绩效管理与薪酬体系讲解

例如说上个星期五一种业务部总裁认为我的招聘，或者是什么做的不好，他就认为我二分之一的岗位经验值在上六个月应当被扣掉，他还提出了很严厉日勺规定，再招不着下六个月他就会用猎头去做，这个费用他是不出时，要从我日勺工资出因此尤其把这个问责制提了出来，就是我们非常明确你的责任和义务是什么，做不到有什么样的惩罚措施红色部分是我们昨天完毕的，我们大级定到11级，不过任何一种员工在企业都懂得小级，也就是你只要完毕任务就够了规定岗位的经验值，人事系统和财务系统会自动时升下去大级需要某些考试，例如说中级工程师到高级工程师的话也许就需要某些证书，然后我们有专家委员会我们前五步都已经完毕了，这个就是想给大家看一下这个就是我们做出来整个企业在2023年度，例如说我们通货膨胀率等等放进去的话，我们可以把企业一年业务的预算分解到各个事业部和中心，分解到各个项目，然后我们把整个的工资、奖金和经验值都带进去了经验值是什么东西呢，这里就不给大家看了，我是想说你做的每一件事情就跟游戏里面同样我这100个名称可以让任何员工都懂得我想做其他工作的时候需要有什么样的经验，需要积累什么样时值，通过完毕什么样的任务来完毕，我认为这样员工的I发展通道是明晰的我们关键是要到达什么目的呢，就是它不是做好了的奖励企业我们在三个字上花的时间比较多，英文单词叫做关键竞争力，我们本来叫人力资源，我们就是简朴时从企业运用他们的资源和劳动力，我们做日勺更多不是事先的I鼓励，也不是事后日勺奖励，而是让他们自我日勺鼓励因此，从本来时被奖被罚变成他们积极的I自我鼓励这是我们个人能力的量化，尚有每一种任务的目的，关键是这个管理，我们的模型是绩效考核的量化这条曲线是我们在企业里面一百级，每一级对应什么岗位，我们都会让他们找出出来所对应日勺经验值例如说有些做艺术的岗位，在某个阶段它也许会爆发，做体育的也是，像刚刚讲到日勺这个游戏，刘翔职业的I冰点不会是60岁，也许会在30岁就应当到达了那个级像我负责的部门法务，他也许到达的级是30岁、40速，不过做艺术的曲线跟这个就完全不一样样了我们通过刚刚一系列的环节，我们每个员工在系统上都可以看到我们的XP,A就是他成长的速度，例如说工程师要从初级到高级，然后到高深，到研究员，再到企业的I专家、行业的专家，至少是两三年这样去做日勺不过对于一种做美术的，你进来就也许是什么样的X是代表每一种职级，B就是他的奉献我们就是想说背后的逻辑，就是刚刚那套东西都做完后来，每个员工每一天、每一种月，每一种季度这些东西都会在网上实现最终就是要到达的目的本来是人事我说的算，什么时候给员工晋升和加薪，目前是给员工更多的自主权我们都说战略是企业的发展，我们怎么样从企业驱动变组员工日勺驱动目前我们日勺员工不能老式那么说熬年头，要到年末或者是几年之后才能获得奖励，像我们这样做娱乐的企业，也许更多就是个性化的发展我从人事的I角度套用了引进人才，留住人才，我们也是一种快乐的I工作刚刚说我们三分之一都是工程师，昨天给员工公布公式日勺同步，其实在我的信息化里面已经实现了，看上去那么复杂的东西，不过它对员工来说就很简朴我们登陆网站后来每个人均有一种门户，我们会把整个门户展现给大家像今天大部分人开车同样，说你油箱里面尚有多少油，我们刚刚算了那么多日勺东西，你每天登陆后来都可以告诉你今天你到达了什么级别，然后做了什么任务，今天还应当做什么等等刚刚那么一种复杂的图被我们的技术工程师、研发工程师在昨天实现了目前有信息化、互联网和技术，最佳就是员工可以看懂的东西我们财务的数据，人事的数据，尚有做销售、计费的数据都输入进去，这样每天晚上我们任何一种人欧I业绩都直接在系统上体现出来因此我们就是把复杂的东西通过电脑和系统做的很简朴这里一切的I过程都可以被记录，一切日勺内容可被查询，一切欧J成果可被应用这个就是我们但愿形成的管理模式隆重就是给员工打造一种最佳的作业平台,但愿这三个一切都可以做好，最成完毕隆重在网上的娱乐谢谢大家主持人大家都懂得绩效管理有一种最忌讳的概念，就是被考核我想在座各位都不乐意被考核，不过我们大家都乐意被鼓励绩效管理最关键的话题就是怎样处理被鼓励的问题，我们可以看到隆重像管理游戏同样去管理游戏，用这种理念把整个绩效管理通过三个一切迅速变成经验值，变成几分，然后让员工自我鼓励,这个对我们大家还是有一定启发的绩效管理诸多难点就是做不到这三个一切,一切被迅速日勺记录，一切过程被迅速日勺记载，一切可以迅速被评价，我们诸多企业由于做不到这点，往往事后才会给这个员工日勺评价不过事后评价往往给人一种考核时感觉，他玩游戏可以看到自己的成长过程，这样才能形成自我鼓励的I过程隆重的I模式对大家来说也许是一种比很好日勺借鉴卜面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波专家，他也是人力资源方面的著名专家，下面有请吴春波专家上台演讲吴春波非常感谢中外管理给我这个机会我的演讲题目是构建以绩效为关键的薪酬体H刚刚杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再予以薪酬鼓励才更幸福，这个就是两者的I区别不过不考行不行，这个是许多企业在反思日勺问题回到我们人力资源的管理体系，一种企业的人力资源管理体系应当怎样构建，人力资源管理体系的关键内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么我们首先会看到一种现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的I形势，也不缺中国日勺人口所带来日勺各项推进效果我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度第二，缺乏优秀人才成长的土壤和舞台第三，缺乏人力资源开发的工具和措施第四，缺乏良好的人力资源经营模式第五，有少优质的人力资源生态环境人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么怎样在我们企业内部构建一种充斥活力的人力资源舞台，这应当是中国企业面临的I普遍日勺、长远日勺和重要的I问题我常常讲现代人力资源管理首先要处理我们的欠帐，此外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着某些新的挑战，这个挑战归纳起来有三个第一种挑战怎样管理知识员工，知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样样中国企业对体力工人的管理是卓有成效日勺，所有企业当中管理最佳的I是生产线怎么样管理知识员工是我们面临最大的I挑战第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样样，并且80后成为我们人力资源的主体，我们应当怎么管理第三个课题，诸多企业更多的是谈人力资源管理，不过忘带了一种重要的人力资源管理，就是怎样管理管理者，也就是对干部的管理我们员工程度上人力资源的体系、制度和措施还是有的，不过怎么样管理管理者，这也是我们面临的三大挑战首先我们要补课，此外首先我们要转型，再此外我们还面临某些转变、课题和挑战，这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题我们的人力资源管理究竟做什么，究竟处理什么诸多企业人力资源管理都变成了招聘、培训、做某些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作怎样把我们日勺人力资源管理在企业种做一种对时的定位，这是决定我们能否构建出有活力人力资源管理模式的前提条件我想人力资源管理面临三大问题第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功这个队伍不是乌合之众，这个队伍也不是雇佣军这个队伍第一素质要高，这个素质高不是学历要高我们讲的高素质实际上是指员工可以产生高绩效的能力第二个境界要高，这些人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，都是胸有大志日勺第三要高度团结,抱团打天下有了这个队伍，诸多事情做起来就比较轻易目前诸多企业缺乏一支铁军第二，就是一种机制，人力资源要处理机制欧I问题，就是要处理鼓励和约束第三，培育和营造良好日勺组织气氛、企业文化，气氛和文化也是生产力，不是生产关系许多先进企业的实践已经证明了这一条，组织气氛和企业文化是产生高绩效的重要原因我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化人力资源处理的是什么？人力资源管理处理的不是盈利的问题，人力资源管理是一种背面的平台人力资源管理就像农民种地同样，种下种子才有收获这个种子日勺生长是需要优秀紫云日勺种在在企业日勺土地上发芽、生根、成果，进而产生割舍我们国家缺欧I不是优秀的人力资源种子，中国很优秀，有五千日勺文化，中国人又很聪颖，智商又很高，不过我们缺土壤和舞台因此中国诸多优秀的人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和成果，这我们人力资源开发最大的悲剧所在在我们企业也是这样，优秀的人得不到能力的发挥，他换了单位反而发挥的很活，这个证明我们是有问题的假如讲人力资源是战略性人力资源，我们也是从这个角度讲时刚刚我讲了一种机制的问题，为何一种人在不一样的企业产生的绩效不一样样,关键问题在于机制什么是机制，我认为机制是一种变化人的力量，这个世界上好人不多，坏人也不多，不好不坏的人占绝大多数我们怎样构建一种机制使更多不好不坏的人，或者说不好的人怎样可以转化为优质的人力资源，那么机制怎么样有活力呢邓小平先生明确讲了一段话，一种好的制度可以把坏人变成好人，一种坏日勺制度可以把一种好人变成坏人因此我们通过机制的构建来处理企业的!活力问题，而机制日勺构建关键在于人力资源假如回答这个问题机制怎样有活力，其实答案很金丹，我们已经谈了28年时间了，干部能上能下,就是怎样管理管理者的I问题不过问题又出来了，让什么样的I干部上，让什么样日勺干部下就是好干部，什么是好干部呢？说你好就好，说你不好可以挑出来一堆毛病问题就是怎么着到客观日勺评价原则第二句话，工资能高能低，不过问题也是让谁高，让低第三句话，员工能进能出，不过让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么样日勺人这个理念我们讲了28年，改革开放就谈到这个问题了，为何在企业中处理不了这个，为何这样一种美好的理念和理论在我们企业没有落地，这是我们问题日勺关键因此我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企业没有多大差异，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理措施我们处理这三个问题的关键就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天分问题的关键，构建我们的绩效管理体系评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常轻易，由于我没有评价，因此手心手背都是肉，这个问题很难处理我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，不过为何员工没有活力呢，我认为关键问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都同样，我们的分派体系上必然是大锅饭而拉开差距的大锅饭是最没有鼓励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，由于干的不好的人和我拿的同样多，因此我为何要好好干呢我们的薪酬制度都是世界一流的，为何呢，由于世界没有一流绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视，我们把更多日勺精力花在薪酬上不过考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅饭由于考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距刚刚谈的机制处理这三个问题，问题是怎么处理人力资源上的突破口是什么？我有两个突破口，一种是建立我们的考核评价体系考核评价体系由我们本来日勺人评价人转变为制度评价人我们也要定性评价人和定性评价部门然后就是定量评价，高绩效人是多少绩效，中间绩效是多少绩效，绩效没有达标时到达多少水平，既要定性也要定量第三个要定期评价，就是动态评价这个部门这个人也许是高绩效的，到下一种季度也许就变成绩效没有达标者，这个需要我们日勺动态追踪当我们处理这个问题后来，下面的问题就变的简朴了我们就施行第二个转变，分派制度的转变由给人发工资到有事发工资，给人发工资的实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资我们懂得两个人发工资因此不一样样，同样就大锅饭了不过我们又没有建立绩效管理体系，因此我们就照自然的差异这些东西有一种最大的特点就是不可鼓励，工龄可鼓励吗，一年长一岁，职务也不可鼓励，学历也不可鼓励怎样把我们的鼓励重点由人转移到事上，这个事是什么事，就是绩效，也就是说我们要建立回报绩效和鼓励绩效，而不是回报人在企业中波及到两类问题，一种是人的问题，一种是事欧I问题，怎么样把我们的I回报重点由鼓励人转向鼓励事只要我们的薪酬和绩效挂钩，发多少都不会亏，由于员工所得到的回报是他自己发明出来时，而假如我们的薪酬和那些自然原因挂钩，我们有也许就发虚了，发不下去To在一种企业中要构建一种有活力日勺机制，必须要在这两方面做出突破，就是评价体系分派和分析体系的突破我认为最关键日勺问题就是一种企业构建有活力的机制，可以对员工或者说全体人力资源的利益进行调控假如它的利益我们无法调整，最终给的结论就是干好干坏都同样，那些死掉欧I企业恰好是在这方面出了问题我评着良心干，干好是良心问题，干不好你也拿我没招，这是很麻烦的尚有一种关键运用就是要处理三类人日勺问题，首先要处理好人日勺问题这句话是华为时任总提出来的，95天他就讲在华为绝不让员工穿破袜子，第二个绝不让焦裕禄累出肝病的，这个是给干部讲的，第三个就是不让雷锋吃亏我们保证不让雷锋吃亏的前提下还要处理一种问题，偷懒时应当得到应有的惩罚我们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志王忠明假如你跟着领导出去了，穿的比领导还要着眼这个恰当吗北京目前有一种笑话是十六字决，这是进步很重要的一种说法叫做摆正位置、调准音量、埋头笔记，带头鼓掌这十六个字要做正有一定调侃的盛饭在，你说你坐在领导时位置上可以吗，你随便叫唤恰当吗尚有目前看到重要会议的镜头都在那里记笔记，不过不懂得在那记什么尚有领导话还没有讲问你鼓什么掌，要在话音刚落的瞬间带头鼓掌，这个你做不到吧，做不到就很难进步在我们现实当中不用说大道理，你就是可以去鉴定这样的人能不能在合适的场所，你给他做一种题，你该说什么，不该说什么，你就应当懂得他是怎么使用的，甚至考虑能用不能用因此说你要可以做到争于恰当，背后往往是千锤百炼悟性好的不用千锤百炼，悟性不够的需要千锤百炼，悟性严重局限性的你再怎么联也不行因此并不是什么人都适合当企业家的I,就如同并不是什么人都轻易当中外管理杂志社日勺总编，也并不是什么人都适合当人力资源总裁日勺每个人均有特定的禀赋，包括资质、才质，这个决定了你最应当做什么我们目前的遗憾在于往往都在寻寻觅觅，寻在最终你也不懂得该干什么我们专门请过柳传志总裁来讲，给他日勺题目是为企业而生，目前全中国人都可以创业了,创业至上，创业为荣，这是一种非常好的时代进步时尚，不过并不是什么人都适合创意，并不是什么人都可以成为企业家可以把自己的这种天赋，把自己日勺这种气质很好的开发出来，完了后来跟良好的素质相结合，或许可以成就一番事业，可以在最适合你干的领域当中显示出自己日勺光辉可以做到恰当都可以救人，都可以救皇帝，都可以成就一番惊天动地日勺事业，你们信吗去读一下近来流行的明朝那些事，这本书就是我们人力资源管理的一本很好的教材就那三言两语在恰当的时候说出恰当的话扭转乾坤，而这种判断力，这种能力,这种体现实际上体现的是一种年深日久的训练等邓小平从讲习回来毛泽东接见他，问了他一种问题，你这些年在讲习干了什么？邓小平就是邓小平，两个字等待多有内涵，多恰当啊，你这时候诉苦不行，歌颂这样流放方式的论述也不行，就是两个字等待，多伟大就是由于他说日勺出来，因此他是邓小平在我们的现实生活当中这种恰当，不是跟不善于衔接有关就是不争于恰当有关最终我想说人力资源管理总监决定了这个企业、机构人力资源的质量，因此说我非常同意刚刚吴专家讲的，什么叫企业管理，企业管理就是人力资源管理，差不多可以至少近似确确是非常重要的，至关重要不过，决定一种企业的人力资源管理能不能有声有色、有力量，在相称程度上是你一把手能不能成为实际上人力资源管理总监加入不能像捷克韦尔奇那样乐意拿出三分之一，乃非常快乐说回到北京跟大家会面，下面我讲一下我的绩效管理我们是隆重，今天百度时也来过，就叫百度，隆重前面就叫隆重隆重企业注册也叫隆重，也没有上海两个字，不过习惯叫做上海隆重下面PPT做日勺稍微有点不是那么漂亮，由于这个东西是昨天我们在企业按照上六个月调薪结束做的我今天就把昨天刚在企业宣布完的东西拿过来跟大家共享，有什么我们可以一起探讨这个是昨天给员工发了，隆重我们有一种自己内部开发时即时通讯的工具，这是我们陈总的签名，最高的待遇，最佳的I人才这个昨天内部高层在讲怎么样做绩效考核和鼓励制度，我们在企业说整个人事的制度也像游戏同样先做宣传,再做产品，再做运行，然后最终再宣传我们的管理模式陈天桥发邮件给全体员工什么是最高的I待遇，什么是最佳的人才最佳的人才我们有一种定义，最高的待遇是给最佳的人才，我们施行了这个调薪的原则我们尚有一种新的J词叫做经验值，玩游戏时都懂得经验值是什么东西，因此今天我会花一点点时间跟大家分享一下我们自己正在探索的I人事管理新的模式我们目前就是要让员工想着你在这个行业里面，你在这个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务，我们也有人事和管理，你是不是最佳的人才隆重在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应当说在全国做互动网上的内容，应当非常自豪时说我们在全球是首屈一指的老大其他互联网里面有些企业和国外比较雷同，不过在这个领域我们可以说是一种佼佼者我们今年人事管理在探讨一种话题，目前我们有

4.5亿日勺注册顾客，不过我们怎么管理这样多人呢我认为我们要像管理游戏同样管理我们日勺企业尚有就是像顾至三分之二的时间给基金发展管理学院讲课，乐意跟扁平化管理和一线的员工交朋友、交流和交谈，你这个人力资源管理部门的总监是很难干的I第二，你要把人力资源管理工作干好，你得掂量你与否有足够的坚强人力资本理论的知识我在诸多场所做过调查，像舒尔茨贝克以人力资本理论享誉全球,获得诺贝尔学奖的著作，我们人力资源相称一部分都没有听清晰，我就不相信你能搞的到位我们在诸多机构人力资源就是档案管理，出一种人，进一种人,办办手续而已，这是严重人力资源管理效益的边缘化你没有对人很深的认识,不懂得自己的着力点在哪里，你自己的理论素养就让他人看清你所从事的事业因此说我觉得一种企业欧I人力资源管理假如可以在发现、培养、使用有用之人方面发挥特定应有的作用，第一你争取你的一把手、二把手是你坚强的支持者,并且他们要成为实际上人力资源管理总监第二，要潜心的加强人力资本理论时研究我们目前更多的注意到怎么薪酬鼓励，怎么进行招聘技术层面，这些都是非常重要的，也是管用的然后假如我们没有对人力资源，人力资本有足够哲学上的认识，经济学上的认识，理论上日勺构建，没有足够的装备，我们会减少工作自身的价值在一种企业中的分量用这个机会跟大家交流一下想法，人力资源管理总监，人力资源管理的人事自身就应当是善于衔接、争于恰当的对于我来讲目前恰当的做法就是赶紧从台上到台下，由于我的时间到了谢谢各位主持人谢谢王主任从更高的层次看待这个话题，尤其王主任说到了十六字方针谢谢客同样服务我们的员工顾客就是上帝，不过反过来看应当用什么样的态度服务于我们的员工有人问我什么是游戏，23年奥运会立即就要在北京召开了，因此这是我每天在企业联络长跑的一款游戏了每个人可以在线上选择一种角色谢谢大家没有任何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容我负责两千位的员工，我们的员工当中有三分之一是做内容开发时刚刚刘总问我隆重在做什么，我说就像一种标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的I开发和运行的I我们今年有一种新名字，叫做WEB

2.0日勺员工作业平台，然后会讲一下我自己在行业中23年的I一点点心得我们全球的注册顾客到昨天已经靠近5亿，我们就说4月1日到6月30日有一种亿成为我们的顾客，例如说昨天晚上某一种点也许同步在线300万人这就是给大家一种概念，就是我们这些做内容、运行和服务的人均有多大的量我们绩效考核的是绩效管理，我们考核这些人绩效的话，这个都是我们待会要看的参数我们是一家上海的企业，在这短短七年做了某些努力，也受到某些赞誉我们在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是非常小时上星期美国的财长斯诺来到企业，我和陈总一起接见他们可以说我们在互联网方面不能说大跌眼镜，不过嘴是闭不上欧I他不能相信这样一种小企业没有什么海归，没有什么太好的关系体系居然可以做到这样一种规模，还是比较让人佩服日勺刚刚说我们叫国际化，今天叫做中外管理不过网上内容走向国际并不是有那么大的紧迫性和意义，由于互联网自身就没有时空和地区的概念，因此我们的愿景是立足中国，依托亚洲I,成为世界居于领先地位日勺互动娱乐媒体企业这是我们怎么样的发展我们都是从小发展起来的，大家一说多游戏好象就是什么样的东西，好象不是很健康的东西不过像刚刚那样的超级跑跑，尚有目前比较大年龄人去玩的I游戏，我认为还是可以给大家提供诸多征询、娱乐的企业大家也许比很好奇隆重是什么样日勺盈利模式，开始它是运行费，目前我们有电子商务，我们整个收入的J30%到40%是银行卡直接付费的I,这样对于企业来说运行和管理的成本就可以非常低了刚刚刘总和杨总问到跟我本来呆过23年的索尼有什么区别呢？我自己的感觉是没有区别的I,关键是看我们做人事、人力资源和行政该怎么样定位我更大的感受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为员工服务时，假如理解了这一点就不会有太大日勺区别去年我自己的管理也许就是文化管理、人文管理、系统管理，这些对我们过去时七年还是更重要某些因此今天的隆重我们的文化是沟通、创新和乐趣这六个字很简朴，不过每个字都是在我们平常工作很大的上星期在我企业发生了一件事，刚刚说最高的待遇给最佳的人才，我们出台了几种制度并且尚有某些员工考试，高层考80分以上直接降级等等考试完后来一千两百人都是满分，我给了三次机会，第一次91,第二次88我有一种同学是做研发的，他自己说题库刚发出去他就编了一种小程序，他就像企业的小黑客同样，把所有的考题和对的答案匹配了，就是做了一种小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答答案的时候，只要把那个连上所有人的答案都是对日勺日勺因此我们100%日勺对的率是1500人，开始陈总说未来前十名，不过这样的话就只能奖励后几名了我们那里工作时都是

22、23岁的小孩，因此他们的创新是无处不在的这件事情完了后来有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有诸多人，最终我们给他了一种小时惩罚我们给他了一种奖励，就是创新的经验值，这个阐明他是一种很喜欢做任务时人不过企业还是有企业日勺规矩，我们也每天在沟通、创新和乐趣刚刚讲到商业模式的转型，关注过隆重日勺人也许会懂得23年隆重做了商业模式时转型这个转型华尔街的投资者对我们还是有些不理解的像本来北京的天坛公园老太太均有月票，进去一种月给30块钱就可以了，我们本来也是这样的,此前一种月35块钱的包月费，你上来玩就可以了不过23年我们做商业模式时转型后来，我们改编成了CSP的模式，就是说还是免费的，大家在行业里面也听到过是免费的，不过像目前大的购物中心你坐下来乘凉都是免费的，不过都是高附加值的这里给了大家一种图，就是想证明商业模式的转型是非常成功日勺今天提到管理模式的转型也是基于业务先行，五个季度之后我们再做管理模型的转变这个是企业的简介我刚刚说在哪个企业做并不是很重要，尚有人也许会说我忘恩负义索尼是一种非常大日勺企业，而隆重只有两三个平台一种叫做内容,一种是顾客，一种是员工这三大平台就是老式意义上日勺目的管理、绩效考核都是基于这三个模式做日勺一种是我们有20几款的产品，这个是商业化运行日勺,尚有诸多正在研发的产品，这些人我认为是最有个性的留什么样的头发，穿什么样日勺衣服，长什么样子的I都是艺术家这里有做美术的，有做音乐的，有做动画日勺等等都在这个部门里面我看到他们都觉得很可爱，并且你不懂得他们在虚拟的社会里面和现实日勺社会当中有什么样日勺区别，不过他们都很故意思,都是艺术家我说这个并不是说他们多故意思，而是我们怎么为他们服务，让一种有个性的人在企业里面怎么样把共性和个性共存此外说到我们可以同步管理将近物医日勺注册顾客，这个在我们老式日勺企业里面包括市场、销售、广告、平台、品牌、服务、技术、计费，我们假如是几亿顾客的话，我们的计费也是非常大的这部分人是最共性，也就是说所有个性的背后是所有共性的服务最终一种平台是我自己负责的，我们叫做员工的作业平台，也是我们老式意义上组织架构里面的，从财务到税务，从法务到知识产权，从采购到行政，从信息到商流，我认为这个是为内部提供的因此我们把企业员工分了这样三大类,接下来整个管理的模式也是基于这些做的对于一种互联网企业来说真的比较简朴，它的人员基本上是这样分的，因此我们叫做内容为往，顾客是上帝，员工是我们最大的财富我今天但愿有讲清晰这一点，昨天跟陈总开会进行聊天，我说跟你们这些脑子稍微比较慢日勺人工作很头疼，你看人家那些投行日勺人很快就可以说出来我说这就是我们隆重的乐趣，您要是两千个都是做征询日勺，能说您日勺话日勺话，那您才累呢，您还要猜他们你跟我们这样年轻的人一起工作，我们常常说这叫隆重的I乐趣这是我们大家都会做欧I一件事情，就是思索战略和定位我们在想为何业务领域可以说一直是业界的老大，做的这样成功，他人都拿来做案例不过我不认为可以拿我们的管理给大家做一种案例，这也是我比较羞愧的I这三个平台我负责一种平台，这部分还是比较弱某些的游戏中不一样的职业均有一种明确的目的和任务，它是怎么样做的呢？顾客通过完毕目的I和做的任务可以获得升级，升级后意味着他在游戏里面饰演角色的地位就不一样样了，因此名和利是双收的我们整个春节大家都放假了，陈总给我们172个中层员工布置了一种任务，就是大家人人过春节的时候都回去想，只要完毕任务就可以升级，这方面跟做管理最大的区别就是即时升级就像管理游戏同样管理企业，服务员工就像服务顾客同样我们要在娱乐过程当中协助顾客获取个人价值的提高，然后获得个人的成就感这个不仅仅是互联网上的H我们在座不管多大的年龄，我们都但愿有时间做某些娱乐例如说我们打牌，或者说我们打麻将，或者是某些体育运动，其实这自身也是一种游戏假如用英文来说都是一种游戏，你都可以通过参与进行时我们打牌投入了时间和精力，不管谁做东还是会提供某些吃喝等等东西不过员工会把他们的智力给我们，企业会给他们工资和奖金就是说顾客在玩游戏日勺时候更要乐趣，做工作日勺时候也许没有那么大日勺激情，这个就是我们整个设计的J思绪在座做人事懂得我们均有岗位、职级，我到企业两年半时间，一直在想怎么把我刚刚说欧I三大类拿到市场进行简朴日勺匹配我们每年进行市场调演的时候都是比较困难的，不过不管怎么样今年我们也算定岗、定编、定级的努力企业不一样日勺阶段人事管理的关键是不一样样的，有些企业也许会讲到人才战略，尚有碰到困难后来我们是以绩效为导向的隆重企业就在一种都市，相对业务比较单一的话，文化在创业初期是非常重要的我们看这两天有八个模块，最终一种就是怎么留人我觉得在我们这样的I创业小企业文化和情感还是比较重要日勺，我觉得像我们这样日勺企业和世界上诸多大的企业相比还是有诸多的局限性这个图画的比较花哨，我也是从这起家的到隆重两年半做了三件事，第一次进来是1月1日，做了绩效考核和奖金公布我觉得这件事比较难为我，不过在各部门的I配合下还是做成了23年我就改成目的I管理，最终做成绩效管理我们想说每年初做完战略，首先战略是由上而下的I,考核是由下而上的I我做奖金分派每次觉得比较痛苦，不过去年我们终于做到奖金日勺预分派，就是说大家在做预算的时候就懂得是怎么样立项的，就懂得给了多少预算，包括人、财、物三部分的预算我们在年初就把这个公式给了他们做内容我们叫做内容中心，我们充足进行了授权尚有做平台和客户服务时叫做支持中心和管理中心例如说刚刚拿钱来的部门有人事提议权、运行权，不过他们的义务应当是什么,这些我们在立项的时候就非常清晰刚刚还提到游戏里面是即时的，是自己把握的J,好玩就留下，不好玩就走掉了这是我们昨天才通过的模型，今天拿过来给大家看一下每做一件事情就是一种经验，在游戏里面有经验值，下面看一下我们定经验值日勺原则假如你今天加入隆重，或者是7月1日之后加入隆重的话就会有一种经验值，假如目前已经是员工的话就会有一种启始经验值你过来之后肯定有一种今年日勺岗位，例如说去年只获得了一种项目，那我就是拿一种项目的经验值，今年获得两个项目就会拿到两个项目的经验值岗位就像我们刚刚说的有平常和关键的岗位，尚有就是我们鼓励创新，像刚刚说欧I那个还业余时间也有某些创新，我们鼓励大家在本职工作做完之后进行某些创新，然后我们还会给项目经验值下星期我回到企业，两千个员工都会有启始经验值和今年一年岗位的经验值，今年还会不停的参与项目拿到经验值下面我会跟大家讲经验值用来干什么，包括我本来的那个表会说此前多少时间干什么，比重是怎么样的，不过这个我们有一年的基本，任务可以随时去完毕这些画星号欧I就是给了一种环节，黄色部分两千员工都懂得自己被定在什么岗位，任务、职责和权利也都告诉他们了由于它是不停日勺懂得，就是说我懂得今年上六个月已经做了多少件事情，然后被扣了多少分，或者是给了多少，我假如想升到下一级，我应当拿到多少明年就可以升上去了我们就是说你不停时被鼓励在做新的任务和项目这个就是我们日勺问责制，刚刚看到有几位都是很资深日勺专家，我们的平均员工只有二十几岁，因此说有时候我们的管理就像小孩子同样我每个星期最终一天有奖励和惩罚，会有某些小孩子没有打卡、吐痰或者是老板布置日勺任务没有完毕等等原因都会有问责的措施，刚刚也看到了运行中心和业务中心的关系。