还剩9页未读，继续阅读
本资源只提供10页预览，全部文档请下载后查看！喜欢就下载吧，查找使用更方便
文本内容:
第一章人力资源规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进供应和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置，有效行预料，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源激励员工的过程人力资源规划的内容战略规划，组织规划，制1,战略规划即人力资源战略规划，是依据企业度规划，人员规划，费用规划总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体安排的核心，是事关全局的关键性规划2,组织规划组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计及调整，以及组织机构的设置等3,制度规划企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容4,人员规划人员规划是对企业人员总量，构成，流淌的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求及供应预料和人员供需平衡等5,费用规划人力资源费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算，核算,审核，结算，以及人力资源费用限制二，工作岗位分析的内容1,对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件及环境进行系统探讨2,界定工作范围和内容后，提出担当本岗位任务应具备的员工资格条件3,制定出工作说明书等岗位人事规范工作岗位分析的作用1,为聘请，选拔，任用出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力人工成本核算的程序和方法（-）核算人工成本的基本指标包括企业从业人员年平均人数，企业从业人员年人约工作时数,企业销售收入（营业收入），企业增加值（纯收入），企业利润总额，企业成本（费用）总额，企业人工成本总额等企业从业人员人均工作时数二（企业年制度工时+年加班工时--损耗工时•）/企业从业人员年平均人数纯收入
（1）生产法增加值二总产出-中间投入
（2）收入法增加值二劳动者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本二企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教化费用+劳动爱护费用+住房费用+其他人工成本（-）核算人工成本投入产出指标1,销售收入（营业收入）及人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）工（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）二薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）2,劳动安排率劳动安排率工人工费用/增加值（纯收入）十五，企业如何确定合理的人工成本？1,劳动安排率基准法（劳动安排率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法附加价值二销货（生产）净额-外购部分二销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用二利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用/销货额=（净产值/销货额）X（人工费用/净产值）二目标附加价值率X目标劳动安排率
（1）用目标人工费用（也称安排人工费用）和目标净产值率（也称安排净产值率）及目标劳动安排率（也称安排劳动安排率）三项指标计算目标销售额（也称安排销售额）目标销售额二目标人工费用/人工费用率二目标人工费用/（目标净产值率X目标劳动安排率）
（2）运用劳动安排率求出合理薪资的增长幅度具体方法在计算上年度和确定本年度目标劳动安排率的基础上，依据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度目标劳动安排率二目标人工费用率/目标净产值2,销售净额基准法（依据前几年实际人工费用率，上年平均人数，平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本二本年安排平均人数X上年平均薪酬X（1+安排平均薪酬增长率）目标销售额二目标人工成本/人工费用率A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额（步骤先确定推销员的人工费用率，再依据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标销售人员年度销售目标二推销人工费用/推销员的人工费用率B.还有一种依据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利及工资的大致比例推销人员人工费用率二推销人员人工费用总额/毛利额目标销售毛利二某推销员工资/推销员人工费用率3,损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点指在单位产品价格肯定的条件下及产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量销售收入二制造成本+销售及管理费用假如将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本，是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费，房租，间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费，保管费，直接人工费等）销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示P一单位产品售价；V一单位产品变动成本；F—固定成本；X一产量或销售量损益分歧点可用代表式表示为PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为X=F/（P-V）,式中，P-V为每单位产品边际利益每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率二（P-V）/P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率，PX=F/（P-V）/P=PF/（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的以损益分歧点为基准，
（1）计算肯定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高
（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率
（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）第六章劳动关系管理一，劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体，内容及客体二，劳动法律事实一依法能够引起劳动法律关系产生，变更和歼灭的客观现象就是劳动法律事实劳动法律行为中的意思表示应符合
（1）行为人的意思表示必需包含建立，变更和终止劳动法律关系的意图；
（2）意思表示必需完整地表达劳动法律关系建立，变更和终止的必需内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；
（3）行为人必需以肯定的方式将自己的内心愿图表示于外部，可以由他人客观地加以识别三，集体合同一指用人单位及单位职工依据法津，法规，规章的规定，就劳动酬劳，工作时间,休息休假，劳动安全卫生，职业培训，保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议集体合同及劳动合同的区分
（1）主体不同集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人
（2）内容不同集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务
（3）功能不同集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系
（4）法律效力不同集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同四，举例说明工作满足度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点调查问卷一般分为两类1,目标型调查一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法，正误法，序数法优点是便于进行统计分析，降低调查费用，提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全精确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿2,描述型调查法由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，精确地表明自己的感受可分为确定性提问和不定性提问确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切须要解决的问题是什么五，最低工资一是国家以肯定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内供应了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动酬劳确定和调整最低工资应考虑的因素
（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；
（2）社会平均工资水平；
（3）劳动生产率；
（4）就业状况；
（5）地区之间经济发展水平的差异六，工资支付的一般规则1,货币支付；2,直接支付；3,按时支付；4,全额支付七，完善的员工沟通构成要素信息的发出者，信息沟通渠道，信息的接收者八，职业病的分类职业中毒，尘肺，物理因素职业病，职业性传染病，职业性皮肤病，职业性肿瘤，其它职业病九，何种状况下可以认定为工伤？1,在工作时间和工作场所内，因工作缘由受到事故损害的；2,工作时间前后在工作场所内，从事及工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故损害的；3,在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外损害的；4,患职业病的；5,因工外出期间，由于工作缘由受到损害或者发生事故下落不明的；6,在上下班途中，受到机动车事故损害的；7,法律，行政法规规定应当认定为工作的其他情形
（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的；
（2）在抢险救灾等维护国家利益，公共利益活动中受到损害的；
（3）劳动者原在军队服役，因战，因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的十，工伤保险待遇的主要内容
（一）工伤医疗期盼遇1,医疗待遇报有效医疗费用和必要的护理费用；2,工伤津贴依据平均工资支付工伤津贴；3,福利待遇及本单位其他员工享受同等福金（-）工伤致残待遇1,职工因工伤致残被鉴定为一至四级，应当退诞生产，工作岗位，终止劳动关系，合格的人员奠定了基础2,为员工的考评,晋升供发给抚恤金；2,职工因工伤致残被鉴定为五至十级，原则上由用人单位安排适当工作应了依据3,是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件4,是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预料的重要前提5,是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬的重要步骤工作岗位分析的程序1,打算阶段；2,调查阶段；3,总结分析阶段三，工作岗位设计的原则原则1,明确任务目标的原则2,合理分工协作的原则3,责权利相对应的原则方法
（一）传统的方法探讨技术，是运用调查探讨的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的视察，记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济，简便有效作业程序的一种特地技术包括1,程序分析2,动作探讨
（二）现代工效学的方法，是探讨人们在生产劳动中的工作规律，工作方法，工作程序，微小动作,作业环境，疲惫规律，人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学
（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采纳的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法四，企业定员的作用1,是企业用人的科学标准；2,是企业人力资源安排的基础；3,是企业内部各类员工调配的主要依据；4,有利于提高员工队伍的素养企业定员的原则1,以企业生产经营目标为依据；2,以精简，高效，节约为目标；3,各类人员的比便关系要协调；4,人尽其才，人事适宜；5,要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境；6,定员标准适时修订五，企业定员的基本方法
（1）按劳动效率定员是依据生产任务和工人的劳动效率，出勤率来计算定员人数定员人数二安排期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）
（2）按设备定员是依据设备须要开动的台数和开动的班次，工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数定员人数=（须要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）
（3）按岗位定员是依据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数
①设备岗位定员班定员人数二共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人须要休息宽放时间）
②工作岗位定员主要依据工作任务，岗位区域，工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数
（4）按比例定员依据及企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数某类人员的定员人数二员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）
（5）按组织机构，职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员六，企业定员的新方法1,运用数理统计方法对管理人员进行定员；2,运用概率推断确定经济合理的医务人员数；3,运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；4,零基定员法七，人力资源A理制度体系的特点及构成特点
（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能1,录用2,保持3,发展4,考评5,调整
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在及精神意识的统一构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，八，制定人力资源管理制度的原则，要求和步骤原则
（1）共同发展原则；
（2）适合企业特点；
（3）学习及创新并重；
（4）符合法律规定；
（5）及集体合同协调一样；
（6）保持动态性要求
（1）从企业具体状况动身；
（2）满足企业的实际须要；
（3）符合法律和道德规范；
（4）留意系统性和配套性；
（5）保持合理性和先进性步骤
（1）提出人力资源管理制度草案；
（2）广泛征求意见，仔细组织探讨；
（3）逐步修改调整，充溢完善九，人力资源管理费用审核的方法及程序方法
（1）确保审核的合理性；
（2）确保审核的精确性；
（3）确保审核的可比性程序要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目1,工资项目下的子项目，各企业不同的状况有不同的子项目；2,基金项目下的子项目，一般都是依据国家有关规定设置的；3,其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资及基金项目下的费用十，人力资源费用限制的作用及程序
（1）建立成本核算账目包括原始成本和重置成本
（2）确定具体项目的核算方法包括核算单位，核算形式和计算方法的确定
（3）制定本企业的人力资源管理标准成本
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本
②标准成本可分为人才资源获得标准成本，人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类
（4）审核和评估人力资源管理实际成本审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目，核算结果，原始记录和凭证第二章人员聘请及配置员工聘请渠道和特点渠道内部招募
（一）举荐法；
（二）布告法；
（三）档案法外部招募
（一）发布广告；
（二）借助中介；1,人才沟通中心；2,聘请洽谈会；3,猎头公司
（三）校园聘请；
（四）网络聘请；
（五）熟人举荐特点内部招募1,精确性高；2,适应较快；3,激励性强；4,费用较低；5,在组织中造成一些冲突，产生不利影响；6,简单抑制创新外部招募1,带来新思想和新方法；2,有利于聘请一流人才；3,树立形象的作用；4,筛选难度大，时间长；5,进入角色慢；6,招募成本大；7,决策风险大；8,影响内部员工的主动性二，对应聘者进行初步筛选的方法
（1）筛选简历的方法分析简历结构；重点看客观内容；推断是否符合岗位技术和阅历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象
（2）筛选申请表的方法推断应聘者的看法；关注及职业相关的问题；注明可疑之处
（3）笔试方法命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成果复核
（4）其它选拔方法1,情境模拟测试法分为公文处理模拟法和无领导小组探讨法2,心理测试法分为实力测试，人格测试和爱好测试各种筛选方法的特点（见p66-69）三，面试的基本步骤
（一）面试前的打算阶段；
（二）面试开始阶段；
（三）正式面试阶段；
（四）结束面试阶段；
（五）面试评价阶段四，面试提问的技巧
（一）开放式提问；
（二）封闭式提问；
（三）清单式提问；
（四）假设式提问；
（五）重复式提问；
（六）确认式提问；
（七）举例式提问五，心里测验的分类一，人格测试；二，爱好测试；三，实力测试；1,一般实力倾向测试；2,特殊职业实力测试；3,心理运动机能测试四，情境模拟测试法；1,语言表达实力测试；2,组织实力测试；3,事务处理实力测试六，情景模拟法的分类1,语言表达实力测试；2,组织实力测试；3,事务处理实力测试七，员工录用决策策略的分类一，多重淘汰式；二，补偿式；三，结合式八，如何进行员工聘请的评估1,成本效益评估
（1）聘请成本；
（2）成本效用评估；
（3）聘请收益成本比2,数量及质量评估
（1）数量评估；
（2）质量评估3,信度及效度评估
（1）信度评估；
（2）效度评估九，劳动分工一是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使很多劳动者从事不同的，但又相互联系的工作有职能分工，专业（工种）分工，技术分工劳动分工的原则1,把直接生产工作和管理工作，服务工作分开；2,把不同的工艺阶段和工种分开；3,把打算性工作和执行性工作分开；4,把基本工作和协助性工作分开；5,把技术高低不同的工作分开；6,防止劳动分工过细带来的消极影响十，劳动协作一是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作劳动协作的要求1,尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立，变更，解除的程序，方法，审批权限等内容作出严格规定；2,实行经济合同制；3,全面加强安排，财务，劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现劳动协作的形式简单协作，困难协作十一，员工配置的方法以人为标准进行配置，以岗位为标准进行配置，以双向选择为标准进行配置十二，“5S”活动的内涵包括整理seiri,整顿seiton,清扫seiso,清洁seiketsu,素养shitsukeo十三，劳动环境优化的内容1,照明及色调；2,噪声；3,温度及湿度；4,绿化十四，劳动轮班的组织形式1,两班制；2,三班制；
（1）间断性三班制；
（2）连续性三班制3,四班制；
（1）“四八交叉”；
（2）四六工作制；
（3）五班轮休制十五，四班三运转的组织形式即四班轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早,中，夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制五班四运转的组织形式即五班轮休制是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早，中，晚三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，依据白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备，打扫卫生，维护环境等协助性，服务性工作任务十六，劳务外派的程序1,个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2,外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择；3,外派公司及雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4,录用人员递交办理手续所需的有关资料；5,劳务人员接受出境培训；6,劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7,外派公司负责办理审查，报批，护照，签证等手续；8,离境前缴纳有关费用十七，劳务外派的管理劳务外派的管理（-）外派劳务项目的审查；
（二）外派劳务人员的选择；
（二）外派劳务人员的培训劳务引进的管理
（一）聘用外国人的审批；1,拟用的外国人履历证明；2,聘用意向书；3,拟聘用外国人缘由的报告；4,拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5,拟聘用外国人健康状况证明；6,法律，法规规定的其他文件
（二）聘用外国人就业的基本条件；1,年满18周岁，身体健康；2,具有从事该项工作所必需的专业技能和相应的工作经验；3,无犯罪记录；4,有确定的聘用单位；5,持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件
（三）入境后的工作1,申请就业证；2,申请居留证第三章培训及开发培训需求信息的收集及整理培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有
（1）来自于领导层的主要信息；
（2）来自于积压部门的主要信息；
（3）来自于外部的主要信息；
（4）来自于组织内部个人的主要信息培训需求信息的方法
（1）面谈法；
（2）重点团队分析法；
（3）工作任务分析法；
（4）视察法；
（5）调查问卷培训需求信息的工具
（1）培训需求概况信息调查工具；
（2）看法，知识和技能需求信息调查工具；
（3）课程选择式调查工具；
（4）外部培训机构或培训经销商，服务商调查工具二,.需求分析的基本工作程序
（一）做好培训前期的打算工作1,建立员工背景档案；2,同各部门人员保持亲密联系；3,向主管领导反映状况；4,打算培训需求调查
（二）制定培训需求调查安排包括1,培训需求调查工作的行动安排；2,确定培训需求调查工作的目标；3,选择合适的培训需求调查工作；4,确定培训需求调查的内容
（三）实施培训需求调查工作1,提出培训需求动议或愿望2,调查，申报，汇总需求动议；4,汇总培训需求意见，确认培训需求
（四）1,对培训需求调查信息进行归类，整理；2,对培训需求进行分析，总结；3,撰写培训需求分析报告三，运用绩效差距模型进行培训需求分析1,发觉问题阶段问题是志向绩效和实际绩效之间差距的一个指标往往其存在问题的地方，也就是须要培训来加以改善的地方2,预先分析阶段通常状况下，对问题进行预先分析和直觉推断是很重要的要确定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题3,需求分析阶段这一阶段的任务是找寻绩效差距传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作说明因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了四，培训规划的主要内容
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程；
（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑长远，提升素养”的基本原则；
（三）实施过程的设计；合理安排培训进度及各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序，时间，形成培训进度表；培训环境尽量及工作环境相一样
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估；
（五）培训资源的筹备；包括对人，财，物，时间，空间和信息的筹备及运用；
（六）培训成本的预算五，制定员工培训安排的步骤和方法（-）培训需求分析；方法需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法
（二）工作说明；方法工作说明的方法包括直接视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等间接资料
（三）任务分析；方法一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成
（四）排序；方法排序依靠于对任务说明的结果的检查及分析任务说明的结果能显示出任务之间在层次，程序上的联系，这些是排序的基本依据基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用，后勤等），排序就能完成
（五）陈述目标；方法设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标
（六）设计测验；方法测试学
（七）制定培训策略；方法设计者回顾前几个步骤的结果，分析必需适应的问题环境培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配
（八）设计培训内容；方法通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细微环节，并依据受训者的心理发展规律，内容之间的联系来确定各个细微环节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来呈现这些细微环节
（九）试验方法试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取试验的环境条件，方法步骤，内容形式，设备工具要尽可能和真正的培训一样六，培训课程的实施及管理工作的三个阶段
（1）前期打算工作1,确认并通知参与培训的学员；2,培训后勤打算；3,确认培训时间；4,相关资料的打算；5,确认志向的培训师
（二）培训实施阶段1,课前工作；2,培训开始的介绍工作；3,培训器材的维护，保管
（三）知识或技能的传授1,留意视察讲师的表现，学员的课堂反应，及时及讲师沟通，协调；2,帮助上课，休息时间的限制；3,做好上课记录，摄影，录像
（四）对学习进行回顾和评估
（五）培训后的工作1,向培训师致谢；2,作问卷调查；3,颁发结业证书；4,清理，检查设备；5,培训效果评估七，培训效果的信息种类及评估指标种类
（一）培训及时性信息；
（二）培训目的设定合理及否的信息；
（三）培训内容设置方面的信息；
（四）教材选用及编辑方面的信息；
（五）老师选定方面的信息；
（六）培训时间选定方面的信息；
（七）培训场地选定方面的信息
（八）受训群体选定方面的信息；
（九）培训形式选择方面的信息；
（十）培训组织及管理方面的信息评估指标1,认知成果；2,技能成果；3,情感成果；4,绩效成果；5,投资回报率八，培训效果跟踪及监控的程序和方法
（一）培训前对培训效果的跟踪及反馈对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在及自己的实际工作高度相关的方面的知识，技能和水平
（二）培训中对培训效果的跟踪及反馈1,受训者及培训内容的相关性；2,受训者对培训项目的认知程度；3,培训内容；4,培训的进度和中间效果；5,培训环境；6,培训机构和培训人员
（三）培训效果评估1,可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员原委学习或驾驭了哪些东西；2,受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3,假如培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩
（四）培训效率评估最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报九，如何依据培训的目的和培训课程的实施及管理打算工作培训的内容，选择培训方法应依据公司的培训目的，培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择
1.保证培训方法及培训目的，课程目标相适应
2.保证选用的培训方法及受训者群体特征相适应共享受训者群体特征可运用
（1）学员构成
（2）工作可离度
（3）工作压力三个参数
3.培训方式方法要及企业的培训文化相适应
4.培训方法的选择还取决于培训的资源及牢靠性（设备，花销，场地，时间等）一，直接传授型培训法讲授法；专题讲座法；研讨法二，实践型培训法工作指导法；工作轮换法；特殊任务法；个别指导法三，参及型培训法自学；案例探讨法；1,案例分析法；2,事务处理法头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练四，看法型培训法
（一）角色扮演法；
（二）拓展训练法；1,场地拓展训练；2,野外拓展训练五，科技时代的培训方式网上培训；虚拟培训六，其他方法如函授，业余进修，开展读书活动，参观访问十，培训制度的内容1,制定企业员工培训制度的依据；2,实施企业员工培训的目的或宗旨；3,企业员工培训制度实施方法；4,企业培训制度的核准及施行；5,企业培训制度的说明及修订权限的规定各项培训管理制度起草的要求和方法（-）培训服务制度1,培训服务制度条款
（1）员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；
（3）培训服务协议签订后方可参与培训2,协议条款
（1）参与培训的申请人；
（2）参与培训的项目和目的；
（3）参与培训的时间，地点，费用和形式等；
（4）参与培训后要达到的技术或实力水平；
（5）参与培训后要在企业服务的时间和岗位；
（6）参与培训后假如出现违约的补偿
（7）部门经理人员的意见；
（8）参与人员及培训批准人的有效法律较署“
（二）入职培训制度内容
（1）培训的意义和目的；
（2）须要参与的人员界定；
（3）特殊状况不能参与入职培训的解决措施；
（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；
（5）入职培训的基本要求标准（内容，时间，考核等）；
（6）入职培训的方法
（三）培训激励制度内容
（1）完善的岗位任职资格要求；
（2）公允，公正，客观的业绩考核标准；
（3）公允竞争的晋升规定；
（4）以实力和业绩为导向的安排原则
（四）培训考核评估制度内容
（1）被考核评估的对象；
（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
（3）考核的标准区分；
（4）考核的主要方式；
（5）考核的评分标准；
（6）考核结果的签署确认；
（7）考核结果的备案；
（8）考核结果的证明（发放证书等）；
（9）考核结果的运用
（五）培训奖惩制度内容
（1）制度制定的目的；
（2）制度的执行组织和程序；
（3）奖惩对象说明；
（4）奖惩标准；
（5）奖惩的执行方式和方法
（六）培训风险管理制度内容
（1）企业依据《劳动法》及员工建立相对稳定的劳动关系；
（2）依据具体的培训活动状况考虑及受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
（3）在培训前，企业要及受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务期限，保密协议和违约补偿等相关事项；
（4）依据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训成本的分摊及补偿12,起草培训制度草案1,依据；2,目的或宗旨；3,实施方法；4,核准及施行（及公司相结合）；5,说明及修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，说明权归人力资源部）第四章绩效管理一，绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计及绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分二，企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点
（1）打算阶段1,明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系2,依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作好用性；c.工作适用性3,依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系4,对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求
（2）实施阶段1,通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力2,收集信息并留意资料的积累
（3）考评阶段1,考评的精确性2,考评的公正性3,考评结果的反馈方式4,考评运用表格的再检验5,考评方法的再审核
（4）总结阶段1,对企业绩效管理系统的全面诊断2,各个单位主管应担当的责任3,各级考评者应当驾驭绩效面谈的技项
（5）应用开发阶段1,重视考评者绩效管理实力的开发2,被考评者的绩效开发3,绩效管理的系统开发4,企业组织的绩效开发三，为了绩效管理系统的有效运行，应实行哪些具体措施？1,座谈法通过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管，考评者及被考评者对绩效管理制度，工作程序，操作步骤，考评指标和标准，考评表格形式，信息反馈，绩效面谈,绩效改进等各个方面的意见，并依据会议记录写动身析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议2,问卷调查法有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采纳问卷调查的主法，好处是有利于驾驭更具体，更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析3,查看工作记录法为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采纳查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价4,总体评价法为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价四，绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施及方法按具体内容区分1,绩效安排面谈2,绩效指导面谈3,绩效考评面谈4,绩效总结面谈按具体过程及特点分1,单向劝导式面试2,双向倾听式面谈3,解决问题式面谈4,综合式绩效面谈为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应留意1,拟定面谈安排，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应打算和各种绩效记录和资料2,收集各种及绩效相关的信息资料除了应做好绩效面谈前的各种打算工作之外，更重要的实行有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性，真实性，及时性，主动性和适应性五，改进员工绩效的具体程序和方法（-）分析工作绩效的差距及缘由1分析工作绩效的差距
（1）目标比较法
（2）水平比较法
（3）横向比较法2查明产生差距的缘由外部环境资源，市场，客户，对手，机遇，挑战；内部因素资源，组织，文化，人力资源制度；个人，体力，条件，性别，智力，实力，阅历，阅历心理，条件，特性，看法，爱好，动机，价值观，相识论（-）制定改进工作绩效的策略1,预防性策略及制止性策略；2,正向激励策略及负向激励策略；3,组织变革策略及人事调整策略六，绩效管理的考评类型类型品质主导型，行为主导型，效果主导型特点品加主导型;采纳特征性鼠标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差行为主导型采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较简单确定，操作性较强效果主导型采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较简单确定，操作性较强七，各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应留意的问题从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型，行为主导型和效果主导型三种类型
（1）品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质，实力素养）为主品质主导型的考评很难具体驾驭，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念，价值观，动机,忠诚度，诚信度，以及一系列实力素养
（2）行为主导型的绩效考评，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较简单确定，操作性较强行为主导型适合于对管理性，事务性工作进行考评，特殊是对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要
（3）效果主导型的绩效考评功，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主由于考评留意的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准简单确定，操作性很强此类考评方法具有滞后性，短期性和表现性等特点，它更适合生产性，操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采纳，对事务性工作岗人员的考评不太适合八，应用各种考评方法时，可以采纳哪些有效措施和方法，防止和限制可能出现的各种偏差和问题1,以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理一具体明确，切实可行的评价要素指标和标准体系2,从企业单位的客观环境和生产经营条件动身，依据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况及结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的敏捷性和综合性，一切从实际动身，有的放矢，不断总结胜利的阅历，仔细吸取失败的教训，从而有效地避开各种考评误差和偏颇的出现3,绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系4,为了避开个人偏见等错误，可以采纳360度的考评方法，由多个考评者一起来参及，由较多的考评者参及，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更精确牢靠的推断5,企业单位必需重视对考评者的培育训练，定期总结考评的阅历并进行特地的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，驾驭绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整，处理绩效考评中出现的偏误和问题6,为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章薪酬管理三，工作岗位评价的原则系统性，好用性，标准化，能级对应，优化原则岗位评价的功能1,为实现薪酬管理的内部公允公正供应依据2,对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征3,使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用4,系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础岗位评价的步骤1,按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类2,收集有关岗位的信息3,建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员04,制定工作岗位评价的总体安排，并提出具体的行动方案或实施细则5,找出及岗位有直接联系，亲密相关的主要因素及其指标，列出细目清单6,通过评价专家小组的集体探讨，设计有关调查问卷和测量评比的量表7,先对重要岗位进行试点，以便总结阅历，发觉问题，及时订正8,全面落实评价安排，逐步实施，9,撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，供应应各有关部门10,对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取阅历和教训四，工作岗位的评价要素的分类1,主要因素；2,一般因素；3,次要因素；4,极次要因素工作岗位评价指标的构成1,劳动责任要素；2,劳动技能要素；3,劳动强度要素；4,劳动环境要素；5,社会心理要素五，工作岗位评价要素和指标的基本原则1,少而精的原则；2,界限清楚便于测量的原则；3,综合性原则；4,可比性原则六，工作岗位评价指标的分级标准的制定方法Q）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准分为质量责任指标，产量责任指标，看管责任指标，安全责任指标，消耗责任指标，管理责任指标标准，知识阅历要求，操作困难程度，看管设备困难程度，产品质量难易程度，处理预防事故困难程度分级标准
（2）劳动强度，劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准分为，体力劳动强度，工时利用率，劳动姿态，劳动惊慌程度，工作轮班制，粉尘危害程度，高温作业危害程度，噪声危害程度，辐射热危害程度，其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标工作岗位评价指标的计分标准的制定方法
（1）单一指标计分标准的制定可采纳自然数法和系数法
（2）多种要素综合计分标准的制定包括简单相加法，系数相乘法，连乘积法和百分比系数法等工作岗位评价指标的权重标准的制定方法评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计权重系数通常是预先规定的，将定量分析及定性分析有效地结合起来，运用概率加权法七，工作岗位评价结果误差调整的方法分为事先调整和事后调整两种事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采纳平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整，中期调整和终结调整A,岗位测评信度和效度检查
（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的
（2）效度的检查1,内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采纳一些数量化指标2,统计效度，通过建立肯定指标来检查测评结果的效度九，各种排列法的步骤
（1）定限排列法工作程序将最高及最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准
（2）成对排列法工作程序将企业中全部工作岗位，成对地加以比较十，分类法的步骤
（1）确定岗位类别的数目；
（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；
（3）将被评价岗位及所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；
（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了十一，因素比较法的步骤；
（1）获得岗位信息；
（2）确定薪酬要素；
（3）选择关键基准岗位；
（4）依据薪酬要素将关键岗位排序；
（5）依据薪酬要素确定各岗位的工资率；
（6）依据工资率将关键岗位排序；
（7）依据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；
（8）确定岗位薪酬等级；
（9）运用岗位比较等级十二，评分法的步骤1,确定工作岗位评价的主要影响因素2,依据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目3,对各评价因素区分出不同级别，并给予肯定的点数，以提高评价的精确程度04,将全部评价项目合并为一个总体.•依据各个项目在总体中的地位和重耍性，分别给定权数05,为了将企事业单位相同性质的岗位归入肯定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别十三，人工成本一企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用人工成本的构成从业人员的劳动酬劳（含不在岗员工生活费），社会保险费用，住房费用，福利费用，教化经费，劳动爱护费和其他人工成本人工成本的影响因素企业的支付实力，员工的标准生计费用和工资的市场行情十四，人工成本核算的意义通过人工成本核算，企业可以知道自己运用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时，有效地监督，限制生产经营过程中的费用支。
个人认证
优秀文档
获得点赞 0
