预算管理制度

预算管理制度预算管理制度第一章总则第一条为使集团的预算管理规范化、程序化、制度化，全面提升集团的经营管理水平、高效率地配置集团资源从而提高经营效益特制定本管理制度第二条本制度适用于集团所有职能部门和子公司的预算编制第二章管理机构及职责第三条预算管理机构包括董事会和财务中心预算由财务中心牵头、所有职能部门和子公司参与编制，报董事会批准后执行第四条董事会是集团预算管理的最高权力机构，其主要职责有1）审批集团预算管理办法，包括与预算管理有关的考核与奖惩办法；2）审批集团的年度预算方案、季度预算方案；3）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；4）仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；5）审批预算考核措施、考核结果及奖惩方案；6）其它有关预算管理的审批权；第五条集团财务中心是集团预算管理的组织、编审和日常管理机构其主要职责有1）起草、修订、下发预算编制的指标类别、格式；2）对各部门的预算编制工作进行技术指导；3）汇总各部门的年度、季度财务预算，进行审核、平衡预算；4）初步分析后编制年度、季度财务预算方案草案；5）编制年度、季度财务预算报表；6）编制预算执行情况分析报告；7）提供集团预算的编制与考核等工作所需要的基础资料；8）组织进行预算调整与分析改进；9）监督各职能部门、子公司的预算执行情况；10）跟踪、协调、监督预算执行情况；11）负责其它日常预算管理事项第三章预算责任中心的划分第六条集团是最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对集团的重大经营活动的决策权和重大投资的决策权，凡涉及到此类活动的预算由财务中心负责编制第七条下属子公司为利润中心，编制经营计划预算、管理费用预算第八条人力资源中心为费用中心，编制本部门管理费用预算、人力资源费用预算及其他所负责的专项预算第九条技术研发中心为费用中心，编制本部门管理费用预算、产品研发费用预算及其他所负责的专项预算第十条财务中心为费用中心，编制本部门管理费用预算以及财务费用预算，作为集团财务管理部门，同时需要编制集团现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算第四章预算的原则、分类第十一条预算编制遵循的原则1）一致性原则；预算方案要根据集团的中长期战略规划及年度计划进行编制，服从集团的中长期发展目标，并符合集团总体的经营方针2）积极稳健原则；确保以收定支，加强财务风险控制；3）权责对等原则；确保切实可行，预算指标必须纳入集团绩效考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现第十二条集团预算，按照先专项预算，后总预算的流程编制，具体分类如下1）业务预算反映预算期内集团的生产经营活动，主要包括销售预算、直接人工预算和采购预算2）资本预算资本预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产的更新改造及改建、扩建预算、权益性投资和债券性投资3）筹资预算筹资是预算期内集团新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算4）财务报表预算包括预计资产负债表、利润表和现金流量表第五章年度预算第十三条下达目标每年11月15日董事会决定集团的年度经营目标和预算政策，集团财务中心根据在年度经营目标确定后3日内将预算政策的目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算编制要求，下达各预算单位进行预算编制第十四条编制上报集团各子公司和职能部门根据财务中心下达的费用预算编制要求，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础编制本部门年度预算，在11月30日之前上报集团财务中心，具体要求有1）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用；2）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的用途以及需要开支的数额、依据；第十五条预算的审查平衡集团财务中心对各预算单位提交的预算方案进行综合平衡和修改，在12月8日之前完成预算修改工作，预算平衡和修改的主要工作有1）财务中心汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算集团财务中心在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留（预算调整基金），以应付小的例外事项，其开支审批权归公司企业总裁；2）财务中心汇总各预算单位的矛盾和分歧后与上述预算修改稿一起报董事会讨论；3）集团在12月15日召开董事会讨论和解决集团总部各职能部门和子公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡；4）董事会讨论后，由财务中心汇总编制正式预算方案草案并上报董事会审批；第十六条审批下达集团在次年1月5日前召开董事会正式审批年度预算方案，由公司企业总裁签发下达第六章季度预算第十七条为了提高预算编制的准确性与前瞻性，集团季度预算采用滚动编制的方法第十八条目标下达每季销售计划确定后2日内财务中心提出本季度预算编制要求下达各预算单位进行下季度预算编制第十九条编制上报根据财务中心的预算编制要求各职能部门、子公司参照年度预算编制的做法编制本部门的季度预算方案，在预算编制要求下达后3日内完成编制并上交财务中心第二十条预算的审查平衡集团财务中心对各预算单位提交的季度预算方案进行综合平衡和修改，提交董事会审批第二十一条审批下达每季度第一个礼拜星期一召开董事会正式审批季度预算方案，由公司企业总裁签发下达第七章预算的执行、控制与调整第二十二条预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行，集团财务中心负责预算执行过程中的控制和管理第二十三条为了便于预算执行结果的统计与考核，集团财务中心在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录，具体要求有1）责任会计核算采取双轨制，责任会计的原始凭证与会计核算凭证共用，责任会计核算时仅记录凭证号2）在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算第二十四条集团财务中心负责编制各职能部门以及子公司的季度、年度财务预算执行情况分析表，各部门、子公司协助财务中心进行编制，预算分析表的格式参考如下财务预算执行情况分析表部门时间单位元预算计差异百实际发生项目差异额差异原因调整措施划额分比额部门负责人（签字）制表人（签字）第二十五条季度预算分析表每季度上报总裁，年度预算分析表上报一月份董事会议，决议的结果抄报人力资源中心作为考核的依据第二十六条为了加强预算的执行与控制，集团建立预算审计制度，集团财务中心（或聘请外部审计机构）定期或不定期审计预算单位的预算执行情况，审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、影响以及处理意见，审计报告提交董事会决议第二十七条集团严格组织和监控资金的收付，对于预算内的资金拨付参见预算内资金审批流程；对于预算外资金的拨付参见预算外资金审批流程；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付第二十八条预算内资金审批流程1）各用款部门提出用款申请；2）职能部门用款需由用款部门负责人的签字认可，子公司用款需有总经理之下的主管领导的签字认可；3）公司企业总裁签字审批职能部门用款，子公司总经理审批子公司用款，子公司单次用款金额如果在—万（不含一万）以上还需要公司企业总裁的再次签字审批；4）财务中心审核领导签字并根据集团季度预算进行财务审查；5）财务中心根据用款紧要程度以及集团财务实际编排付款计划；6）出纳按付款计划拨付款项；第二十九条预算外资金审批流程1）各用款部门提出用款申请；2）各部门负责人或子公司总经理签字认可；3）总裁审批；4）财务中心审核领导签字并根据集团季度预算进行财务审查；5）财务中心根据用款紧要程度以及集团财务实际编排付款计划；6）出纳按付款计划拨付款项；第三十条在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、集团经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，集团预算方案需要进行调整第三十一条预算的修订属于企业重大经营决策活动，修订流程按预算编制流程进行董事会在审查预算调整时，坚持以下原则1）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离集团发展战略；2）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；3）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；4）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面；第八章预算的考核第三十二条各责任单位的预算目标纳入集团绩效考核体系第九章附则第三十三条本制度由公司企业财务中心负责解释和修订第三十四条本制度自颁布之日起开始执行。