考核结果将与预算执行部门经理的奖惩直接挂钩，占部门经理当月绩效考核20%o

8.附则

8.1本制度总公司财务部负责解释

8.2本制度试行草案自批准之日起试行，试行期间第二十三条不作为试行条款。