鲁布革水电站国际招招投标

鲁布革工程经验鲁布革工程介绍

1.1鲁布革水电站位于罗平和交壤的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部份组成首部枢纽拦河大坝最大坝高；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压

103.5m井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长开挖直径调压井径井深

9.38km,

8.8m,13m,63m,两条长、径、倾角度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房与其配套的469m

4.6m4840个地下洞室群厂房总长宽最大高度安装万的水轮发机电四台，125m,18m,

39.4m,15kW总容量万年发电量亿60kW,282kWh早在世纪年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘水电勘测2050承担项目的设计水电部在年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，1977进行施工准备但由于资金缺乏，准备工程发展缓慢，先后迟延年之久年月719816经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资亿美元，总工期个月，要求

8.953年全部建成1990为了使用世界银行贷款，工程三大部份之一的引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗中捞出来，投入了国际施工市场在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司8联营体投标价低万元中标于是形成为了“一项工程、两种体制、三方施工”的3600格局一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程两种体制是一种是以电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表与“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体制鲁布革工程管理体制的局部突破，使小小的鲁布革成为了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……引水隧道工程于年月日发出中标通知书，月日签订合同年19846157141984月日发布开工令，年月日正式开工中国工人在大成公司的管理体制下，73119841124创造出了惊人的效率日本大成公司仅派到中国来三十多人的管理队伍，从水电十四局雇佣了名劳务工人，他们开挖隧道，单头月平均进尺米，相当于我国同类工

424222.5程的二到三倍，全员劳动生产率万元/每人每年年月日正式竣工合同

4.571988813工期为天，实际工期为天，提前天；而水电十四局承担的首部枢纽工程，15971475122年开工，由于种种原因，发展迟缓，世界银行特殊咨询团于年月和年1983198441985月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现5近距离的对照，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！因为问题是复杂的难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-几乎每一个平庸的鲁布革人都思量过这些本该是政治家们思量的问题民族自尊心、自信心被唤醒了！“为中国人争口气！”一场没有裁判的角逐开始了！水电十四局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制首先在首部枢纽工程发动了千人会战局长，指挥长都成为了目标责任制的负责人，他们再也不远离工地，而是昼夜奋战在工地工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干最后，奇迹终于被创造出来了年月，大坝工程按期截流198511然而，对照大成公司的管理方式和我们的会战，我们明显感到了自己的不足均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！思量从这里开始了，鲁布革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化剂，推动了我国施工企业管理直至项目管理的本质的变化鲁布革工程经验

1.2工程采购实行公开竞争性招标；1因为鲁布革工程项目建设利用世界银行贷款亿美元，按世界银行规定，引

1.454水系统工程的施工实行建国以来第一次按照组织推荐的程序进行的国际公开竞F1D1C争性招标招标工作由水电部委托中国进出口公司进行年月，刊登招标公告、编制招标文件，编制标底引水系统工程原设计概19829算亿元，标底万元

1.814958年月年月，资格预审19829〜19836年月日，发售招标文件（标书）家取得投标资格的中外承包商购买198361515了招标文件经过个月的投标准备，年月日，开标大会在正式举行51983118年月年月，评标、定标经各方专家多次评议讨论，日本大成198311〜19844公司中标（）工程招标采用严格资格预审条件下的低价中标原则；2本工程的资格预审分两阶段进行招标公告发布之后，个国家家承包商1332提出了投标意向，争相介绍自己的优势和履历第一阶段资格预审（年月月），19829〜12招标人经过对承包商的施工经历、财务实力、法律地位、施工设备、技术水平和人材实力的初步审查，淘汰了其中的家其余家（包括我国公司家）取得了投标资格12203第二阶段资格预审（年月月），与世界银行磋商第一阶段预审结果，中外公19832〜6司组成联合投标公司进行谈判各承包商分别根据各自特长和劣势进一步寻觅联营火伴，中国家公司分别与家外商进行联营会谈，最后闽昆公司和挪威公司联营，贵314FHS华公司和前联邦德国霍兹曼公司联营,江南公司不联营这次国际竞争性招标，按照世界银行的有关规定我国公司享受的国投标优惠

7.5%最后总共家公司投标，其中前联邦德国霍克蒂夫公司未按照招标文件要求投8送投标文件，而成为废标从投标报价（根据当日的官方汇率，将外币换算成人民币）可以看出，最高价法国公司（亿元），与最低价日本大成公司（万元）SBTP

1.798463相比，报价竞相差倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国外引起震1动不小各投标人的折算报价如表所示1表鲁布革水电站引水系统投标报价一览表11投标人折算报价（元）折算报价（元）投标人日本大成公司南斯拉夫能源工程公司

84630590.

97132234146.30日本前田公司法国公司

87964864.29SBTP

179393719.

2092820660.

50121327425.30意美合资英波吉洛联营中国闽昆、挪威联营FHS公司公司

119947489.60容系技术转让，中国贵华、前联邦德国霍德国霍克蒂夫公司不符合投标要兹曼联营公司求，废标按照国际惯例，惟独报价最低的前三标能进入最终评标阶段，因此确定大成、前田和英波吉洛公司家为评标对象评标工作由鲁布革工程局、水电勘测、水电总局3与澳大利亚等中外专家组成的评标小组负责，按照规定的评标办法进行，在评标过程中评标小组还分别与三家承包商进行了澄清会谈月日评标工作结束经各方专家多413次评议讨论，最后取标价最低的日本大成公司中标，与之签订合同，合同价万元，8463合同工期天，比标底低

159743.4%（）出资人、融资机构对招标过程乃至项目管理过程实行监督审查;3世界银行对于由其贷款的项目有一整套完善的评估体系和监督审查制度，比如通过项目预评估和项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对项目的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以与如何才干保证项目的顺利实施，为世界银行最终决定发放贷款提供坚实依据，同时，也为以后对项目的监督和总结评价提供比较的基础在此阶段，世界银行要编写一份“评估报告”，还要讨论采购计划的安排，确定采购方式、组织管理等问题；进行投标人的资格预审、编制和发售招标文件、和接受投标书；项目完成后，世行与借款人一起，将项目执行结果与“评估报告”进行比较，进行评价，编写出项目完成报告由于世行贷款的大部资金都是花费在项目采购上，于是要对借款人的采购程序、文件、评标、授标建议以与合同进行审查，以确保采购过程是按照双方允许的程序进行的具体的监督审查方式包括对招标合同文件的审查1审阅借款人项目单位所提供的各种报告、资料2定期或者不定期派遣项目官员或者小组赴现场检查3对特殊咨询团的咨询工作进行监督4对提款申请的审查5通过与借款国的联合检查行动进行监督6根据世界银行的上述规定，年月日，我国有关部门正式将定标结果1984417通知世界银行，世界银行于月日回复无异议，完成为了对对授标结果的审查此外，69世界银行除推荐澳大利亚公司和挪威公司作为咨询单位，分别对首部枢纽SMEC AGN工程，引水系统工程和厂房工程提供咨询服务外，还两次委派特别咨询团对鲁布革工程发展情况进行现场检查大成公司按照现代项目管理方法实施项目；4从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设彻底不同的项目组织建设模式，实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”这些主要体现在管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合；大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，即将着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理日本人叫所长，由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排作为管理层大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理与技术人员仅人摆布，雇用我国的公司分包，而作业层则30主要从中国水电十四局雇用；项目矩阵制组织与资源动态配置；鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每一个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负彻底责任在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要与时以电报或者电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或者请设备创造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导工程项目组织与企业组织协调配合十分默契比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势科学管理与关键路线控制方法；大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度，将奖励与关键路线结合；若工程在关键路线部份，完成形象进度越快奖金越高，若在非关键路线部份的非关键工作，到适当时候干得快奖金反而要降低，就是说非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益；科学管理还体现在施工设备管理上，为了降低成本，他们不备用机械设备，而是多备用机械配件，机械浮现故障，将配件换上即将运转，机械修理在现场进行，而不是将整个机械运到修理厂去修理而且机械设备不是由专门司机开着上下班，司机坐着班车上下班，做到机械设备不离场，使其充分发挥效率设计施工一体化;5日本公司通过施工图设计和施工组织设计的结合，进行方案优化比如引水隧道开挖，当时国普通是采用马蹄形开挖，直径米的洞，下面至少要挖平米直径宽，87以便于汽车的进出，主要是为了解决汽车出渣问题日本大成公司通过优化施工方案，改变了施工图设计出来的马蹄形断面开挖，采用圆形断面一次开挖成形的方法，计算下来，日本公司要比我们传统的方式少挖万立方米，同时就减少了万立方米的混凝土66回填量圆形开挖的出渣方法是保留底部米先不挖，最为垫道，然后利用反铲一

1.4段段铲出来除此之外，日本公公司改变了汽车在隧道掉头的做法，先前是每米搞200个米义米的扩大洞，汽车可调头；日本公司采用在路上安装个转向盘，汽车开上420去秒就可实现掉头，仅此一招就免去了个扩大洞，减少万立方米开挖量和混凝50385土回填量项目法人制度与“工程师”监理制度6为了适应外资项目管理的需要，经贸部与水电部组成协调小组作为项目的决策单位，下设水电总局为工作机构，水电部组建了鲁布革工程管理局承担项目业主代表和工程师监理的建设管理职能，对外资承包单位按合同条款执行，管理局的总工FIDIC程师执行总监职责鲁布革工程管理局代表投资方对工程的投资计划、财务、质量、进度、设备采购等实行包干统一管理，还要协调水电十四工程局，勘测，原省电力局等与鲁布革工程的关系，办理招标、评标、签订承发包合同，编制年度基本建设投资计划和财务计划，掌握工程投资，办理工程融资、财务收支、信贷，编制世行与水电局要求的各种规划、计划，结算、决算报表，审核预决算，按照合同对各承包商实行计划、人员、工程、财务、质量等各方面的监督，组织工程竣工验收、移交、试运行、生产培训，安排材料、设备落实依据国家水电部规定的方针、政策、制度规定，处理和解决设计、施工与生产运行单位之间的矛盾合同管理制度；7中国的工程建设管理还处在计划体制的环境下，对市场管理手段和经济手段还比较目生，在鲁布革工程里面第一次使用了国际性的合同管理制度，由鲁布革工程管理据与日本大成公司签订承发包合同中国施工管理人员对合同制管理体制是目生的一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔多条轮胎这些事件对我国管理人员来说都是前所未有的，200但是合同执行的结果让我们彻底改变了看法工程质量综合评价为优良，包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔与附加工程量等增加费用在的工程结算为万9100元，仅为标底万元的比合同价仅增加了合同管理制度相比传统那

1495860.8%,

7.53%o种单纯强调“风格”而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用从今天看来，鲁布革工程经验还有不少我们没有彻底吸取，比如设计施工一体化，比如总包分包管理等。