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、传统库存控制存在的问题1缺乏供应链的系统观念供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题2对客户服务水平理解上的偏差供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异3缺乏准确的交货状态信息顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题4低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确5忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率
六、协同规划、预测和连续补货CPFR
1、CPFR的概念CPFRCollaborative PlanningForecasting andReplenishment是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等也由供应链各企业共同参与
2、CPFR的产生背景近几年来随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高这种高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR,这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策
3、CPFR的特点1协同CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的惟一途径正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上
（2）规划1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划
（3）预测任何一个企业或双方都能做出预测，例如，供应方可能在供应链层次输入有价值的有关项目、品类的预测，或者零售商能更有效地进行配送中心或存储单位的预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处
（4）补货销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素此外，需要对例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决
4、CPFR的实施1CPFR供应链的体系结构以CPFR概念为基础建立的供应链体系结构，分为四个功能层•决策层主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策•运作层主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力•内部管理层主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等•系统管理层主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护2CPFR实施的框架和步骤•识别可比较的机遇CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大，正因为如此，CPFR实施框架的第一步就是识别比较性机遇在识别可比较的机遇方面，应当注意到其关键在于订单预测的整合CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较即便马上不能整合促销计划,最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较来说，要产生的效果好得多销售预测的协同CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错基于上述两个方面的考虑，CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）；对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM（帮助销售队伍制定促销和销售预测）、APS（建立最优的补货计划）以及ERP（基于企业需求生产和分销产品）应当看到的是，CPFR的这种资源整合和比较，不一定都要求CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生•数据资源的整合运用不同层面的预测比较如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好这样这两类不同来源的信息常常产生不一致CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次商品展示与促销包装的计划商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要，CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较时间段的规定CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等•组织评判一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系•商业规则界定当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断3CPFR实施过程中的关键因素第一，以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用第二，为供应链成功动作提供持续保证和共同承担责任，这是供应链成功运作的关键第三，抵御转向机会产品转向会大大抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，抵御转向机会的关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存的供应链第四，实现跨企业、面向团队的供应链第五，制定和维护行业标准开发和评价行业标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作
七、供应链管理库存优化的方法
1、企业共享构造现代化的管理信息系统，实现职能部门之间的信息共享
2、建立合作伙伴关系VMK JMI和CPFR库存管理策略的实施，都是建立在企业之间互惠互利基础上的
3、充分利用社会资源企业库存优化面对的是企业内部资源的冲突，企业借助于企业外部资源的优化配置，来实现供应链资源的优化
4、创新运输集成模式在供应链管理中，信息传递和物流流动是很难同步进行的，时滞的产生和影响，推动了运输的发展，运输便成为加快物流流动、缩短物流周期和降低库存的关键客户需求的多样化，需求批量小，供应商、制造商和销售商之间地理位置的远近不同，如果每个企业都按客户需求组织运输，会使运输成本大大上升，必须统一组织运输，实现运输集成化，混装运输和第三方物流，是运输集成化的两种模式其中，m、UPS是采用第三方物流策略，是运输集成模式的典范案例1家乐福从VMI中受益无穷VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值）家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%〜左右总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划案例2宝洁VMI系统实施
一、传统销售体系检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程
1.销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况，同供货商下订单
2.供货商依据销售点的订单配送货品
3.根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统在这样的运作体系下，很容易发生如下状况
1.销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况
2.销售点延误订货时机，导致补货速度延迟
3.供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整
4.从消费者购买-〉销售点盘查-〉销售点订货-＞供货商备货一〉供货商配送一＞销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率
5.由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延Time Delay效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计戈U o
二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢？台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点Vendor ManagedInventory,以下简称VMI的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是
1.•EDR EfficientDistribution Replenishment:是适用于一般经销商的配销管理工具
2.CRP ContinuousReplenishment Program:是特别为军公教福利品通路开发出来的工具
3.KARS KeyAccount ReplenishmentSystem主要客户补货系统，适用的对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝洁特别重视的
1.慎选有能力的伙伴Collaborate WithCapable CustomerGlobally:由于要建立运作良好的VMI系统，不仅双方的企业信息基本环境IT Infrastructure,要达到一定水准，同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合，因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VM1的成功机率
2.创造弹性供应练系统Customize Managementfor DifferentCustomer NeedsUnder SameTools虽然宝洁将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异.对VMI系统的要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的VMI工具，让宝洁能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整，以达到最通化的目标，即是系统设计的重要考量
3.复制成功经验Reapply theLearning fromother Customers-Locally/Globally宝洁认为，推动VMI的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商合作推行VMI,那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系
三、台湾宝洁与惠康超市的合作模式就台湾宝洁而言，早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VML目前已有三家业者加入这个计划,分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、1998年5月的惠康超市Wellcome与1999年4月的家乐福大卖场Carrefour》宝洁与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMI体系中整个宝洁与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下介绍系统并取得共识
1998.05-＞了解现状、设计流程弁
998.07-＞操作测试弁
998.08—＞KARS系统建置
1998.09—＞实际运作后第一次检讨
1999.03—＞实际运作后第二次检讨
1999.07以下分别介绍上述时程中宝洁与惠康所作的各项配合与努力
1.介绍系统并取得共识一般而言，台湾宝洁会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMI的基本意向与条件，在确有进一步合作的可能性后，宝洁即会正式的派员与客户连系，介绍整个系统的建置过程与运作模式，并取得双方共识值得一提的是，在此阶段中，宝洁会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝洁认为VMI不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的，而是需要最高管理者的认同与支持
2.了解现状、设计流程在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会如图四，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝洁与惠康的项目也藉由Price waterhouseCoopersPWC管理顾问公司的源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象6缺乏合作与协调性供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制7库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想8忽略了产品流程设计的影响现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了
二、供应链中的需求变异放大与库存1需求变异加速放大现象当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多2需求变异加速放大的原因专业协助，共同进行系统的规划与推动在此阶段中有一项非常重要的工作，就是建立所谓的「评量表」，也就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标以惠康与宝洁的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率（表一）等衡量指针
3.操作测试在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题，并重新修订流程实际上这个部份可视为“企业流程再造”的缩影
4.建置与评估虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切的观察，并定期改善、修正企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是:后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝洁在推动VMI系统时，就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制
四、宝洁推动VM1后绩效衡量具体指针VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果
1.提高供应链效率
2.舒缓价格压力及不断上升的成本
3.突出与竞争对手的差异根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后的结果如表二所示，在某些项目上已比未实施前有明显的进步，但是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包括
1.订单项目满足率即是宝洁是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例
2.订单项目修正率即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多
3.货架商品供应服务水准另外，宝洁为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量方式为-货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品-店内缺货:整个店内都没有此商品针对这三个部份，宝洁分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案
1.订单项目修改正率偏高的改善方案在1999年3月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论-系统内建数据与双方认知数据不同由于惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考量在内，因此KARS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于5天即行供货-促销商品及新商品数均须仰赖人工输入当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时，其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟后的更正为了解决上列问题，双方经过讨论与评估后，决定进行以下的修正-将吉安订单纳入KARS系统-采用相同的供应天数，一致以5天作为基准-将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单，也就是供货量直接由系统产生特别是在促销品与新商品的管理上，宝洁透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMI数量，同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整
2.提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是-KARS的预测值有部份低于实际需求数量-当发生严重缺货情形后，其需求的乎均运量约为一般运量的213%O为了解决上述问题，因此宝洁与惠康做了如下的调整-同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200%指数计算建议订购量-上述的200%数止只适用于第一次补货订单-定期检讨该指数-向打侨总部提出改善KARS系统的建议在经过了上述的各项努力后，该VMI系统运作的情形已获得大幅度的改善（表三）
五、VMI的成功关键要素一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态,总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉然而宝洁与惠康的实例却让台湾业者看到供应链管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应链管理推动成功的要素主要有三
1.慎选绩效衡量指针系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标
2.建立小组对小组的有效沟通环境由于供应链牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本所以双方的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开，使双方不必投入人力与时间谈判交易条件业务部也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销，更能增加销售这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率，提升彼此之间的互信与关系
3.双方管理高层对目标的承诺双方高层经理人必须对供应链管理推动计划有高度认同与支持，同时所有参与其中的跨功能部门也应全力配合当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现
六、未来努力的方向PG建置上述VMI系统之后，经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决，以下将分点叙述原因及可能的解决方向
1.加强彼此信任依照供应链管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货决策的公司质疑其准确性，资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断，不信任系统科学性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使PG不能依系统设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上的最大效率在这个方向上，建立合作客户端认知“自动补货概念concept”的可行性是重要的PG的作法上是偏向以诱因制度的设计加强客户的合作，把系统可能产生的成本节省利益转作折扣的方式，给愿意彻底配合的客户较大的折扣，来提升客户采用系统建议订单的比率，但成效如何仍有待日后的追踪评估
2.降低促销影响供货的变动促销是供应链管理上的例外因素，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原本产生的规律订单建议愈不可信目前PG尝试的做法是去辨识出促销活动会影响的期间有多长？效益有多大？即照原先规律备货计算之后，研究分析个别促销活动会多增加的订单数及促销延续期，作为系统建议订单的修正，希望藉此降低促销对供应链管理的干扰
3.不同客户端订单格式的统一与不同的客户目前采用的订单规格不相同，如惠阳超市和远百的订单格式就不相同，增加订单接收之后PG内部统整业务的繁复性，有关这部分的动作，PG以全球化的观念，目前先和Walmart进行调整，之后将把规格化的订单逐步推展至所有合作客户端由上述问题可知，推行供应链管理，尤其在网络技术近成熟的今日，能带来不少的利益也有不少的困难，即转换的过程中，旧心智模式如何跳脱过去的思考（直觉判断订货量），改以网络科技时代的新心智模式去学习，是成功拥抱电子化的重要参数，如果公司里的旧职员能有新思维，加上不断对新运作流程的学习改善，相信PG的供应链系统未来将带来更多可见的成本效益案例3先锋电子许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI,而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司公司在全世界设立了150多个分支机构在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即*削减库存*库存风险的明细化*降低生产销售计划的周期公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素需求变动要素等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天案例4达可海德DH服装公司的VMI系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德DH服装公司实施了供应商管理库存VMI的战略性措施为对其客户实施VMI,DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件DH公司采用Windows NT,用PC机做服务器，带有五个用户终端在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作在库存需求管理中，他们主要做的工作是计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量DH公司将送货单提前通知各个客户DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能例如
①某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数
②有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去
③有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%,销售额增加了23%,取得了较大的成效•需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样•订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”•价格波动反映了一种商业行为“预先购买Forward Buy”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象•短缺博弈是指这样一种现象当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%,合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%o此时，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大
三、供应链中的不确定性与库存
（1）供应链中的不确定性•供应链的不确定性的表现形式衔接不确定性企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性运作不确定性系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性•供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等供应不确定的原因包括供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差顾客不确定性顾客不确定性原因主要有需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等
（2）供应链的不确定性与库存的关系•衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减•运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响
四、供应商管理库存VMI策略1VMI的概念供应商管理用户库存Vendor ManagedInventory,VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境2VMI的基本思想•合作精神合作性原则在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户零售商都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作•使双方成本最小互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题通过该策略使双方的成本都获得减少•框架协议目标一致性原则双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中•连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费3实施VMI的好处成本缩减・VMI缓和了需求的不确定性；VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突；VMI提高了补货频率，使供需双方都受益；VMI将使运输成本减少•服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平VMI可以使产品更新更加方便4VMI的实施方法第
一、建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来第
二、建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通为此，必须
①保证自己产品条码的可读性和惟一性；
②解决产品分类、编码的标准化问题；
③解决商品存储运输过程中的识另IJ问题第
三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等第
四、组织机构的变革这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平
（5）VMI实施的具体内容实施VMI主要包括以下内容第一，建立供应商和需求方合作协议供应商和需求应本着自觉自愿的原则共同实施VMI策略，为了VMI的正常实施，双方应共同协商制定合作协议，确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数，如补充订货点、最低库存水平、安全库存水平、货物所有权、付款方式、信息传递方式等第二，权力转让和机构调整在制定好合作协议后，供需双方都要进行一定的机构调整以适应VMI的实施供应商要扩大管理范围，对本企业的库存和需求方的库存进行集成管理，需求方可撤销库存管理机构，并将库存管理权转让给供应商，在具体实施中，根据双方制定的合作协议，需求方库存中的货物所有权可能归属于需求方，也可能归属于供应商第三，构建信息系统充分利用信息技术实施供应链上的信息集成，达到共享订货库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息第四，建立完备的物流系统建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理第五，为最终客户建档为了有效地库存进行管理，必须能够获得最终客户的有关信息通过建立客户的信息库，跟踪客户购货行为，可掌握不同地区、不同时段、不同年龄和不同职业的客户需求变化的有关情况第六，建立监督机制为了保证VMI实施的顺利展开，合作伙伴之间有必要建立一个监督机制，对VMI的实施进行监督例如，在顺境形势下，监督机构对供应商缺乏责任心或从本身利益出发滥用权力等行为进行监督，并按规定实施处罚在逆境形势下，监督机构督促需求方与供应商一起出谋划策，共度难关6供应商管理存货的方式•供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货•供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户•供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权•供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力而JIM则是一种风险分担的库存管理模式
五、联合管理库存川I策略1JMI的基本思想联合库存管理Joint ManagedInventory,JMI是指由供应商和用户联合管理库存JMI是一种风险分担的库存管理模式分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统2JMI的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则3JMI的实施策略•建立供需协调管理机制建立共同合作目标；建立联合库存的协调控制方法；建立一种信息沟通的渠道或系统；建立利益的分配、激励机制•发挥两种资源计划系统的作用为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统MRPII和DRP o原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP o这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来•建立快速响应系统快速响应系统QR是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件•发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
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