国际企业战略联盟成功和失败案例分析

随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键.在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术并且，技术开发本身带有很大的风险性企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术,加快研究与开发的速度减少风险

3.企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险.当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果.在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在实现规模经济

4.企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本.提高规模经济效益⑸.实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称,这正是罗弗公司所缺少的.他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验战略联盟成功的原因3o信任，是战略联盟成功最关键的原因一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即第一，平等相待；第二，主管领导支持；第三，求同存异，避免对抗从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素.

三、失败的案例分析案例讲述

1.对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念.并购之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌然而，在并购过程中，一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究，德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益，反而导致其严重亏损当时，混业经营已经成为金融寡头们的共同选择世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑，何况是对于安联集团CEO舒尔特—诺勒、一个形象鲜明的强权者而言一一他身高1米9,脸上有一道疤，对大型收购乐此不疲早在1991年上任之初，诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场，六年后又做成当年保险业最大一笔并购从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司.1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场为了保障一系列并购顺利进行，舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官在积累了丰富的收购经验之后，安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘.诺勒初步认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊银行机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的银行业务技术而时值德国正在进行大规模的养老金改革，安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说，先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销2001年7月，双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份，使其总资产达到了1万亿欧元舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益兼并德累斯顿后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之被下调.另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时，安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响,2001年国际股市普遍大跌，资本市场倍显冷清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少,导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上战略联盟的动机2泰吉T.T.Tyejee和奥兰德GE Osland等人提出了“战略缺口”假设，以解释企业进行战略联盟的动机他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位战略失败的原因3o企业战略联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理，如果组织管理不当，就会招致失败据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%〜70%,这些研究的基本结论是:单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多;在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多因此，如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境知己知彼，方能百战不殆企业首先需要”照照镜子”，客观地剖析自我，了解自身的优缺点其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用，以及政府对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心可以归纳为3c原则，即兼容compatibility,能力capability＞投入commitmento经过对战略联盟几十年的研究,ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明,3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件⑶投入1联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围.如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地._2确定合作伙伴退出联盟的难度联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精力，而其合作的另二方却突然要求退出联盟，从而使公司陷入进退维谷的境地,所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试对方退出联盟的可能性有多大？困难程度有多大本公司失败的代价有多高？。