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第一章绪论
一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或者合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程管理的实质是一种手段、工具，不是目的管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好低水平的管理表现在1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果［例］90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务某银行也制定了一个长远规划通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那末年利润要达到2亿元经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，惟独一件事出了差错它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微……答有效果，无效率
二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中什么是组织？
3、操作者管理者有下属向其汇报工作上层包括中层共同任务设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标
4.管理的核心是处理各种人际关系
5、管理的职能法约尔计划、组织、指挥、协调、控制孔茨计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性组织的类型（如企业、政府部门、学校）组织的规模（如小公司与大公司）组织中的层次跨区域的可转移性
4、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上产品组合广度、深度、关联度功能战略针对行业中成功的关键因素资源分配优先次序
5、战略实施组织、人员保证Chandler结构跟着战略走”许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略案例迈克尔？德尔早在上初中时，就对计算机着了迷1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一位新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到旧M・PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元潜件，营业额达到50000到60000美元这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元德尔本人也成为了富翁，手中持有公司价值
1.5亿美元的股票
（五）战略制定的原则制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最艰难的部份，但还是有一些规律可循、有一些原则可依
1、从社会需要出发产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的
2、把握时机
3、扬长避短重在扬长—多元化经营成功的关键是紧紧环绕核心技术和中心市场案例华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，特别是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开辟队伍和经验丰富的营销队伍为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开辟公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等经过儿年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列I可题也随之浮现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部份投资项目均告失败，特别是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开辟公司等浮现严重亏损，汽车维修厂经营艰难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的浮现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
4、出奇制胜创新，打破常规，与众不同
5、集中资源以较多的资源支持较少的选择取得局部优势，打歼灭战
6、量力而行
三、决策
1、含义按一定目标多方案选优的过程决策必须有明确的目标“没有目标的决策是不存在的”决策是一个过程，是时期行为，非时点行为决策必须以大量的信息为基础“科学的决策=90%的信息+10%的判断”决策必须要有决策者人
2、决策的程序1确定目标明确、尽可能量化2拟订方案可行、尽可能多3评价方案“令人满意”；强调可执行性4实施、评估把决策作为一个学习过程
3、程序化决策处理例行问题，有固定的程序、规则和方法非程序化决策处理例外问题，无先例可循依赖于决策者的经验、知识、价值观风险观、决断能力企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策结构不良高层非程序化决策程序化决策结构良好低层2004-10-1404:02panpan521999:D［只要有可能，管理决策都应该程序化案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员总会计师，每位主计员有3~6个监督员向他汇报，并管理25~50个职员你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人然而，他们能遵从指导公司己制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示然后总部就会指导他该怎么做总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的在这家公司中，高代价的人材集中在总部制定所有的非程序化会计决策当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或者注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策否则那些人的年薪要付65000美元或者更多
4、按决策主体1个人决策优点速度快、创造性好缺点决策质量不高、可执行性差2群体决策优点更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行缺点倾向于折衷、决策迟缓、责权分离问题可能个人控制、小群体意识凝结力过高o普通，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的而在有关企业发展重大问题的决策上往往不太急迫，群体决0关于决策群体的大小，普通认为5~7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参预讨论***作业思量题
1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求你是否赞成？为什么？
2、制定战略的普通程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？
3、你是如何理解决策及决策过程的？
4、什么是目标管理？它有哪些特点？计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%中层管理者18%33%36%13%高层管理者28%36%22%14%
7、管理与经营管理经营条件社会化劳动的产物商品经济的产物背景原始社会奴隶社会末期目的提高效率提高效益角度内向性（资源的组织利用）外向性（环境）合用一切组织企业
三、管理的性质
1.管理的二重性自然属性管理与生产力、社会化大生产相联系的性质社会属性管理与生产关系、社会制度相联系的性质（体现所有者意志）（上层建造、社会文化）学习意义
（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一
（2）斗胆地引进吸收
（3）批评地吸收
（4）因地制宜，因时制宜
2.管理的科学性和艺术性科学性反映管理实践活动的客观规律管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论艺术性即实践性、创造性是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答因为，管理面对的不是一次又一次可以设定彻底相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，于是不存在可以一次又一次重复验证的规律
四、管理学研究管理活动的规律和普通方法
1.特点普通性、综合性、历史性、实践性
2.学习方法
（1）唯物辨证法，克服形而上学（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）
（2）系统方法
（3）理论联系实际…为什么要学习管理？当你开始职业生涯后不是管理者，就是被管理者对管理者理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识对被管理者学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要思量题
1.如何理解管理和管理者这二个概念？
2.如何理解管理的科学性和艺术性？例1-1管理工作的特性A是某建造公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活请问A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任2004-10-1404:00panpan521999接上一章:D第二章管理学的形成与发展管理实践活动管理思想管理理论古代中国“得民心者得天下秦始皇车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西授权原则和例外原则
一、管理学理论的萌芽（
18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当？斯密的《国富论》劳动分工理论20048000Specialization专业化提高劳动熟练程度Simplification简单化3S优点减少工作转换时间Standardization标准化利于发明专用工具、设备1800年，Jr.WattBoulton苏霍铸造厂实行分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年，罗伯特？欧文--“人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等1832年，查尔斯？巴贝奇分工可减少工资支付提倡利润分享制度
二、古典管理理论（19世纪末〜20世纪30年代）
（一）科学管理背景美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低，生产能力利用率不到60%代表人物泰罗（Frederick W.Taylor,1856r915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）科学管理的中心问题如何提高效率泰罗认为，造成效率低的原因主要是工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因科学管理的主要内容1）标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）2）工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3）挑选、培训“第一流工人”4）差别计件工资制5）改进管理方法计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则科学管理的其他代表人物亨利？甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等泰勒的科学管理主要有两大贡献一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命二法约尔的普通管理理论法约尔Henri Fayol,184「1925,1916年发表《工业管理与普通管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法主要内容
1.管理是经营的职能之一
2.管理的五项职能计划、组织、指挥、协调、控制
3.十四条原则1分工用同样的劳动得到更多更好的成果2权力和责任凡行使职权的地方，就必须建立责任责权对等原则3纪律纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清晰明了、并为双方接受4统一指挥一个下属只接受一个上司的命令A BC5统一领导对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行6个人利益服从整体利益前提二者一致！7人员的报酬要求a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平8集中权力的集中或者分散无所谓好坏，只是尺度问题9等级制度下级服从上级普通不能违反，但应与保持行动迅速相结合-一，法约尔桥”10秩序“有其位，在其位”11公平主管人员对其下属应仁慈、公平，才干使下属表现出热心、忠诚12人员的稳定经验的积累需要时间13首创精神鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力14团结交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式三韦伯的组织理论［德］韦伯Max Weber,1864—1920终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等一“组织理论之父”贡献提出所谓“理想的官僚组织体系Bureaucratic Model行政、科层核心设立公职权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或者个人魅力特点1明确的分工2清晰的等级3详尽的规章强调规则化4非人格化的关系理性意志代替个人情感5管理人员职业化固定的薪金和明确的升迁制度优点1稳定2高效有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象
三、行为科学阶段30年代后背景梅奥及其霍桑试验George EltonMyao,1880-19491933年发表《工业文明中的人类问题》人际关系学说的内容
（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”
（2）企业中存在着非正式组织
（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的
四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派创始人巴纳德（Chester
1.Barnard,1886-1961）,曾经任新泽西贝尔电话公司总经理，1938年发表《经理人员的职能》观点组织是一个社会协作系统，有三个基本要素共同的目标协作的意愿……取决于诱因与贡献的平衡信息沟通经理人员的基本职能确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派代表H西蒙（Harbert A.Simen,卡内基？梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）主要观点和贡献1）管理就是决策，决策贯通于管理全过程2）决策的准则——“令人满意”3）程序化与非程序化决策
3、经验主义学派代表德鲁克（PeterFDrucher,杜拉克）主要观点和贡献1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象2）目标管理
4、行为科学学派创始人梅奥研究个体、群体、组织、领导行为-一“激励”
5、管理科学学派代表伯法理论基础运筹学+计算机（模型+程序）**管理过程学派孔茨Harald Kontz（60年代初）主要观点管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成
五、管理理论发展的新探索（
60、70年代）——管理从分化走向统一
1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础普通系统论主要观点组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统
2、权变理论（70年代后）管理思想和方法=f（环境变量）比较古典理论“假如x,那末r权变理论“假如x,那末丫，但惟独在z的情况下”（其中，z为环境变量）
六、现代管理理论的主要特点
1、强调系统化
2、重视人的因素
3、重视非正式组织
4、强调效率与效果的统一
5、强调创新创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有住手过创新“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态H-Robbins
6、重视战略预见能力和竞争定位***未来管理发展趋势科技发展技术更新速度加快、IT的发展国际化市场国际化、跨文化竞争基于资源和顾客环境日益劳动日益以知识为基础浮现劳动雇佣资本现象复杂、多变！人价值观和工作态度、需求的个性化例2-1如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法A厂长认为，企业首要的资产是员工，惟独员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运密切联系在一起，才干充分发挥他们的智慧和力量为企业服务因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商议解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应发布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达B厂长则认为，惟独实行严格的管理，才干保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速请问这两个厂长谁的观点正确，为什么？案例2-2管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特殊多的冰淇淋在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景他决定去请教管理学家请问具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？思量题
1.管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
2.你是否允许“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？
3.你是否允许“重温管理思想的历史可以匡助一个人成为更好的管理者”这一说法？
4.怎样才干预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？此主题相关图片如下:2004-10-1404:02panpan521999[2004-3-2814:29:00奖励第三章计划工作
一、计划工作概述
1、含义广义计划的制定、执行、检查过程狭义计划的制定主要涉及目标及途径正式计划和非正式计划计划工作的必要性确定方向；计划过程本身的价值明确干什么、怎么干？计划意味着承诺、约束便于控制
2、计划工作的性质1目的性2首位性3普遍性4效率性5创造性
3、计划的种类按时间长期、中期、短期计划如何衔接、协调？按详细程度具体计划与指导性计划取决于任务的明确性和环境变化的可预见性按职能销售计戈k生产计戈k供应计划、劳资计戈k技改计划、新品开辟、财务计划等按形式D宗旨组织存在的目的或者使命指向外部社会Drucker创造顾客2目标一定时期内要达到的具体成果企业一利润、增长、稳定、生存3战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲核心战略总是针对竞争对手而言的；处在竞争环境中的组织制定战略的根本目的取得竞争优势“田忌赛马”4政策指导和沟通决策思想的明文规定政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）——越是高层，自由处置权越大制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为
（5）程序处理例行问题的步骤、方法、标准——政策的实施往往要有相应的程序
（6）规则允许或者不允许，必须或者不必须等规则与程序的区别规则不规定时间顺序，而程序可看做是一系列规则的总和规则、程序与政策的区别不具有自由处置权（旨在抑制思量）
（7）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小特点系统性
（8）预算数字化计划，使计划更精确
4、计划工作的任务-5W1HWhat…一具体任务、要求Where--空间布局Why---宗旨、目标、战略Who--明确职责When--时间进度How・・・・・政策、程序、规则
二、目标与战略
（一）目标的性质---计划的基础
1、目标的层次性总目标一--分目标一一子目标环境层目标社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性（多重性）利润与市场份额
3、目标的网络化目标与目标之间相互联系，需要协调
4、目标的可考核性定性定最
（二）目标的作用
1、指明工作方向
2、激励作用关键
（1）符合需要；
（2）目标的挑战性
3、凝结作用关键与个人目标一致，体现共同利益
4、考核作用抛却主观判断
（三）目标管理（MBO）P德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法企业全体成员的工作均以目标为导向出发点使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情特点:⑴强调自我参预目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”⑵强调自我控制业绩反馈⑶注重成果第一避免主观⑷促使权力下放使失去控制的耽心成为多余！目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术问题⑴目标难以确定容易演变成数字游戏⑵目标短期化
（3）“伪参预’问题
（4）什么条件下合用？（人的素质）
（四）战略的制定（程序）——战略的重要性案例如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔？伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答作为Alam租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司伊根的战略是集中于低价格和低成本一高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司率先于主要的竞争对手为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%,并且不对行车里程额外收费例如，周日在洛杉矶租Alam公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金
51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alam公司的回答是将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点Alamo公司在美国和英国惟独105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍所以，Alam公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上此外，Alam公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金
1、问题的提出和目标的确定Drucker我们的企也是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）------识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）
2、战略分析（环境分析）市场细分发现市场机会，确定目标市场行业分析行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析规模、资金、技术、战略等（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）------发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”
3、战略选择基本类型有三种（迈克尔？波特MPorter）
（1）总成本率先战略美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额惟独15%,公司重新设计了起重机，使之便于生产，此外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗公司采用大批量定货以节约成本所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%,市场份额则迅速增加到25%o
（2）差别化战略在产品、服务、企业形象等方面独树一帜成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争
（3）专一化战略集中资源于某一较小的细分市场以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
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