公司人员绩效考核方案

公司人员绩效考核方案第一条考核方案

1、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度1为公司员工薪酬调整提供依据2为公司员工晋升提供资料3为公司员工培训工作提供方向4促进公司与员工之间的沟通、沟通

2、考核原则1公开性原则应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化2客观性原则用现实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导员工不断改进工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神3与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充足利用目标考核的结果

3、考核范围本方案适用于公司全部员工，包括各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子（分）公司业绩的奉献另一部分为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价对于一般工作人员，以岗位评分为主

1、部门、下属子（分）公司评分根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分

2、岗位评分

（1）岗位目标考核

①确定岗位目标依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度XX月XX日之前确定

②拟定工作计划依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划年度工作计划在上年度XX月XX日前拟定，月度工作计划在上月XX日前拟定一个详细的工作计划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项

③目标执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据

④困难处理目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进行处理a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研讨改善方案解决，并将处理看法及处理情况填入工作计划检查表b、的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，答应调整年度目标值但应由直接主管批准，且每年只答应调整一次调整时间为每年第二季度末2岗位业绩评价依据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进行评分

3、评分方式1一般管理人员评分方式

①由考核小组依据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%o

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%0

④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子分公司业绩的评分占个人考核总分的30%o2一般工作人员评分方式

①由考核小组依据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%o

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%o第三条考核布置

1、考核小组在公司职能部门，由部门负责人组织在下属子（分）公司，由公司负责人组织

2、考核时间对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次

3、考核留意事项在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，恰当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%（95——XXX分）B级的占12%（90—94分）C级的占60%（80—89分），D级的占15%（75—75）分，E级的.占5%的比例进行，答应有恰当调整假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以恰当增加相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以恰当增加

4、考核面谈个人直接主管就考核要项、考核成果评定交换看法，互相沟通，达成全都主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上

5、考核结果反应考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申述，由考核小组复议，复议确定后的成果即为最终核定的成果

6、考核结果运用依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据公司人员绩效考核方案2每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎阅读绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理力量与行为看法考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调整杠杆，通过薪酬表达员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬I、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公正竞争的时机，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证目的1帮忙直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力2能有效改善企业管理流程，增进竞争力3激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化绩效考核管理委员会主席委员考核范围副总经理、大区经理、各管理中心部门经理、副经理、经理助理、直营店人员绩效考核指标的设计1力量考核指标，即员工具有这方面绩效的力量，这种力量到了何种程度2看法考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等3业绩考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来力量的实际效果注此考核系统以上述三项考核指标为基础绽开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公正公正考核方式我们实行直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）员工三个层次的考核为充足发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反应四个环节进行。