人才评价制度

一、人才评价目的

1、为建立人才面试评价体系，共通过胜任力模型评价及对标，更好的评价外聘人才和内部晋升人才的工作胜任力，降低人才引进及晋升的风险；

2、为建立人才转正评价体系，使人才在公司更好的发挥作用，提升业绩；

3、为建立人才业绩评价体系，更好的评价干部和员工的业绩及对胜任力鉴定；

4、通过面试评价、转正评价、业绩评价，倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质及经营业绩的动态分析，从而保障公司经营业绩的完成；

5、作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通；同时作为个人绩效回报（薪资、福利、晋升机会、培训等）的依据

二、人才评价适合对象经营班子、其他中高层、销售人员、其他员工（不含生产一线员工）

三、附则此制度自2011年8月1日起生效，自生效之日起此前所有相关制度均废止本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，原则上一年修订一次，由集团人力资源部负责定期修订、解释并监督施行，集团各部门、各分子公司共同执行人才面试评价管理办法

一、评价内容（外部人才引进面试评价、内部岗位晋升评价）

1、评价素质模型及评价维度；

2、内部竞聘程序及流程；

3、评价委员会

二、评价素质模型及评价维度

1、评价素质模型指标定义主要因素业务解满足本职工作的业务胜任能力，在本职工作中具有引领专业高度；对工作专业技能专业高度问题判难业务的问题判断、分析并解决问题的到位能力断问题解难开拓创善于寻找资源，并进行综合资源整合，找出适应企业发展的需要；具后较学习进取创新思维规划能新强的创新思维，并使创新落地力资源整合沟通在工作中思路清晰，目标明确，无理由将工作执行，并达成预期结果；善系统逻辑沟通协调过程掌执行于控制自我，在工作处理协调中具有较强的沟通协调能力控结果导向团队具有团队领导艺术，通过组织活动、培训、指导等带领团队实现双赢；关团队融合员工激励团队领导建设心员工的成长，设置清晰的职业目标，提升员工工作能力及归属感识人用人（培养下属）指标主要因素占比备注业务解难专业技能专业高度问题判断问题解难30可参见AAAA开拓创新学习进取创新思维规划能力资源整合30集团人才结构化沟通执行系统逻辑沟通协调过程掌控结果导向20评价题库团队建设团队融合员工激励团队领导识人用人（培养下属）

203、员工面试评价维度:主要因素占比备注指标业务解难专业技能专业高度问题判断问题解难60可参见AAAA开拓创新学习进取创新思维规划能力资源整合20集团人才结构化沟通执行系统逻辑沟通协调过程掌控结果导向10评价题库团队建设团队融合团队配合10竞聘日竞聘自荐匕竞聘名发布或推荐单选定I

1、演讲内容（PPT形式）

①、对竞聘岗位的认识；

②、自身的优势和不足；

③、竞聘上岗后的工作思路（业务解难、开拓创新、沟通执行、团队建设等）

三、人才评价委员会类别组长委员会成员其他成员经营管理层集团总裁集团副总裁、集团人力资源总监、所在公司总经理战略市场营销战略中心副分子公司相关领副部级类总裁集团战略总监、集团人力资源总监、所在公司总经理域经理以上干生产采购研发运营中心副集团运营中心总监助理、集团人力资源总监、集团职分子公司相关领部技术类总裁能部门部长、所在公司总经理或制造负责人域经理管理中心副集团人力资源总监、集团职能部门部长或经理、所在分子公司行政人含人财行政人事类总裁公司总经理事经理物干部财务中心总分子公司财务经财务审计类集团总会计师、集团财务总监助理、集团预算经理监理他总经理选定的管分子公司经营管理层、集团人力资源总监、分子公司市场营销类总经理部行政人事经理理人员其生产研发技术分子公司经营管理层、集团人力资源总监、集团相关总经理选定的管总经理干类部门负责人、分子公司行政人事经理理人员普通员工人事经理部门负责人一线员工招聘专员部门负责人或委托人人才转正评价管理办法

一、转正评价内容:

1、转正评价流程；

2、转正评价维度

二、转正评价流程考评资料制作干部以PPT形式，员工以word转正表，从三个维度制作（试用期业绩、工作规划与工作思路、团队融合与建设）转正考评小组见人才面试评价管理办法第三条人才评价委员会

三、转正评价维度项目占比备注试用期工作业绩50工作规划与工作思路30团队融合与建设10工作热情与敬业心10人才业绩评价管理办法

一、业绩评价目的

1、通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀

2、通过绩效塑造“业绩英雄”，体现多劳多得；

3、通过绩效体现公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟与工作

4、通过强制分布，淘汰业绩差者，保持公司人才的竞争性

二、业绩评价内容（业绩评价、胜任力鉴定）

1、业绩评价程序；

2、业绩评价维度；

3、业绩评价结果分布及应用；

4、业绩评价反馈

三、业绩评价程序

1、绩效考核主程序图明确岗位职责提供资源支持I制订绩效计划提供建议辅导绩效计划/一，制订发展计划过程记录关键事件t辅导、XZI应用/绩效评价/开展绩效评价反馈考核结果绩效奖金分配人制订改进计划事异动决策人才培训开发

四、业绩评价维度:类别经营班子其他中高层销售人员其他员工序号侧重销售达成考核侧重侧重经营中本职核侧重本职工作的执行侧重经营及战略情况和核心产1点心工作及工作主动性品销售情况

1、与公司经营挂钩

1、工作计划完成情

1、战略指标；

1、销售达成率；性；况；

2、主要经营业绩

2、核心产品销

2、3-5个关键指标即关键绩效

2、领导交办工作效率售达成率；指标；2可覆盖70%-80%本职指标要求与质量；

3、工作计划和会核心工作；

3、单店销售质

3、本职工作及主动工议纪要完成情况

3、工作计划和会议量作行动纪要完成情况月度+年度+述职月度+年度+述职考核形式月度+年度月度3+360°+360°月30%50%70%100%考年50%30%30%/核4占述10%10%//比1—t360TT10%10%//c分子公司经营班子、分子公司经营部门负责人、分子公方案制订集团管委会分子公司人力资源经班子、分子公司5司绩效主管理人力资源经理分子公司经营班子、分子公司经营总裁、副总裁、集绩效访谈、部门负责人、分子公团人力资源总1斤分子公司人力资源经班子、分子公司6辅导司绩效主管rm.理人力资源经理（分子公司总备注

1、绩效方案必须与业绩匹配性局度挂钩，有效塑造“业绩英雄”，达成有效激励，达成一定投资回报率后，经营成果与团队共享；通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀

2、绩效指标需围绕重点工作进行量化、细化，突出重点，易于取数，精确评价；一般“核心指标”为3-5个，核心指标占比70-80虢以上，“总绩效指标”（核心指标与其他指标）不超过8个，其他可以通过“扣加指标”实现，除销售完成率外，其他总加分控制在10分内

3、每月绩效考核成绩需由员工本人和部门负责人签字，并送交人力资源部备案，如未履行绩效工资为0元

4、每季度绩效访谈、辅导人员需对下属进行访谈、辅导，绩效面谈需要记录并交人力资源部保存，由人力资源部对面谈记录进行跟踪绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通

5、业绩评价结果申诉程序员工如对绩效评价结果不清楚或者持有异议，可以采取0A请示报告或书面形式向人力资源部门申诉申诉一般由人力资源部门负责调查协调，提出建议，总经理（集团人力资源总监）批准申诉处理结果；各级主管可查阅下属员工绩效评价档案；因工作需要查阅其他部门员工的考评档案，由各部门主管向人力资源部门提交书面申请

2、能力考核与评价360度考评、年终述职:

①、360度评价:上级备注人员分类上级包含间接上级与直接上级通过上级、下级、同级和客户对员工进行多层次、多维度的评下级指直属下级，不考虑人员职等级别价，综合不同评价者的意见，得人员分类上级备注出一个全面、公正的评价同级指同部门或同职等级别的考评人员客户指下一个工序、流程、提供服务的功能部门或关系者评价维度权重表人员分类上级同级/客户下级备注主管、管理人员（有下级）60%30%10%主管、管理人员（无下级）70%30%0

②、述职:序号述职类别述职内容备注

1、KPI通报及分析;

2、重点工作项目完成情况；述职是对管理人员进行管上阶段工作总结

13、主要业绩或成就推广；理能力的综合考评，是绩效

4、团队培养情况；考核的重要组成部分遇到的痂新问题乃令柘＜述职需制定PPT材料

1、工作任务分解整体思路；下阶段工作计划

22、工作规划及团队建设；

五、绩薮考核结果分布及日用:

1、年度绩效考核强制分布T（最佳表现）0（争创最优）P（潜力之源）绩效等级备注分布比例不多于30%不少于10%不限

1、以部门为单位进行强制分布；制订中长期发展规

2、人力、财务、采购以集团为单位强持续关注并激需培养与提升，制分布；戈1」,促进职业进阶发展策略励促使争创更实施培训计划或参加公司相应领导力

3、部门人数少于5人的，按公司进行优绩效调岗强制分布训练营培训T类（最佳表现）此部分员工的工作业绩超出公司的预期，可承担更为重要工作任务公司在给与此部分员工当期超额绩效奖的同时，将重点辅导员工规划中长期的发展路径，以帮助员工实现个人职业发展的突破0类（争创最优）此部分员工的业绩表现符合公司的期望，是公司发展的中坚力量，所占人数也最多公司鼓励此部分员工保持激情、继续努力，不断提高个人能力，与公司同发展，力争成为公司的最佳人才P类（潜力之源）此部分员工由于能力、经验等原因，所展现的工作业绩与公司的期待存在一定差距，但也蕴藏着很大的发展潜力公司对此类员工将重点开展培养提升工作，如鼓励外出学习、HR面谈、针对性辅导等，以实现个人的快速成长，争创更优业绩

2、绩效考核结果应用

①、作为人员胜任力、员工调薪、晋升、相关福利享受的重要依据；

②、考评等级为“T（最佳表现）”者为优先晋升、列为培养对象，薪资调整重点倾斜；

③、考评结果为“P（潜力之源）”者，年度内不得晋升，甚至可做降职、降薪或调岗处理

六、年度效益奖金:用于年终奖金的发放，详见各分子公司的激励方案（经营责任书）

7.10L-WI-139-01

七、相关表单

7.20L-WI-139-02《内部竞聘报名表》

7.30L-WI-139-03《干部胜任能力评估表》

7.40L-WI-139-04《干部转正评估表》

7.50L-WI-139-05《转正考评结果反馈表》

7.60L-WI-139-06《新员工试用期考察评估表》

7.70L-WI-139-07《员工绩效面谈表》《员工绩效评估申述表》。