IT软件项目开发的详细实施策略

项目管理实行方案作为一种项目管理者，怎样要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的I是在特定日勺领域中赋予这个角色所要实现日勺目日勺、承担的职责、以及项目管理者的I详细工作内容是什么？从我个人日勺浅见和角度以及我们所从事日勺IT领域来分析回答以上三个问题第一目的作为一种项目日勺管理者，必须要明确日勺懂得自己日勺工作目的J;我个人认为项目管理者的目的无非就是如下两点

1、就是清晰明确地理解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不一样需求；项目利害关系者包括项目团体组员和项目团体外组员（例如各部门的部门负责人和市场人员，客户等）

2、就是保证开发项目按需准时保质日勺完毕第二职责作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确懂得自己日勺工作职责，认识到这份工作职责的本质项目管理者不是来管人的J,而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一种适合团体组员比较认同代I工作环境和气氛的，是来为一种共同的目的和大家一起战斗共同成长时可以大概概括成如下几点:

7、按照变更后的计划实行项目，并进行检查，跟踪，对变更后的实行反馈和也许出现日勺问题及时沟通和处理

8、需求冻结项目越到后期，需求变更对项目的影响就越大，因此在一定期候要进入需求冻结阶段，不再接受新需求或需求的变更、风险管理4风险管理是项目管理者最重要的工作之一风险管理是一种持续的过程，贯穿于整个项目过程中，风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理以及风险管理方略在项目的实行过程中需要不停地识别和应对风险，并加以有效的控制，风险管理时好与坏直接影响项目日勺实行效果，从某种意义上讲,项目实行对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险日勺过程，使项目的约束性目的和质量目的朝有利的方向发展项目不一样于平常任务，它有明确的起止时间和目的，要在明确欧I范围、时间和成本约束下，到达对应的质量原则，并获得顾客的满意影响项目成败日勺原因波及方方面面，并且风险伴伴随项目日勺一直,是客观存在的，作为一种项目管理者，应当具有良好的风险控制意识,善于识别风险并分析风险的影响，从中发现影响目的的风险点，并施加影响或采用应对措施，把风险的负面影响降到最低，并且风险控制应当贯穿项目一直风险引起的负面后果集中体目前进度延后、成本超支、质量不达标等方面，导致这些问题的原因重要包括目的以及需求不明确、范围蔓延以及需求变更、代码质量或返工风险、人员技能和资源的局限性、缺乏良好的团体协作等下面将详细描述一下这些问题以及出现这些问题时的应对方案

1、目的以及需求不明确为了市场竞争或内部管理决策的需要，业务部门提出的需求往往规定的时间比较紧迫，需求时提出大多停留在几张纸或口头的传达上，没有形成正式的I业务需求文档，在没有明确的需求范围的状况下,有时为了迎合业务部门的口味匆匆动工，过程中顾客不停地提出新的想法，技术人员开始疲于奔命和应付，很难保证项目日勺进度和质量，也难以获得业务部门日勺承认因此，在项目日勺前期一定要采用对应时手段或措施，与业务部门共同明确项目目的、需求范围，充足考虑既有的时间和资源约束，将需求排定优先级，对于关键的需求优先实现，其他辅助性的根据过程中的详细状况进行滚动式计划，并获得业务部门的书面确认在此过程中要重视挖掘顾客的隐性需求，可以通过引导、系统原型等手段让顾客在前期充足暴露自己日勺想法和需求

2、范围蔓延以及需求变更在有了明确时目的和需求范围的状况下，需求时变更还是不可防止的，业务部门在看到详细系统的真实雏形之后，源源不停地规定、新想法随之产生，假如不对此加以控制，新的需求时加入一般会影响已实现的需求，并且对项目进度和成本产生很大的影响项目管理者针对这种状况一定要采用严格的变更控制流程，不能碍于面子，否则最终的成果往往是出力不讨好针对顾客提出的新需求，按照正式流程提出变更申请，组织有关团体组员进行分析及评估，作为与否实行时根据，变更控制负责人根据分析成果判断与否同意，假如同意，那项目组可以安排实行，否则，正式拒绝顾客的祈求，当然实际状况下可以采用某些软措施缓和矛盾需求变更风险需求已经打上了基线，但此后仍然有变更发生，对项目导致影响怎样减少此类风险的发生？前期的需求讨论要详细、充足需求文档中需求日勺范围要明确、功能描述要清晰找出项目中需求的决策者（一般会是产品经理、有关职能主管、客户），所有的需求要通过他们的承认客户在项目过程中的全程参与有助于减少此类风险需求讨论、需求确认、User Case确认、测试阶段的客户验收等环节，都要规定客户参与在发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行在分析设计阶段的中确实认和评审也是减少此类风险日勺重要手段

3、代码质量或返工风险质量风险重要指开发代码日勺质量怎样提高开发人员开发日勺质量？在制定项目计划时，对开发时间欧I评估要尽量的合适合理的开发时间对开发质量的影响也很大有时开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完毕指定的任务，也许就存在很大的开发质量问题开发要有一套严格可行日勺代码规范，编码时严格遵守，到目前为止，我们这个方面做的不是很规范，做的I也很局限性，大家编写的代码随意性比较大，代码编写者的主观意识性比较强要建立一套大家承认并且规范可行的编码规范和考核规范，codereview时严格考核在编码前，开发人员要对框架纯熟掌握；一份好的系统设计文档对指导开发非常重要返工是项目组最不乐意看到的，既挥霍人力、物力和财力，又影响团体积极性需求不明确或范围没有有效控制都也许导致返工，此外导致返工欧I原因是质量没有到达顾客规定往往有这样一种状况，每个团体组员按照项目计划汇报进度都是100%完毕，但一到最终系统交互测试或集成日勺时候就会发现一大堆问题，不得不花费很大精力回头排查、修改程序，导致这种状况的重要原因是过程中质量保证没有做到位，把大部分问题留在了背面这就需要在项目实行过程中采用有效的措施来规避返工时风险，一般的做法有同行评审，例如概要设计完毕之后，邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以发现架构设计问题；管理评审，通过组织级的质量审计看产品以及实行过程与否满足质量规定；代码走查，在编码过程中加入至少一次的代码走查,排查不符合规范或性能规定的I代码，走查一般可以发现50%-70%日勺错误；每日构建，这是一种非常有效的措施，可以防止把各部分的集成问题拖到最终，并且可以及时发现对应的错误，日构建一般在项目的I中后期开始，每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试

4、人员技能和资源的局限性项目实行过程中由于人员技能欠缺导致的进度延后和软件质量问题并不少见，一种纯熟的技术人员完毕同样一种任务需要3天，但一种生手也许就需要7-10天项目管理者应当在前期就分析清晰项目所要采用的技术以及对应的人员技能规定，针对不一样的角色，及时采用对应的技能培训，以保证项目的顺利实行假如对于项目中某些部分专业性尤其强或新技术，短期内又不能迅速建立技能的状况，可以考虑将该块任务外包，借鉴合作商的力量减少实行风险，当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分析开发过程中碰到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更怎样减少此类风险时发生？在项目开始前的技术评估阶段，明确技术难点，提前安排人员进行攻克假如在可预期的时间内无法处理，假如可以，将向需求提出方规定变更需求或寻找可替代方案这样的风险应当在项目时前期阶段就应当处理在萌芽状态来防止这样的风险在后期或中期出现项目所需人力资源无法准时到位，导致资源风险怎样减少此类风险的发生？这个就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不停沟通协调

5、缺乏良好的团体协作软件项目实行属于知识型，要发挥团体组员的发明力，不一样于制造业计件生产，各模块最终要集成在一起形成一种有机的整体，这就需要各小组之间的亲密配合，界定清晰工作界面及接口关系，并在实行过程中持续地沟通交流和共享，首先团体要融为一体，产出的软件才能融为一体这是一种团体的软实力，团体之间的协作好坏也将是个潜在的风险问题，在项目启动和团体组建的时候就应当加以规避这样的风险出现项目风险管理的要点

1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险，那些不可预期将要发生的风险不属于风险管理的范围这也将是考验一种项目管理者的经验和知识对能否管理好风险至关重要的内容

2、对不可预期的风险，项目管理者要有潜在的风险意识评估，做好某些可操作性的预案准备

3、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点日勺质量保证是减少项目风险的必要条件

4、风险汇报是项目团体以及领导理解项目风险的一种有效手段风险汇报的格式处理方案或对序号风险简介对项目的影响策、团体管理5团体就是一组个体为实现共同日勺目日勺而互相依赖、一起工作日勺共同体团体工作顾名思义就是团体组员为实现这个共同的J目的而付出的共同努力，项目团体的工作与否有效直接关系到项目的I成败团体管理是个渐进的过程世界上只有完美的团体，没有完美的个人好的高效的团体不是管理出来的I,而是营造出来的I团体组员需要有大家可认同的团体文化，这需要大家共同的努力

1、营造良好日勺工作环境和气氛

2、建设优秀或鲜明的团体文化

3、保持高效的沟通、项目会议6组织会议是项目管理者平常工作中一项非常重要日勺工作任务，项目过程中诸多重要日勺决定都是在会议中做出的I,也有诸多由于不成功的会议而对项目自身导致了不好的影响首先看看不成功的会议常常体现为哪些形式

1、会议气氛不好，参与者发言不踊跃；

2、会议讨论常常偏离主题；

3、会议没有获得预期的成果；

4、会议时间常常一拖再拖这些不成功日勺会议最终的成果就是既挥霍了大家的宝贵时间又没有到达会议的目的，诸多人都对这样的会议均有抵触情绪，对此也是深恶痛绝如下是组织会议时应当注意欧I问题，也可看作组织会议的最佳实践在列出最佳实践之前有三点我们必须要清晰

1、会议与否会获得成功很大程度上取决于会议的组织者只有组织得有力，会议才有也许获得成功，这是会议成功的充足条件

2、会议的I组织者和参与者的想法一般是不一致的，有时候甚至会大相径庭因此不要但愿会议的参与者和你同样，对会议有着如此时期待，对大多数参与者而言，在会议中他只是一种刊登想法的人，他不用对会议的成功承担责任

3、如下十一条最佳实践是形式上日勺约定，详细日勺实行可以根据实际状况来做组织会议的十一条最佳实践

1、只有需要开会时才开会有时候两三个人单独小范围沟通会愈加有效

2、提前发出会议议程，以便会议参与者懂得他们来做什么

3、请对人很重要，不要把非必要日勺人召来开会，当然也不要遗漏那些关键人物在保证必要人物都在的状况下一次会议参与者越少效果越好

4、提前预约参与者的时间，以保证他们能准时到场

5、会议的I开场很重要会议组织者要在开始前做好几件事情一般我提议有几点要在开场时说A、再一次强调会议的目的，我们来做什么B、强调会议的主题与基调例如本次会议是一种需求确认会，而非需求讨论会，重要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么，而不要把太多的精力放在讨论怎样做上面C、阐明一下会议的规则如要发言，请举手；不要有小圈子讨论;不要打断他人日勺讲话，等他人说完你再说等等

6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以保证会议按照目的进行一次会议的气氛与否良好，讨论与否充足，好的引导至关重要例如多提某些开放式日勺问题

7、会议记录很重要，把某些结论和有价值日勺内容记录下来，这些是本次会议日勺重要成果之一

8、会议要有结论我们常在会议上听到有人说”大家讨论了这样半天，结论呢？没有结论的会议是没故意义时o

9、会议后别忘发会议纪要，以及某些Action,什么人什么时候做什么

10、会议后日勺action执行状况时反馈很重要反馈是对会议参与者的尊重，同步也告知了会议的效果否则会让大家感觉到这是一种可无可无时会议，大家后来参与的积极性也会减少诸多会议往往都不注意这一点

11、准时结束的会议会受到所有人的欢迎、版本控制7版本控制也是项目管理者的I一种重要工作内容之一，一种项目或产品时完毕不也许是一步到位的，在项目完毕的后期也许会有多种不一样的版本的公布（开发版本，测试版本，公布版本等）需要做好版本的管理和控制、项目总结8在项目完毕后，总结整个完毕项目日勺过程和经历，为下一次日勺项目启动提供参照经验，完善局限性，防止在类似的项目中出现也许存在时相似的I错误发生

1、建立有效的工作流程保证项目的I顺利进行

2、制定详细周密的项目计划

3、跟踪，推进项目按计划进行

4、积极处理项目过程中出现的问题和冲突

5、调动开发团体的积极性，发明力，推进团体组员在项目过程中不停成长

6、项目风险识别、风险评估、风险处理和风险管理方略以及做好突发风险的应急预案

7、实现目的I第三项目管理者的详细工作内容最终一种是项目管理者的详细工作内容，作为项目管理者必须清晰的懂得自己日勺工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为如下六点、项目前期阶段1对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目的、价值；确定项目范围、功能及优先级组建项目团体，尤其要弄清晰项目的key person（对产品有决定权的人）项目启动会议，有关日勺利害关系人员都必须参与该阶段完毕后日勺成果确认后的最终软件需求规格阐明书文档、分析设计阶段2根据确认后的软件需求规格阐明书，制定项目进度计划，工作任务分解（WBS）；资源申请，项目波及到的开发资源、测试资源、设计资源（包括人员和软硬件资源）；数据库设计；系统设计；文档（包括Use CaseDemo系统原型、Test Case等）；评审会议该阶段完毕后日勺成果A、User Case（系统用例）；B、DEMO（系统原型）；C、系统设计文档（概要设计和详细设计）；D、数据库设计文档最终对完毕的成果，包括User Case和设计文档等进行评审、执行阶段（开发和测试）3准备开发环境、测试环境；跟踪，推进项目按计划进行；以周报的I形式通报项目的进展状况对项目区|阶段成果进行评估，以保证该阶段完毕的质量，包括代码审核、SQL审核等对需求变更进行控制管理;对项目风险进行管理;测试阶段BUG FIXED及改善、搜集反馈意见

4、公布阶段包括制定项目公布计划，顾客培训，公布上线、上线后监控5数据监控（日志、服务器状态），根据监控出现的问题，及时进行BUG FIXED及改善或做补丁升级、结束阶段6产品交付，项目总结会第四基于以上三个问题所做的应对细则要做好项目管理，并能确实处理好以上三个问题，实现目的、履行职责、完毕工作中日勺详细内容，从我个人这几年日勺工作经验和面临时某些问题，尚有所积累的I某些项目管理中日勺某些知识以及自己的I观测和思、项目开发索的角度看，应当要努力做好如下这几种方面的详细工作1时间的估算制定项目进度时间表的时候，需要估算每个任务所需的时间，其中开发任务中模块日勺分派和时间估算是其中最重要的部分；在分派模块和估算开发时间时需要遵照的原则和目的I:

1、保证项目整体的进度

2、有助于保证开发编码的质量

3、有助于提高开发编码的速度在企业既有的技术框架下，开发人员重要的工作是投入在详细的商业逻辑上一般每个模块所需的开发时间取决于如下三个原因

1、所负责模块的I商业逻辑的I复杂程度

2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度（包括对框架和应用的熟悉程度）

3、该模块技术实现上与否有技术难点；这里所谓欧I技术难点定义是在既有系统中尚未实现时、开发人员自身也未没接触过的技术对于这样的难点，开发者没有有关的代码可以参照，自己也没有经验，因此需要投入某些时间研究处理模块分派和开发时间估算的环节

1、在划分好模块后，首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间

2、然后召集所有开发人员，讨论模块的分派和开发时间估算将划分好的I模块，让开发人员从中挑选他们感爱好的模块这样做可以提高开发人员日勺积极性和参与性在分派模块日勺时候还需从如下几方面考虑，以保证开发的速度和质量A、相似类似的模块由同一人负责开发，例如顾客管理的增删改由同一开发者负责这样做的好处就是开发者对有关逻辑会愈加熟悉，同步接口的定义也会比较明确，沟通的成本比较低，同步功能实现的缺陷也对应日勺会减少B、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责C、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较理解的人负责

3、模块分派完后，开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间在此过程中最佳做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现，以便使时间的估算愈加精确

4、对开发人员估算日勺时间进行确认在确认过程中作为项目管理者应参照以上提到的三个原因，同步将自己估算的时间和开发人员估算欧I时间进行比较这其中的差异当然会存在的对于那些差异比较大的I,将与技术人员探讨其中的缘由对于时间周期比较长的任务，尽量将任务通过再细分日勺手段细化任务，争取每个任务日勺最长时间不超过3天；时间周期越长的任务，不确定性越高，风险也越高，越有也许成为项目的瓶颈，影响项目的进度、2Code ReviewCode Review是保证项目中代码质量非常重要的一种环节，在这一环中我们企业做的非常欠缺，把关不严格；这是导致每次测试后出现大量bug的I重要原因，这一环需要纳入绩效考核中，实行责任追究制，实行重点监控出现这样的微弱环节，导致这样的原因，我想也是有诸多原因导致时；例如开发人员对需求不是很明确，以自己比较主观的原因去完毕任务时；尚有对整个系统业务逻辑没有对欧I欧I清晰欧I认识日勺原因，以及对项目组组员培训不到位日勺原因等众多原因纠集在一起才产生日勺怎样做好这方面的工作？首先编码要有“编码规范”文档，CodeReview要有“代码审核规范”文档记录代码实现应当遵照欧|原则通过这两个文档来规范开发人员的代码实现，代码编写者必须要严格按照规范来进行；代码审核者根据这些原则来Code Review代码，同步在Code Review过程中不停完善该文档在做好这些前期工作时前提下，分如下几种环节来实行

1、检查开发者的代码实现与否遵照了编码规范

2、从代码时易维护性、可扩展性角度考察代码的质量，提出修改提议

3、代码编写者和代码审核者坐在一起，由代码编写者按照Use Case依次讲解自己负责的I代码和有关逻辑，从Web层-到Manage层再到Dao层；

4、代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问，同步积极发现隐藏的bug；对这些bug记录在案

5、代码讲解完毕后，代码审核者给自己安排几种小时再对代码审核一遍代码需要一行一行静下心来看同步代码又要全面的看，以保证代码整体上设计优良

6、代码审核者根据审核的成果编写“代码审核汇报”，“审核汇报”中记录发现日勺问题及修改提议，然后把“审核汇报”发送给有关人员

7、代码编写者根据“代码审核汇报”给出的修改意见，修改好代码,有不清晰的I地方可积极向代码审核者提出

8、代码编写者bug fixed完毕之后给出反馈

9、代码审核者把CodeReview中发现时有价值日勺问题更新到”代码审核规范”的文档中，对于尤其值得提醒的问题可群发email给所有技术人员假如通过以上环节，还因为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题，将通过绩效考核来加深代码编写者的印象，并在周报会议上做通报批评、需求变更管理3需求变更管理也是项目管理中最重要的I一种环节，对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否看待需求变更的态度

1、需求变更是不可防止的

2、需求变更要必须被管理

3、积极发现引起变更的原因，促使变更尽量早时出现，减低变更带来的风险需求变更管理的目的

1、有关日勺干系人必须清晰地理解发生日勺变更

2、变更处在有效欧I管理中

3、尽量减少变更带来的风险通过制定需求变更的流程，保证项目中的需求变更有效地进行，实现上述时目的需求变更流程

1、确定需求的基准线将以User Case作为需求基准线，在User Case确认之后的任何需求变化，都需要走需求变更流程，这一环节我们基本没有，期间有时候使的工作很混乱，也就是由于没有一种规范的变更流程而导致的；假如建立了这样一种流程规范和机制，需求变更没有走这个流程时将不被承认

2、项目管理者接受到需求变更的规定需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等

3、项目管理者评估该需求变更针对接受到的需求变更欧I规定，召集有关人员讨论该需求变更的合理性、可行性，实行时代价以及对项目的影响包括也许影响的项目范围，进度，费用，质量等计划项目管理者作为项目的负责人，对项目的|成功与否负有重要的责任因此需求变更的决策者应当由项目管理者承担

4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来，告知给项目中所有组员其中如下人员对需求的变更是紧密有关的，他们必须知晓并承认此需求变更包括（客户方，需求分析人员，测试人员，有关开发人员）需求变更记录格式如下变更提变更描变更类型（是对原变更提开发对进度的影响出时序号述原有需求的修改因出者人员（工作量）间还是新增需求）

125、确定变更的负责人承担需求变更的详细工作，例如基线控制，对需求变更的记录，并告知有关人员

6、有关人员接受到确认的需求变更后，做如下事情需求分析人员修改需求阐明书和User Case的有关内容测试人员修改测试用例日勺有关内容开发人员修改代码中的有关部分。