管理学名词解释

效益是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益原理指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理第六章决策第七章决策管理者识别并解决问题以及利用机会的过程长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策,如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面,具有长期性和方向性战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响集体决策是指多个人一起作出的决策个人决策单个人作出的决策初始决策零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策确定型决策在稳定（可控）条件下进行的决策程序化决策涉及的是例行情况非程序化决策涉及的是例外情况不确定性决策在不稳定条件下进行的决策风险性决策随机决策，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率回溯决策理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化头脑风暴通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束条件下，敞开思路，畅所欲言名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术德尔菲技术听取有关专家对某一问题或机会的意见波士顿矩阵又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时:应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法决策树用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法小中取大法（悲观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案大中取大法（乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所耍的方案最小最大后悔值法首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值二该自然状态下的最大收益•该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案第七章计划与计划工作第八章计划名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（内容包括）5W1H长期计划描述组织在较长时期（通常在年以上）的发展方向和方针，规定组织的各个部门在5较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划（年内）具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别1是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据业务计划涉及“物、供、产、销”财务计划涉及“财”人事计划涉及“人”战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在年以上）设立总体目标和寻求组5织在环境中的地位的计划（特点长期性和整体性）战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构非程序性计划解决的是非例行活动，不重复出现使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位战略为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策（规则通常是最简单形式的计划）方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素预算是一份用数字表示预期结果的报表（预算本身是为规划服务的，本身可能是一项规划）第九章计划的实施滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来目标管理网络计划技术把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作网络图任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图开环物料需求计划（MRP）编制零件的生产计划和采购计划（依据主生产计划、物MPS料清单、库存信息）BOM闭环（MRP）除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入形成一个封闭的系统MRP,制造资源计划（MRP2）:把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划（ERP）有效利用和管理整体资源的管理思想第九章组织设计组织设计对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度有限的直接领导的下属数量组织结构分为扁平结构和锥形结构扁平结构在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态因事设职为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因人设职重视人的因素，“人人有事做”权责对等为了保证“事事有人做”，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力命令统一组织中的任何成员只能接受一个上司的领导保守型战略（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化风险性战略（柔性结构）环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存分析性战略（兼具刚柔）在保守和风险之间保持适当的平衡Parkinson法则工作可以延长到完成它所需要的时间，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的（部门划分标准职能、产品、地区）职能部门化根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵组织综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）专长权管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散制度分权在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属第十章人员配备人员配备为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特点、爱好和需要）贡献考评:考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度能力考评指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力彼得原理在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次第十一章组织力量的整合直线关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）参谋关系服务和协助的关系委员会集体工作的一种形式第十二章组织文化组织变革组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的过程解冻阶段（改革前的心理准备阶段）一变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）一再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为建设性冲突组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等破坏性冲突是指山于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突组织文化:是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和麦金瑟7s结构经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题社会化组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入第十三章领导与领导者领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响第十四章激励激励动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起着激发、推动、加强的作用，称为激励效价个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性力场理论为了引导人的行为，达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行为的环境期望理论只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为（基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引力）公平理论人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较横向比较将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较自己目前与过去相比强化理论认为人的行为是其所获刺激的函数正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰第十五章沟通沟通可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关正式沟通以正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递下行沟通上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通上行沟通下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通平行沟通同级之间横向的信息传递单向沟通没有反馈的信息传递双向沟通有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通沟通网络组织中沟通渠道的结构和类型（一种网络不同于另一网络的特征渠道的数量、分布以及是单向还是双向）冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程第十六章管理信息信息是数据经过加工处理后得到的结果数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号信息系统包括输入、处理、输出、反馈和控制系统开发生命周期系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护第十七章控制与控制过程控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制（内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面）现场控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督成果控制是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结（包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定等）统计性标准是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准工程标准通过对工作情况进行客观的定量分析来制定的控制标准评估性标准对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准第十八章控制方法预算国家机关、团体和事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划预算控制根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束静态预算为特定的作业水平编制的预算弹性预算在成本的按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据,按照预期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算（用于编制成本预算、利润预算）增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大零基预算不受前一年度预算水平的影响，对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本一效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算收入预算主要内容是销售预算，销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平支出预算企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用现金预算是对企业未来生产和销售活动中先进的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制（只能包括现金流程中的项目）资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况（常用的是财务比率和经营比率）审计对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据（包括外部审计、内部审计、管理审计）外部审计由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法损益控制是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法成本为取得可为组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等价物成本控制的基础成本对象和成本分配（成本分配包括直接成本分配和间接成本分配）成本对象需对其进行成本计量和分配的项目直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本，即可采取追溯法来分配间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本标杆管理是以在某一项指标或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门环境创新通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝有利于企业经营的方向变化市场创新通过企业的活动去引导消费，创造需求行业结构:是指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度第二十一章企业组织创新结构化是企业成员在企业活动中的关系模式形成、演化及其功能实现的过程网络化的层级组织集权和分权的统

一、稳定与变化的统

一、一元性与多元性的统一企业文化:企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。