绩效考核制度的方案

绩效考核制度日勺制定方案

一、绩效考核的定义、目的和用途.绩效管理的核心是保证公司目的和使命的实现，发展组织，发展员工

1.绩效考核是绩效管理欧重要内容绩效考核（如下简称“考核”）是指用系统的措施、原理，2I评估测量员工在职务上的工作行为和工作效果.考核的最后目勺是改善员工的工作体现，以达到公司日勺经营目日勺，并提高员工的满意限3H度和将来的成就感,考核的成果重要用于压力传递、报酬管理、职务调节、工作反馈、工作改善、组织发展和员工4发展、本制度合用于公司全体员工5

二、考核的原则.一致性在一段持续时间之内，考核的内容和原则不能有大口勺变化，至少应保持年之内考核11的措施具有一致性；.客观性考核要客观的反映员工勺实际状况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等2H带来的误差；.公平性对于同一岗位日勺员工使用相似的考核原则；

3.公开性员工要懂得自己的具体考核成果4

三、考核的内容和分值月度考核A.普通员工（部长如下，不含部长，如下同）日勺月度考核

1.普通员工部门月度考核的内容分如下二部份

1.

1.重要任务本月度内完毕的重要任务是指影响年度总目的实现口勺工作、部门月度工作重

1.

1.1J点中该员工承月季度工作重点考核分考评人目日勺设定人目欧设定日期确认人目的确认日期J本表使用阐明直接上司根据下属管理人员当季日勺季度工作重点在每月日勺完毕状况，进行评分，评分的原则如下、可供直接上司分派总考核分口勺分派原则

1、先核定供直接上司分派的当月“季度工作重点”考核总分，下属管理人员当月“季度工作重点”a考核分之和不得超过该分值供直接上司分派总分日勺计算措施如下供直接上司分派的总分=（为其所辖管理人员总数）J86xN N、“季度工作重点”考核分日勺分派原则b下属管理人员所得“季度工作重点”考核分互相之间日勺差距不得少于分

1、在考核具体日勺下属管理人员时、评分原则如下

2、从达到的质量（涉及效果、成本）和达到限度两方面对“季度工作重点”在当月的完毕状况进a I行评价（、评价成果分为优秀、良好、中档、普通四个档次，每一个档次的分值范畴是优秀）b90—100,（（良）中档）普通（）具体分值由直接上司拟定80—90,70—80,60—

70、《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务日勺完毕状况作为本考核内容的减项对未c按规定准时、保质保量完毕的项目，由行政管理部根据跟催的状况，根据给公司带来损失的限度、对公司整体目日勺实现的影响限度等，分别扣分对影响公司整体目的实现的扣罚一分;其他45类别的，扣罚分1—

3、“季度工作重点”考核部份日勺平均分减去“立项工作任务完毕状况”部份应扣分，即为该管d理人员当月“季度工作重点完毕状况”部份日勺考核成果（管理人员X月度工作筹画完毕状况考核表）B部门月工作筹画XX X序号项目目的任务完毕状况（直接上司填写）直接上司评分达到率完毕质量12345月工作筹画考核分考核人筹画制定日期筹画编制人筹画确认日期确认人本表使用阐明直接上司根据下属管理人员月度工作筹画完毕状况，进行评分，评分的原则如下、可供直接上司分派总考核分日勺分派原则

1、先核定供直接上司分派的月度工作筹画完毕状况考核总分，下属管理人员月度工作筹画考a核分之和不得超过该分值供直接上司分派总分的计算措施如下:供直接上司分派的总分=（86xN N为其所辖管理人员总数）、月度工作筹画考核总分日勺分派原则b下属管理人员所得月度工作筹画完毕状况考核分互相之间的差距不得少于分

1、在考核具体日勺下属管理人员时，评分原则如下

2、从达到的质量（涉及效果、成本）和达到限度两方面对月度工作筹画的完毕状况进行评价a（、评价成果分为优秀、良好、中档、普通四个档次，每一个档次的分值范畴是优秀）b90-100,（（（良）中档）普通）具体分值由直接上司拟定80—90,70—80,60—

70、根据各项目时得分计算平均分，即为该管理人员月度工作筹画完毕状况的考核成果C I管理人员季度绩效综合考核表（）C姓名部门职务工作体现评分项目考核内容配分评分评语市场服务市场服务意识强烈，有很强的工作指引性15具有市场服务意识，及时完毕市场配合工作12尚具市场服务意识，基本能完毕市场配合工作9缺少市场服务意识，市场配合工作拖沓5无市场服务意识和工作指引性，不能准时保质完毕市场配合工作0团队精神团队精神意识强烈，有较好的工作配合及默契度10有着团队意识，共同配合完毕市场服务工作11有一定日勺部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象7团队服务意识不强，工作配合中存在局限性3各自为营，事不关已，高高挂起工作绩效工作效率高，具有卓越创意010能胜任工作，效率原则高8工作不误期，体现符合原则5勉强胜任工作，无甚体现1工作效率低，时有差错0责任感有积极责任心，能彻底达到任务，积极催促、辅导下属完毕工作任务15具有责任心，能达到任务，时常催促、辅导下属完毕工作任务12尚有责任心，能达到任务，对下属的催促、辅导较缺少9责任心不强，对下属无催促、辅导，亦不能如期完毕任务5无责任心，虽然上司催促，亦不能完毕任务0沟通协调项目考核内容配分评分评语善于上下沟通、协调，能自动自发与人合伙15乐意与人沟通协调，顺利达到任务12尚能与人合伙，达到工作规定9协调不善，导致工作无法进行5往往创造协调障碍，导致工作无法进行0品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模10品格诚实、言行规矩、平易近人7言行普通，无越轨行为4固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗俗0成本意识成本意识强烈，能积极节省，避免挥霍10具有成本意识，并能节省7尚具成本意识，尚能节省缺少成本意识，稍有挥霍41无成本意识，往往挥霍0创新改善有系统进行创新改革，能力求精进15尚有创新能力，工作能力求改善11只能做交办事项，不知创新改善6缺少创新改革能力，须依赖她人2固守成规，妨碍她人创新0合计考评人100本表使用阐明直接上司根据下属管理人员季度工作体现进行评分，评分日勺原则如下、可供直接上司分派总考核分日勺分派原则

1、先给定供直接上司分派的季度绩效综合考核总分，下属管理人员季度绩效综合考核分之和a不得超过该分值供直接上司分派总分的计算措施如下供直接上司分派的总分=（为其所辖管理人员总数）86xN N、季度绩效综合考核分的分派原则b下属管理人员所得季度绩效综合考核分互相之间日勺差距不得少于分1（年度管理人员发展建议表）D

一、个人简历姓名加入公司日期职位评估时限部门审核日期

二、工作重点完毕状况评估根据上年度（上半年度）确立欧工作重点，评估所完毕的限度I上年度（上半年度）工作重点重点任务与否完毕及完毕的质量直接上司评分工作重点考核分上表使用阐明直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完毕状况进行评分，评分日勺原则如下、先核定供直接上司分派的年度（上半年度）工作重点完毕状况考核总分，下a J属管理人员年度（上半年度）工作重点完毕状况考核分之和不得超过该分值供直接上司分派总分日勺计算措施如下供直接上司分派日勺总分=（为其所辖管理人员总数）、年度（上86xN Nb半年度）工作重点考核分日勺分派原则下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考核分互相之间的差距不得少于分1

三、工作体现评分项目考核内容配分评分评语市场服务市场服务意识强烈，有很强的工作指引性15具有市场服务意识，及时完毕市场配合工作12尚具市场服务意识，基本能完毕市场配合工作9缺少市场服务意识，市场配合工作拖沓5无市场服务意识和工作指引性，不能准时保质完毕市场配合工作0团队精神团队精神意识强烈，有较好的工作配合及默契度10有着团队意识，共同配合完毕市场服务工作11有一定日勺部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象7团队服务意识不强，工作配合中存在局限性3各自为营，事不关己，高高挂起0工作绩效工作效率高，具有卓越创意10能胜任工作，效率原则高8工作不误期，体现符合原则5勉强胜任工作，无甚体现1工作效率低，时有差错0责任感有积极责任心，能彻底达到任务，积极催促、辅导下属完毕工作任务15具有责任心，能达到任务，时常催促、辅导下属完毕工作任务12尚有责任心，能达到任务，对下属的催促、辅导较缺少I9责任心不强，对下属无催促、辅导，亦不能如期完毕任务5无责任心，虽然上司催促，亦不能完毕任务0项目考核内容配分评分评语沟通协调善于上下沟通、协调，能自动自发与人合伙15乐意与人沟通协调，顺利达到任务12尚能与人合伙，达到工作规定9协调不善，导致工作无法进行5往往创造协调障碍，导致工作无法进行0品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模10品格诚实、言行规矩、平易近人7言行普通，无越轨行为4固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗俗0成本意识成本意识强烈，能积极节省，避免挥霍具有成本意识，并能节省107尚具成本意识，尚能节省4缺少成本意识，稍有挥霍1无成本意识，往往挥霍0创新改善有系统进行创新改革，能力求精进15尚有创新能力，工作能力求改善11只能做交办事项，不知创新改善6缺少创新改革能力，须依赖她人2固守成规，妨碍她人创新0合计100

四、整体评分请于下列空格填写有关人员的整体评估J

五、强项与弱点列出受评人的三大重要强项，并以其限度顺序陈述如下

1..列出受评人日勺缺陷与需要改善日勺领域2

六、发展及训练需要鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目的的建议发展需要建议

1.

2.

3.

4.训练需要建议

1.

2.

3.

4.受评人姓名及签订评分人姓名及签订日期日期员工X月“重点任务”完毕状况考核表A姓名所属部门序号工作重点目的任务完毕状况部门主管评分达到率完毕质量月重点任务考核分考核人目勺设定人目的设定日期确认人目於确认日期H J本表使用阐明部门主管根据下属员工当月重点任务的完毕状况，进行评分，评分的原则如下I、可供部门主管分派月度重点任务总考核分的分派原则

1、先给定供部门主管分派的月度重点任务考核总分，下属管理人员月度考核分之和不得超过a该分值供部门主管分派总分的计算措施如下供部门主管分派的总分（为其所辖员工总数）=86xN N、月度重点任务考核分日勺分派原则b员工所得月度重点任务考核分互相之间的差距不得少于分

1、在考核具体勺下属员工时，评分原则如下2U、从达到日勺质量（涉及效果、成本）和达到限度两方面对当月重点任务日勺完毕状况进行评价a（、评价成果分为优秀、良好、中档、普通四个档次，每一个档次的分值范畴是优秀）b90—100,（（良）中档）普通（）具体分值由直接上司拟定80—90,70—80,60—

70、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核成果c当了部份或者所有任务的工作或者其岗位职责中最重要的内容部份考核的项目不超过个3（见员工考核表）A重要任务的考核评分原则为、先核定供部门主管分派日勺考核总分，下属考核分之和不得超过该分值供部门主管分派总a分的计算措施如下供部门主管分派的总分=（为该部门普通员工总数）86xN N、考核分的分派原则b员工所得月度考核分互相之间的差距不得少于分1工作筹画完毕状况

1.

1.

2.每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的筹画完毕状况进行考核，综合评分并记录每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分状况每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核状况、以及本月四周的周筹画完毕状况时考核记录送至人力资源部存档（见员工考核表）B对财务部和配送部员工采用重大事件法考核其差错率、服务效率（见员工考核表）

1.

1.

3.C.以上考核事项评分日勺原则为

1.

1.

4.、先核定供部门主管分派日勺考核总分，下属考核分之和不得超过该分值供部门主管分派总a分的计算措施如下供部门主管分派的总分=（为该部门普通员工总数）86xN N、考核分时分派原则b员工所得月度考核分互相之间的差距不得少于分

1.分值计算

1.2原则上，总分满分为分，重要任务占月度工作完毕状况占员工在部门内的10040%,60%考核成绩等于重要任务项考核分十月度工作完毕状况考核分（见员工考核、表），考核评分原x40%x60%A B（则见附件员工周工作筹画绩效考核表格）1B部门月第X周工作筹画编号XX XXXX序号项目目的任务完毕状况（部门主管填写）部门主管评分达到率完毕质量12345周工作筹画完毕状况考核分（以上各项得分之和）折合部门内月度工作筹画考核分（以上各项得分之和除以精确到小数点后一位）4,筹画制定日期筹画编制人筹画确认日期确认人本表使用阐明、部门主管根据下属员工每周工作筹画完毕状况，进行评分，评分原则如下

1、从达到的质量（涉及效果、成本）和达到限度两方面对每周工作筹画的完毕状况进行评价a I（、评价成果分为优秀、良好、中档、普通四个档次，每一个档次的分值范畴是优秀）b90—100,（（（良）中档）普通）具体分值由部门主管拟定80—90,70—80,60—

70、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作筹画完毕状况勺考核分c H、为以便月度部门内工作筹画考核分的计算，将该分数除以折合成月度部门内工作筹画2J4,考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作筹画绩效考核分（财务部、配送部员工周工作绩效考核表表）C员工姓名所属部门部门主管考核日期考核内容序号事项描述影响限度扣分工作差错（对浮现差错的事项具体描述）服务效率（对被投诉事项具体描述）总计扣分本周工作绩效考核分相称于部门月度考核分（）a a-4本表使用阐明、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下1可供部门主管分派员工周工作绩效总考核分日勺分派原则

1.

1、先给定供部门主管分派日勺员工周工作绩效考核总分，下属员工周工作绩效体现考核分之和a不得超过该分值供部门主管分派总分的计算措施如下供部门主管分派的总分（为其所辖员工总数）=86xN N、员工周工作绩效考核分日勺分派原则b员工所得周工作绩效考核分互相之间的差距不得少于分

1、计分规则2每一个员工的原则分为分，本表考核内容为减项部长根据员工在当周工作中浮现的21100差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响限度的不同，相应扣分扣分规则I影响很严重分；严重分；较严重分；普通分8—105—73—41—2,原则分减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考核分

2.

2100、为以便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以折合成月度部门绩效考核分（精34,确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核分（员工第季度综合考核表表）x D员工姓名所属部门部门主管考核日期工作体现评分工作体现评价要素评估分数、评价事实根据或者主管评语、工作质量所完毕工作的精确度、彻底性和可接受限度分数评语1I、工作效率当月所完毕的工作数量或者完毕单项工作所花时间分数评语:

2、工作知识实践经验和技术能力以及在工作中所运用知识分数评语

3、可信度该新员工在完毕任务和听从指挥方面的可信任限度分数评语

4、勤勉性上下班的准时限度、遵守制度的状况及总体的出勤率分数评语:5J I、独立完毕工作需要监督的限度分数评语6综合考核分（以上各子项目之和除以）6本表使用阐明:、部门主管根据下属员工季度工作体现进行评分，评分原则如下1可供部门主管分派员工季度绩效工作体现总考核分的分派原则

1.

1、先给定供部门主管分派的员工季度绩效工作体现考核总分，下属员工季度绩效工作体现考a核分之和不得超过该分值供部门主管分派总分的计算措施如下供部门主管分派的总分（为其所辖员工总数）=86xN N、员工季度绩效工作体现考核分日勺分派原则b员工所得员工季度绩效工作体现考核分互相之间的差距不得少于分

1、对每一个工作体现评价要素子项目的评价分为五等优秀、良好、中档、普通、不合格2I；；；；分别相应的分数是优秀良好中档普通不合90-10080-9070-8060-70格低于具体分数由部门主管拟定60o（年度员工发展建议表）E

一、个人简历姓名加入公司日期职位评估时限部门审核日期

二、工作体现类别评分姓名部门职务项目考核内容配分评分评语市场服务市场服务意识强烈，积极配合市场工作15具有市场服务意识，及时完毕市场配合工作12尚具市场服务意识，基本能完毕市场配合工作9缺少市场服务意识，市场配合工作拖沓5无市场服务意识，不能准时保质完毕市场配合工作0团队精神团队精神意识强烈，有较好的工作配合及默契度10有着团队意识，共同配合完毕市场服务工作8有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象6缺少团队服务意识，只管自己份内工作3各自为营，事不关已，高高挂起0工作绩效工作效率高，具有卓越创意15能胜任工作，效率原则高12工作不误期，体现符合原则9勉强胜任工作，无甚体现5工作效率低，时有差错1责任感有积极责任心，能彻底达到任务，可放心交待工作15具有责任心，能达到任务，可以交付工作12尚有责任心，需有人催促，但偶尔不能如期完毕任务9责任心不强，需有人催促，亦不能如期完毕任务5无责任心，时时催促，亦不能完毕任务0项目考核内容配分评分评语沟通协调善于上下沟通、协调，能自动自发与人合伙10乐意与人沟通协调，顺利达到任务8尚能与人合伙，达到工作规定6协调不善，导致工作无法进行1往往创造协调障碍，导致工作无法进行品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模品010格诚实、言行规矩、平易近人言行普通，无越轨行为86固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗俗0成本意识成本意识强烈，能积极节省，避免挥霍15具有成本意识，并能节省12尚具成本意识，尚能节省9缺少成本意识，稍有挥霍总分5无成本意识，往往挥霍0创新改善有系统进行创新改革，能力求精进10尚有创新能力，工作能力求改善8只能做交办事项，不知创新改善6缺少创新改革能力，须依赖她人等级1固守成规，妨碍她人创新0合计

三、整体评估请于下列空格填写有关人员勺整体评估H

四、强项与弱点列出受评人时三大重要强项，并以其限度顺序陈述如下

1.c..列出受评人日勺缺陷与需要改善的）领域2

五、发展及训练需耍鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目的的建议I发展需要建议训练需要建议受评人姓名及签订评分人姓名及签订日期日期普通员工的考核最后成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计

1.

3.算措施如下普通员工本月绩效考核分=个人考核分部门绩效分（即部门主管日勺月度绩效考核综合x70%+分）x30%.管理人员（部长以上，含部长，如下同）的月度考核

2.管理人员月度考核区内容

2.1J当月应完毕的季度有关工作重点

2.

1.1当月应完毕的季度有关工作重点是指本部门季度筹画中本月应当完毕的重点任务、或者其岗位职责中最重要的内容部份考核或者考核项目不超过个（评分原则见附件）52《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行状况归入当月季度工作重点考核月度工作筹画完毕状况

2.

1.2月度工作筹画完毕状况是指管理人员日勺部门月度工作筹画所列项目的完毕状况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作筹画的实际完毕状况进行综合评分以上考核事项评分日勺原则为

2.

1.

3、先核定供考核者分派的考核总分，被考核者考核分之和不得超过该分值供考核者分派总分a I的计算措施如下供考核者分派勺总分=（为被考核管理人员总数）H86xN N、考核分的分派原则b被考核者所得考核分互相之间的差距不得少于分1分值计算22原则上，总分满分为分，月度筹画完毕状况占满分日勺季度有关工作重点占满分日勺10060%,（见管理人员考核表、表）；管理人员月度绩效考核综合分等于40%A B月度筹画完毕状况考核分当月应完毕日勺季度有关工作重点x60%+x40%、季度考核B.普通员工季度考核1每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核成果，计算

1.

1.该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门日勺主管部门主管应根据考核记录和当季度的整体体现，作出该员工的季度绩效综合考核，并与该员

1.

2.工进行绩效沟通（见员工考核表）季度绩效综合考核勺措施D H、先核定供部门主管分派的季度绩效综合考核总分，下属季度绩效综合考核分之和不得超过该分a值供部门主管分派总分日勺计算措施如下供部门主管分派的总分=（为该部门普通员工总数）86xN N、季度绩效综合考核分的分派原则b员工所得季度绩效综合考核分互相之间的差距不得少于分1部门主管完毕部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部

1.

3.人力资源部根据季度寻常考核平均分和季度绩效综合考核分，计算员工日勺季度绩效考核最后

1.

4.成绩，计算措施如下季度绩效考核最后成绩=季度寻常考核成绩平均分季度综合考核分x80%+x20%财务部和配送部员工季度绩效考核最后成绩勺计算措施如下季度绩效考核最后成绩=季度寻常H考核成绩平均分季度综合考核分x50%+x50%人力资源部根据员工口勺季度绩效考核最后成绩拟定其绩效工资，计算措施如下

1.

5.考核分分以上的，绩效工资全额发放85考核分分如下的，季度末应发放绩效工资=月绩效工资季度考核最后成绩—月绩效工85x3x+100资x80%x2人力资源部日勺计算解决成果，经行政总监审核，报总经理签字承认后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放根据由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议拟定后，列名发布，作为公司的季度

1.

6.之星，并对季度之星进行奖励.管理人员季度考核

2.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核成果，

2.

1.计算每季度寻常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月区|考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司直接上司应根据考核记录及当季度整体体现，作出该管理人员的季度绩效综合考核，并与该

2.

2.管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核表）C直接上司完毕该管理人员日勺季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部

2.

3.人力资源部根据季度寻常考核平均分和季度综合考核分，计算管理人员日勺季度绩效考核最24后成绩，计算措施如下季度绩效考核最后成绩=季度寻常考核成绩平均分季度综合考核分x70%+x30%人力资源部根据管理人员日勺季度绩效考核最后成绩拟定其绩效工资，经总经理签字承认

2.

5.后，送至财务部，作为季度绩效工资发放根据，计算措施如下考核分分以上的，绩效工资全额发放85考核分分如下的，季度末应发放绩效工资=月绩效工资季度考核最后成绩一月绩效工85x3x.100资x80%x

2、年度考核C普通员工的年度考核

1..年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最后考核成果，计算年度考核的

1.

1.平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管部门主管应根据考核记录及当年日勺整体体现，作出该员工日勺年度综合考核分，提出有针对

1.

2.性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表）普通员工年度综合考核口勺措E施、先核定供部门主管分派的年度考核总分，下属年度考核分之和不得超过该分值供部门主管分a派总分的计算措施如下供部门主管分派的总分=（为该部门普通员工总数）86xN N、年度考核分的分派原则b I员工所得年度考核分互相之间日勺差距不得少于分1部门主管完毕部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部

1.

3.人力资源部根据年度寻常考核平均分和年度综合考核分，计算员工日勺年度绩效考核最后成绩，

1.

4.计算措施如下年度绩效考核最后成绩=年度寻常考核成绩平均分年度综合考核分x80%+x20%人力资源部根据员工年度考核最后成绩进行排序，分优秀、良好、合格、普通四等，四等所

1.

5.占比例分别为计算成果及排序状况报送行政总监审核后，应传递至总经20%,30%,45%,5%理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、裁减、制定员工培训和发展筹画的根据.管理人员年度考核

2.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核成果，计算年度的平

2.

1.均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体体现，作出该管理人员的年度综合

2.

2.考核，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考核日勺直接上司还应根据该管理人员日50%,勺年度综合考核状况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员发展建议表）D,直接上司完毕下属欧年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部

2.

3.I.人力资源部根据年度寻常考核平均分和年度综合考核分，计算管理人员的年度绩效考核最后

2.

4.I成绩，计算措施如下年度绩效考核最后成绩=年度寻常考核成绩平均分年度综合考核分x70%+x30%.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最后成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等

2.

5.所占比例分别为考核及排序成果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经20%,60%,20%总经理确认后，作为工资调节、职务晋升、裁减、制定管理人员培训与发展筹画区根据I

四、考核的普通程序.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工1作；.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序；

2.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通；

3.具体考核环节被考核人自评（年度）一考核人考核一绩效考核沟通（季度、年度）一人力资4源部归档解决，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最后成绩、绩效考核日勺成果勺输出5U

六、保密.考核成果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开；

1.考核成果及考核文献交由人力资源部存档；

2.任何人不得将考核成果告诉无关人员3

七、其她事项.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；

1.综合考核每季度进行一次，原则上在月、月、月、月下旬进行；

236912.在每年的月中旬进行上年度日勺综合绩效考核工作

31.考核主管在第一次开展考核工作前要参预考核培训（由人力资源部组织）；4I.各岗位的考核算施细则在本制度基本上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定5

八、本制度自颁布之日起实行

九、本制度由人力资源部负责解释、修订管理人员X月“季度工作重点”完毕状况考核表A姓名所辖部门序号工作重点目口勺任务完毕状况直接上司评分达到率完毕质量1。