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文本内容:
人才培育与提升管理制度1总则
1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培育工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培育、开发力度和深度，全面提高集团公司管理、技术人员素养，以适应快速发展的门业及物流设备和工程项目建设的须要
1.2以培育创新精神和实践实力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一样、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培育懂技术、会管理、善经营、德才兼备的钢结构生产建设管理人才和中高级技术人才，不断提高集团公司竞争力
1.3采用双重职业发展通道（指技术职业通道和管理职业通道），有效避开“彼得效应”围绕公司发展的须要，努力做到增加总量、提高素养、调整结构、科学配置，把高素养人才培育及开发利用放到战略地位
1.4通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培育，通过考核促使各级领导培育人才，营造有利于优秀人才公允竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境
1.5为充分调动各单位培育人才的工作主动性，设立人才培育基金，主要用于激励、支持集团公司及各单位在人才培育、管理、运用过程中经费的须要
1.6本规定适用于集团公司中高层人才的培育管理2职责
2.1公司人才培育实行统一领导，分级负责的方法管理支配部负责集团公司人才培育策划、监督及考评工作其主要职责有
2.41组织制定集团公司人才培育规划，并对实施支配进行监督管理；
2.
1.2拟定公司人才培育的规章制度；
2.
1.3核定培训课程及培训院校培训资格；
2.
1.4制订学员考核管理方法并监督实施
2.
1.5做好人才培育基金的支配、运用和管理工作
2.2公司各单位依据公司发展的须要，有支配、有针对性地进行钢结构生产和工程项目建设管理与技术人才的培育各级部门负责人作为人才培育的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培育工作
2.3公司各单位要依据本系统的须要，制订本单位人才培育规划3重点培育的人才种类重点培育的人才分为中高级管理人才、中高级设计人才、中高级施工管理人才、中高级生产管理人才、中高级施工技术和生产技术人才以及高级技工人才
3.1高级管理人才培育的目标是培育基本素养高、理论水平高、具备大型门业及物流设备公司综合管理实力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员
3.2中级专业管理人才培育目标是培育具有较高的基本素养、具备较丰富的生产或工程建设管理学问、胜任生产或工程建设管理（含国际工程管理）须要的专业人才，包括
二、三级部门负责人、大型工程管理人员和阅历丰富的各专业骨干管理人员
3.3中高级技术人才培育的目标是培育基本素养高、理论水平高、具备大型困难工业门及物流设备工程项目生产技术、施工技术和设计技术水平的人才，其技术水平在公司或业界处于前列
3.4高级技工人才培育的目标是培育具有确定理论水平、在生产或施工方面技能水平高、实践阅历丰富的一线操作人员4人才培育阶段开发培育高潜能的员工一般包括三个阶段第一阶段，高潜能员工的选择其次阶段，高潜能员工开发培育的实施开发培育要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准的差距，针对其存在的弱点制定开发培育项目第三阶段，由公司高层、单位负责人及有关单位确认高潜能员工是否适应企业的文化，并对其进行综合考评5拟培育人员产生的程序
5.1个人申报或基层举荐；
5.2本人比照申报条件表准备个人的证书等资料；
5.3公司管理支配部会同有关部门进行初步审核；
5.4设立特地的评审机构，通过批阅材料、逐一介绍、充分探讨、投票表决等程序产生人选6拟培育人员基本条件及人才培育基本素养目标
6.1拟培育人员基本条件
6.
1.1一般需本科以上学历；
6.
1.2中级培育对象一般30岁以下，高级培育对象40岁以下；
6.
1.3悟性好，善学，具有比较高的潜能（指能胜任更高层职位的人）；
6.
1.4具有较高的职业道德和敬业精神
6.2人才培育基本素养目标
6.
2.1组织实力合作精神、市场意识、组织观念、协调实力；交际实力培育、运用下属实力、诚信正直、悟性、劝服感召力、行为塑造；
6.
2.3个体水平开放系统、追求卓越、前瞻主动、专业造诣、分析概括、谋略筹划、心情管理、执着专注7人才的培育方式
7.1导师制内部实践学问的培育接受导师制，在培育期内，支配有丰富工作阅历的上级或上一级（或数级）岗位人员担当培育对象的指导老师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求
7.2供应学习深造机会公司可以依据企业的发展须要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有确定培育前途的优秀员工到高等院校、科研单位深造学习的科目要按培育目标须要设置，理论学习支配参照探讨生进修班课程支配执行，使培育对象有针对性地系统学习理论学问
7.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训管理或技术理论具有较强的指导作用，但由于其只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应依据培育对象的状况，将培育对象放在有关的岗位上进行熬炼；在用人机制上，应供应更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心熬炼，为员工的综合实力提升供应平台
7.4加强沟通、取长补短要通过多种渠道，为各类人才供应技术沟通的机会，有支配地选送培育人员到其它单位进行沟通、科技合作、参观访问或进修学习，开阔视野
7.5建立学问库把每个人身上积累的学问总结归纳，成为共性的学问，并建立这样的学问库，使得其他人都能共享这样的资源，把个人的资源变成公司的资源
7.6行业专家授课定期或不定期地聘请行业资深入士来公司授课，总结性地教授大家关于这个行业整体性的学问，以及将来这个行业特点的走势或者就某个专题进行授课8人才培育支配人才培育支配是保证公司发展和人才培育的重要文件，是公司人力资源管理观念的具体体现，是落实人才培育目标的实施方案人才培育支配的制订、执行和修订及调整是公司最重要的人才培育的立法和执法活动之一，必需按严格的规范和程序进行
8.1人才培育支配的制订各单位依据公司的战略规划和有关规定并结合各类专业的具体状况由管理支配部组织有关单位进行支配的编制
8.2制订人才培育支配的工作程序
8.
2.1管理支配部提出各专业制定人才培育支配应遵循的原则和指导看法，作为集团公司文件发至各单位；
8.
2.2各单位应依据文件的要求，依据系统的培育目标，组织进行各专业的人才培育计划的拟制；
8.
2.3各单位应对本系统内各专业人才培育支配进行审议、修改，经单位负责人审定签字、加盖公章后报管理支配部；
8.
2.4管理支配部对各专业人才培育支配组织审查，经集团公司办公会通过,报公司总经理审批经总经理批准后的人才培育支配，即为公司法定文件生效
8.3人才培育支配的主要内容
8.
3.1人才培育目标及基本要求；
8.
3.2主要学科、主要学习课程；
8.
3.3实践培育的要求及支配、有关说明
8.
3.4理论与实践培育的进程支配表
8.4人才培育支配的执行
1.
4.1经公司总经理批准的人才培育支配，由管理支配部和各系统负责组织和执行
8.
4.2人才培育支配规定的任务是法定工作任务，各单位应作为一项主要工作来完成支配由管理支配部归口管理，但日常工作由各单位落实，管理支配部行使协调管理职责任何单位不得推诿或擅自更改
9.
4.3各单位须在季度工作支配中编制人才培育进程，落实人才培育方案和考核方式等；在单位季度支配的基础上，培育对象编制个人培育支配；各单位应严格依据已批准的人才培育支配执行，培育支配要具体落实到有关的培育对象身上
10.5人才培育支配的修订与调整
11.
5.1对巳经批准并正在执行的人才培育支配一般不得修改假如由于公司的发展、单位职能的变更以及培育对象的变更等缘由，须要对培育支配进行较大修改，则经批准，允许进行必要的修订或者调整
12.
5.2当须要对人才培育支配进行调整（修订）时，单位需在调查探讨、总结阅历的基础上，提出修订人才培育支配的看法，由单位负责人批准后，报送管理支配部，管理支配部汇总各专业人才培育支配并提交总经理审批9人才的跟踪考评及考评规则
13.1对纳入人才培育规划的各类人员要实行动态管理，对于候选人员的确定也是既考虑其固定性也考虑其动态性，使之有上有下，严格执行劣汰制
9.2管理支配部应对培育人员进行跟踪考评，建立人才培育跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每半年对培育对象组织进行一次考评，并依据培育人员的工作表现及思想状况在培育方式上进行适当的调整，激励人才增加自我完善意识，珍惜机遇，自我加压
9.3培育结束后，集团公司将对人才培育目标完成状况进行全面评估和验收,对评估合格的赐予确认，对表现优秀的予以表彰和嘉奖；对不合格的则赐予培育单位相应惩处
9.4考评规则
9.
4.1对培育对象的考评主要由管理支配部和培育单位具体负责，集团公司总经理对考评结果进行最终确认
9.
4.2考评内容为培育对象的日常工作表现（包括出勤状况，技术素养，工作实力等）和其工作业绩
9.
4.3对培育对象的考评采取“三结合”方式，即结合导师，单位人员，管理支配部的看法进行综合考评
9.
4.4培训单位应就培育对象各门学习课程对学员进行考试并记录成果，对学员学习期间的表现提出鉴定看法，管理支配部要对学员进行综合评估
9.
4.5依据部门大小，每两年每个部门都应培育出确定数量的骨干人员，此项工作作为部门负责人年度绩效工资和职务晋升降的考核指标10奖惩
10.1人才培育奖的获得条件
10.
1.1培育组织机构健全，领导得力
10.
1.2人才培育有支配，有目标，有措施，记录完整齐全
11.
1.3培育对象思想稳定、工作主动，表现精彩，做出突出成果或有优异表现
10.
1.4团队凝合力强，无培育对象流失现象
10.2评估不合格单位的表现
10.
2.1单位培育机构组织涣散，领导无方
10.
2.2人才培育无支配，措施不得力，培育工作记录不完整
10.
2.3培育对象工作懒散，表现平平，无工作实绩
10.
2.4企业凝合力差，有培育对象流失现象。
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