黄酒项目人力资源管理方案（范文）

黄酒项目人力资源管理方案目录第一章项目基本情况3

一、项目承办单位

二、项目实施的可行3性

三、项目建设选址4

四、建造物建设规模5

五、项目总投资及资金5构成

六、资金筹措方案6

七、项目预期经济效6益规划目标

八、项目建设进度规划6第二章人力资源费用预算的审核

79、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容第三章劳动定额的修1订

1、修改劳动定额的方法11第四章绩效考评方12法、绩效考评方法的比较12第五章绩效考评指标与设13计、差异的处理经分析得出的预算结果，如果和实际支出浮现差异3要尽快分析差异浮现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析,找出差异浮现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对照分析，并采取有效的改进措施，才干最终消除差异固然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订第三章劳动定额的修订

一、修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时，应从企业具体的实际情况出发，正确选择修改定额的核算方法，下面介绍一种比较简单的方法，即简易修改法由于修改定额时，允许有一个超额量它比实耗工时高出一定幅k,b度留出这个宽余量，容易使员工接受新的定额即使第一次制定的定额不合理，经过平衡以后，采用本方法进行修改，也能使劳动定额达到先进合理的要求第四章绩效考评方法

一、绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题惟独正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和合用对象第五章绩效考评指标与设计

一、基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握一工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计、关键绩效指标设计关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对1企业发展具有重要影响的指标这种指标的设计需要有高层管理者的参预根据组织战略逐级制定常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、和平衡计分卡KPI目标管理目标管理是年由美国1ManagementByObjectives,MBO195著名的管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标惟独通过分解变成每一个更小的目标后才干够实现并非有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每一个人的工作这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或者目标的设计需要上下级共同商议制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于世纪2Benchmarking20年代末首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量70中心进行了系统化和规范化总结具体而言，标杆管理是通过不断寻觅和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程通过标杆管理，企业能够明确产品服务或者流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准即关键绩效指标它不同于指标的3KPL KPIKeyPerformancelndicator概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法该方法起源于世纪年代，2080至今在各类组织中的应用仍十分广泛具体而言，是企业根据宏观战略KPI目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特•卡普4BalancedScoreCard,BSC兰与戴维•诺顿于世纪年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含2090财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被不少大中型企业应用上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；是抓住关键，从组织战略出发，KPI逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日益呈现出融合应用之势、岗位职责指标设计岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工2作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求如果岗位职责指标的内容与指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入的范围KPI KPI工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或者单位为对象编写的工作说明书）例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职责”部份内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息采集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标

二、绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性

（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每一个内容中选择有代表性的指标组成指标体系

（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出不少的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标

（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性

（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力合用于对高管人员的考评，但却不能放入普通员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为浮现偏差

（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法采集到准确的数据，或者采集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每一个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义第六章薪酬体系设计的前期准备

一、绩效薪酬体系设计绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以及对企业的其他贡献绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主动性等绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点

①对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不公平；

②绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人有份；

③绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只合用于人数较少、强调合作的组织

一、基于不同维度的绩效考评指标设计

二、绩效指标体系的设计要求1316第六章薪酬体系设计的前期准备19

一、绩效薪酬体系设计19第七章岗位评价的基本步骤21

一、岗位评价的特点

二、岗位评价的基本功21能

三、进行岗位评价的基本原22则23第八章岗位评价数据的处理26

一、岗位评价所需信息来源

二、采集岗位评价有关信息的26工作程序26第九章职业安全卫生保护管理29

一、编制职业安全卫生预算

二、岗位安全教育的内容和要29求30绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部份-薪酬管理和绩效管理绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对绩效薪酬具有决定作用绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估绩效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、结果运用等岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力资源管理系统的重要组成部份，彼此联系，相互支撑绩效薪酬体系的设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只无非它是以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低在绩效薪酬设计前，要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工需求等要素，以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性第七章岗位评价的基本步骤

一、岗位评价的特点、岗位评价以岗位为评价对象岗位评价的中心是“事”不是“人”1岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工0作任务为对象进行的客观评比和估计由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程在岗位2评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值这样，各个岗位之间也就有了对照的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级、岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价主要运用劳动组织3劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使用罗列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价因素进行准确的评定或者测定，最终作出科学评价

二、岗位评价的基本功能、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据在企事业单位中，员1工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得，是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”、量化岗位的综合特征对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权2限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征、横向比较岗位的价值由于对性质相同相近的岗位制定了统一的3测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础岗位评价的基本功能4和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据也正是基于这一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评价的科学方法岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可以是线性关系，的直线、直线反映了不同的薪酬差距，直线比直线的岗A BA B位之间薪酬差距大，激励作用大岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线反映了岗位M等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的实际上，曲线在企业比M较常用岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才干达到激励效果

三、进行岗位评价的基本原则岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动也就是说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉不少的部门和单位为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则

（一）系统原则系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素的具有特定功能的有机整体其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统系统的基本特征是整体性、目的性、相关性、环境适应性岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体

（二）实用性原则岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素特别要选择目前企业人力资源管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践，特殊是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,以提高岗位评价的应用价值

（三）标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效率和减少劳动成本显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以及岗位评价的技术方法、特定的程序或者形式作出统一规定，在规定范围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面

（四）能级对应原则在管理系统中，各种管理功能是不相同的根据管理功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的功能大的岗位，能级就高普通来说，一个组织或者单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态对于任何一个完整的管理系统而言，普通可分为四个层次，即决策层管理层、执行层和操作层这四个层次不仅使命不同,而且标志着四大能级差异同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应惟独这样,才干获得最佳的管理效率和效益第八章岗位评价数据的处理

一、岗位评价所需信息来源进行岗位评价时，必须采集有关的信息，否则无法对岗位进行科学、合理的评价岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据1资料这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要投入大量人力、物力和时间、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明2书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价采集间接的岗位信息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简单，有可能影响岗位评价的质量、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部份可以通过岗位调查、岗3位分析和岗位设计等环节获得，特殊是岗位分析的各种结果如工作说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源

二、采集岗位评价有关信息的工作程序

（一）确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价，所需信息不同，所需信息的详细程度也可能不同因为有些方法简单，有些方法复杂例如，要素计点法中的海氏系统法，它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种:任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性因此，用此法进行岗位评价需要采集这六方面的数据和信息，通常采用调查表格形式

（二）设计各种专用的表格为得到所需信息，可以用表格记录汇总相关信息常用的表格有问卷调查表和调查汇总表

（三）岗位评价结果的汇总汇总时要审核清晰，以防出错记录、汇总信息可按相关软件的要求进行数据录入工作

（四）设计表格时的注意事项、确保表格是必要的，如果并非必要的，不必浪费时间设计表格

1、保证表格满足其使用目的

2、请一位员工来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计3是否合理、要求语言标准，问题简单、明确、把相关45问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码、尽量用6画圈决定“是/否的问题，减少表中的文字书写、保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大

7、坚持平等原则，问询人的正式姓名

8、使用简单的打印样式，以确保容易阅读

9、如果觉得有匡助，可注明填表须知

10、考虑信息如何处理如果表格中的回答须抄录到其他文件中，11应按照同样的顺序罗列，减少抄录时发生的错误、如果12在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写功能，这样可以减少表格的多次填写、如果采用机读的13方式采集数据，则需要非常子细地设计表格，保证非常准确地完成数据处理第九章职业安全卫生保护管理

一、编制职业安全卫生预算企业执行各项职业安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措施的保证为基础职业安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划和财务计划同时编制，职业安全卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作这里仅从财务管理的角度进行讨论

（一）职业安全卫生保护费用分类进行职业安全卫生保护费用管理，首先要对职业安全卫生保护费用进行分类职业安全卫生保护费用根据企业会计规则的规定，部份属于创造费用范畴，部份属于管理费用范畴职业安全卫生保护费用主要分为以下几类、职业安全卫生保护设施建设费用

1、职业安全卫生保护设施更新改造费用

2、个入职业安全卫生防护用品费用

3、职业安全卫生教育培训经费

4、健康检查和职业病防治费用

5、有毒有害作业场所定期检测费用6第一章项目基本情况

一、项目承办单位

（一）项目承办单位名称集团有限公司XXX

（二）项目联系人刘XX

（三）项目建设单位概况公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，哺育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、、工伤保险费

7、工伤认定、评残费用等8

（二）职业安全卫生预算编制程序、企业最高决策部门决定企业职业安全卫生管理的总体目标和任务，1并应提前下达到中层和基层单位、职业安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目2标，提出本单位的自编预算、自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会3企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并4应在预算期前下达相关部门执行、编制费用预算

4、编制直接人工预算

5、根据企业管理费用预算表、创造费用预算表及产品创造成本预算6表的相关预算项目要求和分类，编制职业保护预算、职业安全卫生教育预算、个人防护用品预算等、编制费用预算方法按照企业选择确定的财务预算方法进行编制,即7可以选用固定预算法、滚动预算法或者弹性预算法进行编制

二、岗位安全教育的内容和要求岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安全卫生规范教育为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操作水平，贯彻企业劳动安全卫生教育制度，必须结合实际情况，持续不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制公司注重发挥员工民主管理、民主参预、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升环绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动公司满怀信心，发扬“朴重、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务

二、项目实施的可行性

（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开辟速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障

（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成为了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成为了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性

三、项目建设选址本期项目选址位于园区，占地面积约亩项目拟定建设区域XX

32.00地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设

四、建造物建设规模本期项目建造面积其中主体工程仓储工程

39107.95itf,

26028.83itf,

7321.55成，行政办公及生活服务设施

3242.80rtf,公共工程

2514.77m2o

五、项目总投资及资金构成

（一）项目总投资构成份析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资万元，其中建设投资万元，占项

15145.

1712417.25目总投资的；建设期利息万元，占项目总投资的；流

81.99%

322.

252.13%动资金万元，占项目总投资的

2405.

6715.88%

（二）建设投资构成本期项目建设投资万元，包括工程费用、工程建设其他费用

12417.25和豫备费，其中工程费用万元，工程建设其他费用万元，

10685.

111471.99豫备费万元

260.15

六、资金筹措方案本期项目总投资万元，其中申请银行长期贷款万元，

15145.

176576.50其余部份由企业自筹

七、项目预期经济效益规划目标

（一）经济效益目标值（正常经营年份）、营业收入（）万元1SP

26400.

00、综合总成本费用（）万元2TC

20942.

89、净利润（）万元3NP

3989.00

（二）经济效益评价目标、全部投资回收期年1Pt

5.

94、财务内部收益率

220.37%o、财务净现值万元

33598.64

八、项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划个月

24、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m

221333.00约

32.00亩

1.1总建造面积m

239107.95容积率

1.

831.2基底面积m

212586.47建造系数5QOO%

1.3投资强度万元/亩

376.572总投资万元

15145.

172.1建设投资万元

12417.25工程费用万元

10685.11工程建设其他费用万元

1471.99豫备费万元

260.

152.2建设期利息万元

322.

252.3流动资金万元

2405.673资金筹措万元

15145.17自筹资金万元

3.

18568.

673.2银行贷款万元

6576.504营业收入万元

26400.00正常运营年份5总成本费用万元

20942.896利润总额万元

5318.677净利润万元

3989.008所得税万元

1329.679增值税万元

1153.7110税金及附加万元

138.4411纳税总额万元

2621.8212工业增加值万元

9029.3813盈亏平衡点万元

10663.29产值回收期年

145.94含建设期24个日财务内部收益率所得税后

1520.37%16财务净现值万元

3598.64所得税后第二章人力资源费用预算的审核

一、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容、制定控制标准制定控制标准是实施控制的基础和前提条件结1合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准、人力资源费用支出控制的实施将控制标准落实到各个项目，在2发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标对费用支出实行过程控制，采集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料普通情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，导致人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。