行政文员绩效考核管理制度

行政文员绩效考核管理制度行政文员绩效考核管理制度大全精选篇1

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核

2、作为确定绩效工资的依据

3、作为潜能开发和教育培训依据

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释

三、考核资料及方式

1、工作任务考核（按月）

2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）

3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法

五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;考核关系见下表（如有变动按照变动后执行）被考核者考核者总经理董事长副总经理、财务总监、董秘、项目公司总经理总经理财务管理部负责人财务总监董事会办公室负责人董秘其他部门负责人分管副总经理普通员工所属部门负责人第三章考核原则第十一条客观原则:考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性第十二条沟通原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理第十三条时效原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩第十四条可行原则:考核者应正确执行考核;考核者应保证考核的公正性；考核指标是尽可能的量化指标;考核信息是尽可能可以获得的信息第四章考核内容、周期和时间第十五条考核的内容为公司确定的目标指标及分解的业绩指标第十六条关键业绩指标考核关键业绩指标来自公司年度目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果制定指标应该遵循以下原则

1.少而精原则指标的制定应体现20/80原则，即指标总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；

2.结果导向原则:指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核；

3.可控性原则:指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的.指标；

4.可衡量性原则:指标应具备可衡量性，且必须量化，并有明确的考核标准；第十七条考核周期考核分为月度和年度考核第十八条考核时间

1.月度考核考核时间为次月1日起，5日前结束

2.年度考核一年开展一次:在每年的1月5日一1月10日进行；注:上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整，由综合管理部临时下发通知规定第五章绩效考核的实施第十九条绩效管理专员应对应考核方案涉及的内容，准备考核用表，转发各个部门经理确定其下属各岗位考核的指标第二十条综合管理部根据各个部门提出各岗位绩效考核表涉及的指标要求，单独组织各层面经理协商报考核领导小组确定行政文员绩效考核管理制度大全精选篇4为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案

一、绩效考核原则

1、“四公原则”即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现

4、时效性原则绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延

四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会主任执行总裁副主任运营总监秘书长人力资源部经理成员副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核资料及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成分别为经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）上级临时交办任务的完成状况五项得分之和即为被考评者的最后得分

1、经营指标以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决权重占总考核的80%考核主体考评小组评定、综合管理部带给考核指标考核周期月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%考核主体自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%考核周期月度督察、半年考核

3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%考核主体采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%o考核周期月度督察、半年考核

4、综合素质综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5%考核主体采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%考核周期年度考核

5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加考核主体由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%考核周期月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成分别为集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）上级临时交办任务的完成状况六项得分之和即为被考评者的最后得分

1、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据经理考核权重占40%,副经理考核权重占30虬考核主体综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期月度督察、半年考核

2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%0考核主体自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%考核周期月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%考核主体由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10队60%、30%考核周期月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%考核主体采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%考核周期半年考核

5、综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度;权重占总考核的10%考核主体专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10队40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定考核周期年度考核

6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加注上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围考核主体由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%考核周期月度督察、半年考核

（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成分别为集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）上级临时交办任务的完成状况五项得分之和即为被考评者的最后得分

1、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据权重占总考核的20吼考核主体综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期月度督察、半年考核

2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料;权重占总考核的50%考核主体采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%考核周期月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导权重占总考核的10%o考核主体采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%10%考核周期月度督察、半年考核

3、综合素质专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的20%考核主体采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%考核周期年度考核

4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加考核主体采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%考核周期月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成分别为本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）三项得分之和即为被考评者的最后得分

1、本企业经营指标完成状况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据权重占总考核的20双考核主体综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期月度督察、半年考核

2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;权重占总考核的50%考核主体采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%考核周期半年考核

3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%o考核主体采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%考核周期月度督察、半年考核

4、综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的20%考核主体采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%,10%考核周期年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改善90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下优秀该项工作绩效大大超越常规标准要求通常具有下列表现在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益良好该项工作绩效超出常规标准要求通常具有下列表现严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标合格该项工作绩效到达常规标准要求通常具有下列表现基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标需改善该项工作绩效基本到达常规标准要求通常具有下列表现偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响差该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求通常具有下列表现工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级A级（优秀）130—120分;B级（良好）120—110分;C级（合格）110—90分;D级（需改善）90—70分;E级（差）70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下A级（优秀）B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;D级（需改善）E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部

2、绩效考核评估考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估

3、集团公司部门各岗位的考核考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部

4、考核资料整理考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料

5、完成考核汇总考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%,30%.40%o（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评成本意识、职业规范分别由财务部和行政部考评）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30队30%,40%o

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和

4、评分标准优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下

（三）季度绩效工资资料季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；b、员工的第13个月月工资的四分之一；c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金2绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放四增减分类别

1、考勤计分当月事假1天扣2分，以此类推季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%,以此类推

5、奖惩计分:D季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;2季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%o行政文员绩效考核管理制度大全精选篇2

一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇含员工持股权重调整以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念

四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）另有下列状况人员不在考核范围内

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核

六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页资料）度咨询、执行监督、申诉调查等职能人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构具体权限见下表考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可

七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下各类员工考核权重比例图考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70%50%40%潜力考核约占15%30%30%态度考核约占15%20%30%员工考核总得分二业绩分+潜力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅

九、考核评价

1、考核结果的等级评定全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定等级特优秀、优秀、中等、有待提高、急需提高考核总分95分以上、85—95分、70-84分、50-69分、50分以下

2、考核等级比例控制为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例特优秀人数不超过本部门（分公司）员工总数5%优秀人数不超过本部门（分公司）员工总数15%中等人数占本部门（分公司）员工总数65%有待提高人数约占本部门（分公司）员工总数10%急需提高人数约占本部门（分公司）员工总数5%注考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

十、考核程序考核的一般操作程序

1、员工自评按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评直接主管对员工的表现进行复评

3、间接主管复核间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定补充推荐当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调

3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下

①特优员工原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工岗位津贴不作调整.

④有待提高员工岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象

⑤急需提高员工岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会

3、本制度生效时间为20—年1月10日行政文员绩效考核管理制度大全精选篇3第一章总则第一条为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司（以下简称“ABCD”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实ABCD的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度第二条绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程第三条绩效考核是各级管理者的重要工作内容管理者通过绩效考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率第四条绩效考核是综合管理部的重要工作内容通过实施绩效考核，各级管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息第五条本制度适用于ABCD董事长外的公司所有员工，不包括以下员工

1.临时员工；

2.外部兼职人员；

3.试用期员工第六条本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作第二章组织和职责第七条薪酬与考核委员会公司成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理主要职责包括

1.负责提出绩效考核总体要求；

2.负责组织召开薪酬与考核委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；

3.对年度考核结果及其应用进行审议；

4.指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；

5.负责按时完成对直接下属的绩效考核；

6.对绩效管理体系提出完善和修改建议；

7.对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决第八条薪酬与考核委员会成员组成公司董事长为薪酬与考核委员会主任，对公司的绩效管理工作进行全面领导具体机构组成以公司下文为准第九条薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作，开展有关绩效管理工作职责包括

1.制定并完善公司员工绩效管理办法；

2.对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；

3.对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；

4.绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议；

5.接受和处理员工有关绩效考核的投诉第十条考核方式绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上级对下属进行打分

1.考核者根据考核周期工作内容每月与被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标准和考核办法等，双方在考核表上签字确认；

2.考核者需要向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议。