进度计划的管理控制程序

进度计划的管理控制程序施工进度控制过程中，应通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和动态控制原理、信息反馈原理、封闭循环原理等科学管理手段，实现有效地进度控制项目部首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制进度实施系统应发挥监测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际信息，按信息流动程序反馈给工程室主任（进度控制者），经过统计整理，比较分析后,确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响必要时，项目总工程师应对原计划进行调整，提出纠偏措施方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得业主、监理及工程队等相关单位的支持与配合的协调措施，经业主/监理工程师确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行

（一）、施工进度计划控制流程责任人或步骤说明输出部门

1、工

1、工程部将甲方施工进度计划下工程部、施工单位施程部传达给施工单位；

2、并责成施工单递甲方位制定详细实施计划；

3、实施计施工单位工进度计划施工进划应包括年度、紧后月及理公司提交月报装置项目部指导监理公司以EC+P服务承包商的月报为基础，通过审核、汇总，作为其中的一部分内容编写监理月报，上报项目经理部EC+P服务承包商单位月报应在每月22日前提交，监理月报应在每月底前上报月报内容和格式1本月工程进度及形象总说明;⑵各级控制点完成情况总结；3具体描述设计、采购、施工问题并分析原因；4已经采取或即将采取的纠偏措施；5S曲线图装置总进度S曲线图，设计、采购、施工总曲线图，各单项工程曲线图、各专业曲线图

5.

8.5施工承包商应协助EC+P服务承包商单位向监理公司和装置项目部提交任何层次的进度表、项目进度管理方案及控制措施第一节项目进度管理方案及控制措施根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定项目进度计划控制的内容包括对于影响项目进度计划变化的因素控制事前控制、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施事中控制、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行设计进度管理内容和方法1项目管理机制a.项目管理严格按照我公司ISO管理体系，同时\我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度b.工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度c.丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素我公司广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾d.按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内e.定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见f.同时由工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我公司丰富的设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度采购进度管理内容和方法项目采购经理根据合同的进度要求，合理制订招标阶段的进度计划，使工程招标进度符合工程总进度计划当出现进度偏差（不必要的提前和延误）时，及时进行调整，并预测未来进度状况采购计划，使其能满足施工总进度计划施工阶段的进度管理内容、方法根据项目总体进度计划编制工程进度计划并组织实施项目总负责人将工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助施工方解决项目进度控制中的相关问题a.项目进度计划管理程序根据项目管理合同中确定的进度目标在项目管理实施过程中进行工作结构分解，根据需要编制不同深度的进度计划，提出进度控制措施根据进度计划审核编制的人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划根据进度计划落实进度控制责任实施进度计划，在实施进度计划的过程中，项目管理部不断检查，记录和收集实际进度数据项目管理部进度控制人员将实际进度数据与进度计划进行比较，确定进度偏差项目管理部要求责任方采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行当采取纠正偏差措施或调整进度计划不能保证进度计划实现时，可变更进度计划，并将更新后的进度计划报建设单位审批，然后按上述程序执行新的进度计划按照项目管理合同的要求，定期提出进度管理报告，报建设单位度计划周计划

2、编

1、工程部责成施工单位根据甲方年度施工计制总进要求，与规定日期前制定详细的年工程部、划及紧后月度计划度及紧后月份、周施工进度计划，施工单位份施工计划及月进并提交甲方和监理单位审批度计划

1、工程部和监理公司审核施工单

3、审工程部、施工计划审位的施工组织和进度计划；

2、联核计划监理公司核批复合审核、修正、批复

4、备

1、对批复的工程进度计划进行修施工计划正案、下工程部订、成文，本部门备案，并下发施式稿发工单位执行

1、施工单位应按批准的计划严格执行；

2、甲方现场工程要通过现场巡视、监督对施工单位的进度执行情况进行时时控制，每天记录检查日志，发现问题及时解决或向上施工单级汇报；

3、监理单位现场监理工进度计划周、

5、组位、工程程师通过对现场的巡视、检查，对月执行织实施部、监理施工单位的进度执行情况进行时时情况总结公司监督和控制，发现问题及时解决或向上级汇报；

4、涉及各部门协调工作，由工程部牵头按相关规定及时完成配合工作

6、总工程部、

1、每周、月对进度执行情况进行进度计划总结结、汇施工单位总结，并书面报工程部材料报

1、工程部根据现场情况及施工单位的总结汇报，进行分析；

2、找进度计划总

7、总结、出施工管理中的经验教训；

3、根工程部、结分析结果、分析、修据分析结果提出调整方案和紧后月施工单位紧后月份施工正、调整份施工进度计划，如有必要报总经计划理或总经理办公会审批

8、执工程部、调整后施工行调整根据工程部调整、下发的进度计划,施工单位进度计划后进度严格执行计戈U

（二）、施工进度控制过程简述施工进度控制过程中，应通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和动态控制原理、信息反馈原理、封闭循环原理等科学管理手段，实现有效地进度控制项目部首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制进度实施系统应发挥监测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际信息，按信息流动程序反馈给工程室主任（进度控制者），经过统计整理，比较分析后,确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响必要时，项目总工程师应对原计划进行调整，提出纠偏措施方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得业主、监理及工程队等相关单位的支持与配合的协调措施，经业主/监理工程师确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行重复以上流程，直到完成全部施工内容的进度计划

三、工程计划管理体系组织体系本工程计划管理思路为层层落实、逐级负责，从管理关系由上至下排列lIPMT2项目经理部3装置项目部4监理公司5EC+P服务承包商单位6采购、施工承包商计划分级分类体系项目经理部采用三级计划体系，并辅助周计划、专项计划等以完善计划体系1一级进度计划是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现，包括项目总进度计划和总体统筹控制计划由项目经理部负责编制，装置项目部、监理公司、EC+P服务承包商单位、采购和施工承包商协助完成项目总进度计划主要涉及控制点内容征地办理、三通一平、招投标、总体设计、基础设计周期、详细设计周期、采购周期（长周期设备和专利设备等关键设备的询价、订货和交货期）、场地移交、土建施工、长周期设备施工、大设备吊装、各专业施工周期、重要设备吊装、重要设备基础施工、中交时间、联动试车、投产等项目总进度计划一般采用条型计划格式项目总体统筹控制计划是一个非完整性的计划，它主要反应设计、采购、施工和开车四大环节中有密切联系的活动内容并采用CPM网络技术，分析和确定项目总体时间框架其一般内容如下工艺数据表与规格书的关系、规格书与询价、订货的关系、设备工程图（条件图）与订货的关系、设备施工图（制造图）与制造交货的关系、制造厂资料返回与设计的关系、桩基设计与施工的关系、长周期设备及主要设备交货与吊装的关系、材料供应与施工的关系、土建施工与安装施工的关系、安装施工与中交的关系等

（2）二级进度计划EC+P服务承包商单位合同范围内工作的总进度计划是一个承上启下的中间计划，是用于建立进度检测基准并进行跟踪检测一方面它是对项目第一级计划的补充，另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作用由EC+P服务承包商在一级进度计划基础上分解、细化编制，主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级计划控制点的要求，并建立更详细的控制点主要涉及控制点内容基础设计周期、基础设计审查、各专业详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业采购单发出日期、各专业采购周期、具体长周期设备采购、土建施工周期建筑物、构筑物、分区域、大型设备基础、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设备吊装、中交日期二级进度计划一般采用条型计划格式3三级进度计划三个月滚动计划，包括数据日期之后三个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划月计划是采购、施工承包商对二级进度计划的分解，可分解至分部、分项工作4三周滚动计划施工承包商及施工工程队对三级进度计划的更加细化和具体化,可分解至分项工作5专项进度计划施工承包商对有特殊工艺、特别困难单个项目等编制的单独详细的进度计划进度计划管理一级计划管理由项目经理部组织编制，IPMT批准项目总进度计划在总体设计批复后编制，项目总体统筹控制计划在项目基础设计初步设计批复后编制项目总体设计批复后，根据要求，参照类似项目工作内容和己往的工作经验编制项目总进度计划，并以此作为编制项目总体统筹控制计划的依据由于没有足够的时间进行资料研究，该计划可能不十分合理，所以要留有必要的调整余地当基础设计批复后，主要工作时间和逻辑关系已相对明确，即可编制项目总体统筹控制计划在满足项目总进度计划目标要求的前提下，尽可能及早地利用项目总体统筹控制计划的编制结果去调整项目总进度计划的关键线路和里程碑二级计划管理由EC+P服务承包商单位，根据一级进度计划及资源等实际相关基础数据和合同等信息组织编制，装置项目部指导监理公司审核后报项目经理部批准，报送IPMT备案二级计划应在基础设计批复后3个月内完成；二级计划应保持与一级计划的一致性批准后的二级计划作为EC+P服务承包商的合同计划，将是编制三级进度计划的依据三级计划管理由施工承包商根据二级计划和各工程队及相关部门反馈的数据和信息编制，经EC+P服务承包商单位审核批准后报监理公司、装置项目部备案为保证各项资源、开工先决条件及协调条件得以落实，使计划更具可实施性，在装置项目部、监理公司、EC+P服务承包商和施工承包商认为必要时，施工承包商及工程队编制周计划，并报EC+P服务承包商批准，监理公司和装置项目部备案周计划是对三级计划（月计划）的分解和补充周计划期为每周一至周日，本周计划应在上周五前编制完成进度计划管理流程进度计划审查对进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确并以下面进行综合统筹考虑进度计划要满足合同工期的要求;满足上一级进度计划控制点的要求；满足内外部接口协调配合的要求；满足各种资源协调使用的要求；计划留有一定调整空隙时间和余地；项目经理部可要求监理公司、施工承包商提供更为详细的支持上述计划的细节进度计划调整与纠偏一级计划作为项目管理中心最高计划，通常情况下不予调整当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶计划时，由项目部和监理公司向项目经理部提出修改一级计划的书面申请，项目经理部同意后上报IPMT,得到IPMT认可后方能做出适当修改二级计划的调整是根据三级计划的统计数据、承包商单位和采购、施工承包商资源情况及外部先决条件决定，由EC+P服务承包商单位会同采购、施工承包商向装置项目部和监理公司提出修改二级计划的书面申请，装置项目部和监理公司审核同意后由项目经理部批准后方可进行三级计划的调整是承包商及采购、施工承包商根据周计划等计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新承包商需每月将通过包商审核批准的三级计划报装置项目部和监理公司；装置项目部会同监理公司每周召开进度协调会，作为进度控制的基本手段，把握计划的实施动态对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次单位之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保二级、一级计划的实现对连续滞后两周的项目以及前景不明朗的工序和项目计划，承包商、装置项目部、监理公司应立即向项目经理部汇报，并组织召开专题会进行研究，找出原因，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态管理进度检测以项目经理部批准的WBS检测系统为基准，通过对工程的每一活动的工序完成情况进行检测，从低层顺序逐级汇总，得出进度完成百分比，同时绘制进度S曲线，利用赢得值原理，分析比较进度的完成情况施工承包商要协助EC+P服务承包商单位首先建立计划曲线，建立工程、单元、阶段、专业四级S曲线检测系统，每周汇总一次采集的数据，作为汇总报表，根据需要从四级S曲线中选择性地绘制实际进度S曲线，并与计划曲线进行对比，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施EC+P服务承包商单位的检测结果以月报的形式提交装置项目部和监理公司审核，且必须保证采集数据及时、真实可靠装置项目部指导监理公司审核EC+P服务承包商检测报表的真实性、准确性及采取措施的合理性装置项目部指导监理共同负责汇总整个装置总进度的执行效果，并绘制装置总进度的实际进度与计划进度的S曲线对比分析图如有条件，装置项目部与监理公司一起应根据

一、二级计划确定的主要控制点绘制装置进度控制的时标网络计划图，并在时标网络计划图上根据每月的进度执行完成情况绘制前锋线分析图，每月更新并上墙公布，便于IPMT和项目经理部督促、检查进度月报施工承包商应协助EC+P服务承包商单位每月向装置项目部和监。