项目风险管理过程

文件名称项目风险管理过程密级机密现行版本F

01.00文件编号TO-03-W项目风险管理过程拟制编定单位初版日期修订日期审核批准出口准则8A项目风险计划制定并通过审核A项目风险计划得到跟踪文档模版和表格9序号名称编号1《项目状态报告》TO-02-E005相关规范10《项目计划与监控过程》TO-02-W序号修订记录日期修改修改描述修订人修订版本早下1目的42范围43角色与职责

43.1项目负责人44入口准则45输入46活动步骤

56.1风险识别与分析

66.2风险追踪处理

96.3风险归档97输出98出口准则109文档模版和表格1010相关规范10目的1本过程描述了项目风险管理的普通过程，用于识别项目风险、跟踪项目风险并制定风险的缓解计划和应急计划范围2本过程合用于本组织内的所有类型的项目角色与职责3项目负责人

3.1在项目立项之后，识别项目风险，执行项目风险计划，包括风险列表、缓解计划和应急计划根据项目风险计划中的缓解计划，在项目进度计划为缓解活动安排资源和进度，并按计划执行缓解活动在日常项目管理中，跟踪项目风险计划，记录缓解状况，识别新风险当项目风险被触发时，在项目进度计划为应急活动安排资源和进度，并按计划执行应急活动入口准则4项目负责人制定项目计划项目负责人跟踪项目计划事件触发输入5项目计划过程数据库活动步骤9一号活动输入输出责任人参预人1QA制定项目风险计划项目负责人项目计划过程数据项目状态报告库（目前没有构建）（项目风险计划）2根据项目风险计划，执行风险缓解、应急活动项目状态报告（项项目计划QA项目负责人目风险计划）3跟踪项目风险项目状态报告（项QA项目负责人目风险计项目状态报告划）（项目风险计划）4当项目结束时，放入PAL库项目状态报告项目风险数据QA项目负责人（项目风险计划）流程图〈项目风险管理过程＞＜项目经理,项目计划风险识别与分析

6.

16.

1.1项目负责人或者其它项目成员定期（如周例会）识别本项目的风险项目风险记录在《项目状态报告》风险管理表中；

6.

1.2风险主要来自以下几方面■不确定的需求■未曾经使用过的新技术或者方法或者应用领域■不合理的设计■不切实际的进度估算和分配■可用的人员和技能不足■成本和资金的问题

6.

1.3项目负责人参照以下的风险标准列表页，根据项目目前已知的情况识别可预测的风险，并将识别的风险记录在《项目状态报告》风险管理表中；客户风险用户参预少或者和用户沟通少，导致项目后期客户和客户确立适当的沟通流程安排客户参预里程碑评对产品的验收不通过审明确需求的提供者；在需求阶段让客户参预需求的评审，并对需求说明书进行确认；客户风险用户需求变化频繁，导致进度延迟分析每次需求变更造成的影响，并要求得到客户的确站-管理风险估算不许确，导致工作量、进度延迟设定缓冲时间，以应对估算外的工时和达成一致，过程或者模板一旦被使用SEPG管理风险流程可能在开辟中发生改变将不能修改估算修改的工作量并延迟进度或者增加人手提前计划外部资源参预的评审，并在评审之前天3资源风险评审和测试实施不足梅前诵知评宙人吊°安排人员作为后备资源，并将其负责的任务尽量它资源风险关键人员发生流动排在非关键路杼卜资源风险项目团队士气不足，效率低下进行一定的团队建设活动资源风险关键设备没有按时到货定期跟踪关键设备的准备情况资源风险项目成员不熟悉公司开辟流程（如比例不足50%）、安排组织过程和技术的培训技术领域，导致项目的生产率降低加强的指导和监督（增加的频率）QA Review技术风险技术难度过大，在组织中没有历史经验请项目外有相关经验者进行指导在开辟环境没有彻底建立以前，建立简易环境讲行技术风险开辟环境没有具备好作T将该功能作为进行预先的调查考虑外包的Research技术风险某项功能可能无法用现有技术来实现可能性分类风险描述缓解计划

6.

1.4项目风险计划内容包括类型、状态、严重程度、发生概率、风险值、最近跟踪日期、应对措施、缓解计划、应急计划等内容；■管理风险,如项目管理、过程、进度、成本■技术风险,如新技术、方法■资源风险、如人员、技能■客户风险,如合同、需求、客户参预等类型将风险分为4种类型

6.

1.

3.b状态将风险分为3种状态■跟踪风险识别后，正处于跟踪状态■关闭风险已被消除■发生风险已发生，也就是触发了应急计划的触发条件，启动应急计划

6.

1.

3.C严重程度被识别风险对项目的影响严重程度，从1至5挨次递增，其划分标准为:■1—忽略，发生后，将影响项目的进度或者质量，但不影响项目的里程碑事件和工作产品交付■2—较小，发生后，将导致项目里程碑事件不能按时完成，或者工作产品不能及时交付，但迟延工时（估计结束/验收日期一计划结束/验收日期）低于整个项目计划工时的20%■3-中等，发生后，将导致整个项目的结束/验收日期发生严重迟延，迟延工时（估计结束/验收日期一计划结束/验收日期）达到或者超过整个项目计划工时的20%■4—严重，发生后，将导致项目一个或者多个阶段的已开辟工作产品必须废弃并且重新开辟■5一致命，发生后，将导致项目非正常关闭或者被取销

6.

1.

3.d发生概率被识别风险可能发生的概率，从1到5挨次递增，其划分标准为■1—很低，有可能发生，但概率介于0%到20%■2一低，有可能发生，但概率介于21%到40%■3-中等，很有可能发生，概率介于41%到60%■4—高，很有可能发生，概率介于61%到80%■5—很高，随时可能发生，概率大于80%

6.

1.

3.e风险等级风险等级=严重程度又发生概率，根据计算结果分为高、中、低三档；■低风险风险值介于0至8白色区域；■中风险风险值介于9至15橙色区域；■高风险风险值大于等于15红色区域度发生1-忽略2-较小3-中等4-严重5-致命概率1-很低123452-低2468103-中等36912154-高481216205-很高

5101520256.

1.

3.f风险防范及控制计划■对于低风险，应对措施可以为“接受”；■对于中风险，应对措施应该为“缓解”，而项目负责人要制定项目风险缓解计戈I;■对于高风险，应对措施应该为“缓解并制定应急计划”，项目负责人除了要制定项目风险缓解计划之外，还要制定风险应急计划■同时对于其他部份风险，应对措施可以为“转嫁”，就是把风险转移到第三方项目负责人也可以根据项目实际情况调整风险的应对措施；缓解计划缓解计划包含了负责人、限制日期和一组用于缓解项目风险的相关活动，缓解活动通过降低风险严重程度或者减少风险发生概率来降低风险值，使风险降低等级，达到可接受的程度；

6.

1.

3.h应急计划应急计划定义了风险触发的条件、触发后的应急措施，以及应急措施执行的负责人风险追踪处理

6.

26.

2.1当缓解计划需要执行时，项目负责人在项目计划中增加该风险缓解活动任务（任务名称可以根据所需缓解的项目风险在项目风险计划中的序号命名为风险缓解活动），并为该任务分配资源和进度；

6.

2.2通过风险跟踪，项目负责人控制和跟踪缓解活动的执行情况并记录缓解后的风险严重程度和发生概率■判断项目风险计划中的风险是否仍然存在，对于已经从中、高风险降低为低风险的项目风险项，可以修改其应对措施为“接受”，并清除其缓解计划和应急计划；■判断风险计划中的风险项是否被触发，如果发现有风险发生，需要执行应急计划；■识别项目的新增风险，并把新增风险加入项目风险计划中；■当项目发生人员变更时，跟踪项目风险缓解计划、应急计划的负责人的变更情况，修改风险计划中各风险项的最近跟踪日期

6.

2.3当风险被触发时，执行风险应急计划

6.

2.

3.a同缓解计划一样，当应急计划需要执行时，需要项目负责人在项目计划中增加该应急措施活动任务，并为该任务分配资源和进度

6.

2.4项目负责人应定期重新评估每一个风险的发生可能性、影响程度，将风险跟踪情况记录于本周的《项目状态报告》中；

6.

2.5虽然采取规避措施，风险依然发生时，需要将其升级为问题管理；风险归档

6.

36.

3.1项目结束时，项目中的风险记录需要提交到公司财富库PAL中，供以后的项目参考输出7序号名称编号《项目状态报告》TO-02-E005。