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复习学问要点PMP项目组合管理，存在并审查优先级依次，项目级管理，相互依靠关系
1.灵敏目的是应对大量变更，获得干系人持续参及；快速迭代，
2.适应于需应对快速变更环境；需求和范围难以确定；有利于干系人的方式增量改a.b.c.进；企业学问库包括阅历教训总结、项目档案、配置管理（包含变更管理）、问题及缺陷等内
3.容见讲义页22项目启动会是务虚会，不解决实际问题，确定团队的角色和职责；如会上发觉问题，等会
4.议结束后重新组织会议进行沟通解决事业环境因素:现有资源是否可用，会造成多大的成本支出人力资源状况和人事管理制
5.度属于事业环境因素项目性组织项目成员都是全职的，及矩阵型不同（成员来自于职能部门）
6.配置管理版本管理，包含变更管理；当客户不认可可交付成果，需审核配置
7.成本效益分析应用于商业论证中，论证项目合理性，确定项目边界；也是规划质量管理
8.的工具，对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本及预期效益运用专家推断,快速，省时，尽快先行供应自测题
10.1,125遇到专利版权，学问产权相关的，须要征求法务，进行专业指导
9.项目阅历教训应贯穿整个项目生命周期
11..项目的过程组是可以交叉重叠的，刚好在执行过程中发觉支配不对也可以反过来进12入规划过程组.项目收尾工具会议（评审会议），专家推断，分析技术；收尾输出最终产品成果，13组织过程资产更新.项目结束收尾步骤
14.风险四要素缘由，时间，概率，影响16工.风险类别已知（应急）/未知（储备）风险；来源划分（）7RBS.识别风险工具信息收集，核对单分析，假设分析，图解（因果，流程，影响图），18SWOT,专家推断.定性风险的工具风险概率及影响评估（专家评估），概率和影响矩阵（风险级别矩阵），109风险数据质量评估，风险分类（依据根本缘由分类），风险紧迫性评估（重要紧急推断），专家推断定量风险分析工具数据收集和展示技术，定量风险分析和建模技术（敏感性分析，蒙
110.特卡洛技术，预期货币价值分析），专家推断EMV敏感性分析每次改一个要素，确认出影响最大的要素，如龙卷风图，属于定量风险的工
1.具预期货币价值分析不确定性时，计算平均结果的统计方法，如决策树分析
112.EMV分析预期货币价值分析是计算出风险带来的威逼和机会的平均结果
113.EMV.风险应对主要策略，备用策略，弹回支配
114.风险减轻将不利风险事务概率或影响降低到可接受范围，如接受困难性低的流程,更115多的测试，选择稳定牢靠的供应商，开发原型，加入冗余备份；.风险规避缩小范围，延进步度，变更策略，关闭项目
116.机会开拓接受全新和改进的技术来节约成本，缩短项目目标持续时间；支配最好的资7源，缩短时间；.机会提高提高机会概率或主动影响；为尽早完成活动增加资源
118.风险接受接受风险存在，主动（建立应急储备）和被动（发生了再说）119风险管理支配会对干系人的承受力做出修订，并记录
120..限制风险工具风险再评估（识别新风险，删除过时风险），风险审计（审计应对措施有121效性），偏差和趋势分析（挣值管理），技术绩效测量，储备分析（比较剩余应急储备和剩余风险量，确定剩余储备是否合理），会议（定期状态审查会）.执行阶段识别到新风险，要对现有风险进行再评估，如发觉已过时或失效风险，则删除
122.限制风险输出绩效信息，变更请求（应急支配【应急储备】和权变措施【管理储备】），123项目文件更新；.制定选购管理支配自制或外购分析是属于规划选购管理过程
124.合同类型总价合同（范围确成本补偿合同（范围不定）125FFP,FPIF,IP-EPA,工料合同）（）；CPFF,CPF,CPIF,CPAF,TM固定总价合同一口价合同，合同履行不好由卖家担当FFP总价加激励合同设置价格上限，卖方需完成工作且担当高于上限成本；嘉奖及卖FPIF方成本，进度等有关；总价加经济价格调整针对长周期，爱惜卖方买方免受外界不行控状况影响（如FP-EPA通货膨胀）；以事先确定的方式对合同价格进行最终调整，如签合同后产品成本上涨，买方应担当成本成本加固定费用合同卖方不会主动节约成本CPFF成本加激励费用报销成本，当达成目标则支付预先确定的激励费用，当高于估算CPIF成本，则按比例分摊；成本加嘉奖由买方主观推断确定嘉奖费用，笼统；的激励是明确可量化CPAF CPIFTM工料合同材料合同，单价合同，针对不能很快编写状况，适合简洁，金额小，工SOW期短，时间紧项目.规划选购管理输入管理文件，需求文件，风险登记册，活动资源需求，进度支配，成126本估算，干系人登记册.实施选购是获得卖方应答，选择卖方供应商并授予合同，不是评估合同，审查拟接受127的合同类型.选购组织编制独立估算，作为成本估算的标杆，用来及潜在卖方的应答做比较
128.选购过程输入选购管理支配，选购文件，供方选择标准，卖方建议书，项目文件，自129制或外购决策，选购工作说明书（依据范围基准，团队编写，描写选购范围文件），组织过程资产.选购审计目的是对选购工作的阅历教训总结，并结束选购，再结束项目
130.执行选购流程招标（广告）-〉投标（工作建议书）-〉评标（选择供应商）-〉定标131-》谈判-＞签合同.实施选购过程中，假如出现选购问题，先谈判，解决不了再（调解和仲裁）,132ADR再不行就是诉讼.记录管理系统存档合同和选购文档133资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可及组织的会计系统对接
134.规划沟通工具交互式（双方或多方信息交换），推式（信息发布但不保证到达和理
135.解），拉式（接收方自主获得）管理沟通输入沟通管理支配，绩效报告；促进干系人之间有效率和有效果的沟通,
136.确保信息的正确生成，接受和理解，后续可绽开澄清和探讨.报告绩效收集和发布绩效信息，包括状态报告，进展测量，预料结果137限制沟通工具，信息管理系统，会议，专家推断；输入管理支配，项目沟通，问
138.题日志，绩效数据；输出工作绩效信息，变更请求，管理支配、文件、组织过程资产更新.项目干系人管理把干系人满意度作为一个关键的项目目标来管理139识别干系人并不仅仅是识别出人，而更多须要进行干系人分析，识别出干系人的需求和
140.期望.识别干系人输入项目章程，选购文件，事业环境，组织过程资产（启动过程组）
141.干系人满意度客户满意则无投诉，因此要将干系人的满意度当做项目目标来管理142（口号让客户满意，否则影响项目成败）.干系人权利利益方格权力利益高（重点关注），权力利益低（监督），权力高利益低143（另其满意，高层次会议报告告知），权力低利益高（随时告知）.干系人参及程度不知晓应刚好告知；抵制应主动沟通；中立应让其支持
144.核实范围a移交成果b.收集项目或阶段记录c.审核项目成败（）d.audit收集阅历教训e.存档项目信息f,庆功宴，释放资源g..完工前提前终止项目，需调查和记录提前终止的缘由
15.进度网络分析有变更，要先做影响分析进度网络分析是创建项目进度模型的一种技16术它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚起先日期，以及最早和最晚完成日期.项目信息管理系统进度支配工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集及（）17PMIS:发布（执行过程组）.快速跟进可不变更项目成本18定义活动
19.工具一一分解，滚动式规划，专家）；输出一一活动清单，活动属性，里程碑清单；创建最终输出是可交付成果，仅在范围修改的状况下修改WBS WBS定义活动最终输出是活动/工作.关键链法建立在关键路径上，考虑了资源的影响（资源受限），而关键路径法不考虑20资源.关键路径法不考虑资源，因此是假定资源足够，但实际会受到资源的制约，应运21用资源平衡法.资源优化资源优化是依据资源供需状况，调整进度的技术，包含了资源平滑和资源平22衡.资源平衡作用于非关键路径，可能导致工期延长；当进度落后，不要选择资源平衡，23考虑赶工赶工主要原则对关键路径上以及赶工成本最少的活动进行赶工
24..项目缓冲，放在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误25接驳缓冲，放在非关键链及关键链接合点，爱惜关键链不受非关键链延误影响关键链法目的克服帕金森定律（拖到最终）见讲义页
141.蒙特卡洛多点估算，多次模拟，用于估算成本，工期考虑了路径汇聚对进度的影响，26可得累积概率分布图.德尔菲匿名专家问卷发表看法，只交给主持人，以解除相互干扰，达成一样的看法27（收集需求和识别风险）.帕累托图按频率重要性优先排序的特殊直方图质量工具；直方图直观表示（）2820/80,问题最普遍缘由.亲和图依据自然逻辑关系，直观地进行逻辑分类，可用亲和图确认范围分解的结构29名义小组分类+投票排序；亲和图分类；
30..焦点小组有一名训练有素的主持人负责引导互动式探讨，达成共识31引导式研讨会跨职能，协调差异
32..变更日志用来记录项目过程中出现的变更，全部变更请求的结果无论批准及否，都要在33变更请求日志中更新.变更的输入项目管理支配，绩效报告，变更请求；
34.变更输出批准的变更请求，变更日志，项目管理支配更新，项目文件更新
35.客户拒绝变更，如遵循了变更程序，则须要查明拒绝的缘由，须要执行配置核实及36审计.管理实施批准的变更在指导及管理项目工作过程中37变更请求步骤
38.了解变更，提交变更请求a,综合评估变更影响b.准备变更的方案c.通知项目干系人d..批准或拒绝变更e更新项目管理支配或项目文件f.通知受影响干系人g,跟踪变更实施的状况h..收集需求输入范围、需求、干系人管理支配，项目章程，干系人登记册；输出:39需求文件和RTM群体创新技术头脑风暴【集思广益，多种方法工名义小组，思维导图，亲和图,多标准
40.决策分析收集需求-＞定义范围-＞创建定义活动-＞依据活动估算时间和成本项＞WBS-目范围描述产品范围，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素，假设条
41.
42..定义范围过程输入项目管理支配，项目章程，需求文件，组织过程资产；工具43产品分析，备选方案生产，引导式研讨会，专家推断定义范围过程后，项目经理运用分解技术来生成牢靠估算并管理成本和活动持续时
44.间［分解出来的工作包包含活动估算成本和活动持续时间】.项目管理支配包含个子支配和个项目基准，范围，进度，成本基准，各类管理45133范围基准包括项目范围说明书、和词典
46.WBS WBSo支配.限制账户管理限制点，将范围，预算，实际成本和进度加以整合，及挣值比较,47衡量绩效潜变范围变更失控将造成范围潜变.规划包限制账户之下，工作内容一样，但进度活动未知48限制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更；工具是偏差分析
50.范
49.确认范围关注可交付成果的验收，输出是验收的可交付成果或变更请求（客户，发起
51.人验收）；限制质量关注可交付成果是否正确及是否满意质量要求（团队内部）；通常质量限制先于确认范围进行，运用检查工具（）inspection.项目章程项目目的，项目授权，边界定义，总体预算，干系人清单，52HLS,HLRisk,.范围说明书:产品范围描述，验收标准,可交付成果,除外责任，制约因素和假设高层级需求，假设及制约因素，项目目标和成功标准，审批要求条件（资金限制，费用估算）需求跟踪矩阵是将业务需求及项目目标一一对应起来，在整个项目生命周期中用于
54.跟踪需求的完成状况需求跟踪矩阵里具有相关的关联性.对已完成但未通过验收的可交付成果，应调查并记录缘由，提出适当的变更请求,以便55缺陷补救发觉问题、分析缘由、找方案、解决问题；自测题
160.成本分类自测题56164返工-内部失败成本；过程文档-预防成本；测试-评价成本；培训卜预防成本规范成本管理的输入要参考范围基准
57..项目预算包括成本基准【限制账户的成本+应急储备】和管理储备；自测题581,80成本估算的方法类比，三点，参数，自下而上，储备分析，质量成本【预防/评价/缺
59.陷成本，一样/非一样】成本估算输入成本管理支配，人力资源管理支配，范围基准，风险登记册，项目进度
60.支配，组织/事业；.类比估算基于历史信息和专家推断；自上而下分解，适合时间紧，要求快但是不精准，61还需进行储备分析三点估算考虑估算的不确定性和风险，正态分布标准差；；
62.PERT
68.26%,
95.46%,
99.73%（悲观-乐观）/6参数估算基于历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本等
63..储备分析估算成本中为应对成本不确定性的工具，包含应急储备和管理储备
64.制定预算工具成本汇总，储备分析，专家推断，历史关系，资金限制平衡
65.成本汇总依据最底层，自下而上逐层活动汇总66WBS.项目执行不足带来的是进度延期，成本结余；而范围潜变造成项目成本超支，进度延67期.临界比:二任务支配剩余时间/任务预料尚需时间；68CR〉进度提前，进度落后、CR1CRG挣值管理是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估绩效和进展的方法见
70..限制成本工具挣值管理，预料，完工尚需绩效指数绩效审查，储备分析（）69TCPI,讲义页171完工估算
71.EAC=BAC/CPI=AC+BAC-EV/CPI;二原支配时间/EACt SPI完工尚需绩效（）（）；TCPI=BAC-EV/BAC-AC完工偏差VAC=BAC-EAC;收益成本比；BCR=Revenue/Cost利润/投资额；投资回报率（静态分析法）ROI=收入现值-支出现值二利润的现值湍*-支出现值（动态分析法）净现值（将NPV==%=1NPV来现金流入流出折算为现值）及计算出来的利润相同的状况下，ROI动态的要比静态的高NPV.人力资源管理支配是关于如何定义、配备、管理、限制以及最终遣散项目人力资源的指72南发觉某些团队成员表现不好，就依据支配行事组建项目团队工具预分派，谈判最主要的方法），招募虚拟团队（（）
73.Negotiate,Acquisition,（加强沟通），多标准决策分析（制定选择标准，对候选人进行定级打分）.建设项目团队工具人际关系，培训（培训成本在项目预算中），团队建设活动（提高74团队绩效，帮助团队成员更加有效的协同工作），基本规则【明确可接受行为，削减误会，提高生产力】，集中办公【紧密矩阵】，认可嘉奖，人事测评团队绩效评价团队建设的有效性、以任务和结果为导向，个人技能、团队技能、离职
75.率、凝合力；.领导力叮嘱指挥型，授权型，参及型
76.项目经理权力专家权力，嘉奖，正式/合法，示意，惩处
77.建设项目团队输出团队绩效评价；输入人力资源支配，项目人员分派，资源日历
78.资源日历可用资源直方图表示人力资源支配状况；柱形图超过水平线，运用资源优化79技术马斯洛低级须要（生理平安社会）通过外部条件/工具可以满意；高级须要（敬重，自
80.我实现）通过内部因素.海兹伯格激励（成就，认可，工作本身，责任，晋升）-保健理论（工资，工作条件，81同事关系，政策）；塔可曼团队建设形成（指导，把人召集起来，各自相互独立），震荡（看法不一样）,规
82.划（支持，协同工作相互信任），成熟（授权，有序工作相互依靠，高效），解散（安抚）;.问题日志随新问题的出现和老问题的解决而动态更新，责任人，解决时间（管83ISSUELOG,理项目团队的输入）冲突管理:合作/解决问题（引导达成一样，双赢）；协调/调解（确定程度的满意，双
84.a.b.输）；缓和/包涵（内部有看法，外部统一，求同存异）；撤退/回避（双输）；强迫C.d.e./叮嘱（支持一方观点，解决紧急问题，输赢）.项目成员不知道下一步做什么，应查看进度支配85若小组或成员不知道自己做什么,应查看责任支配矩阵（）
86.RAM RACI假设情景分析:对各种情景进行评估，预料它们对项目目标的影响（主动或者消极），假
87.设情景分析中会运用到蒙特卡洛技术，可以说是包含关系.订正及缺陷补救订正偏向于过程（成本及进度的偏差）；缺陷补救是针对可交付成果88工作绩效信息包含了任务的状态信息
89.趋势分析依据历史数据并利用数学模型，预料将来结果的一种分析技术利用以往各
90.绩效报告期的数据，确定预算、成本、进度或范围的实际水平及基准的偏差，并预料在项目执行不发生变更的状况下，在将来某时点，相应参数及基准值的偏差；趋势分析以推断绩效是在改善还是恶化.质量政策由高级管理层颁布，确定组织质量工作方向
91.管理层责任管理层担当责任，由员工担当9285%15%质量管理支配应当在项目早期就对质量管理支配进行评审，降低因返工造成的成
93.本，进度的影响.规划质量管理工具成本效益分析【对质量活动进行商业论证，比较可能成本和预期效94益】，质量成本【一样/非一样成本】，标杆比照，试验设计，统计抽样，会议，七种质量工具；七种基本质量工具（规划和限制都用到）因果图，流程，核查表，帕累托图，直方图，限制图，散点图.限制图以图形方式展示过程的偏差是否在接受界限内（进度及支配的差异）；限制图95可检测某批次质量，可反映动态变更的趋势，限制界限通常为均值的+/-西格玛（标准偏差）3的位置.核查表也称计数表，用于收集数据分析的查对清单，识别缺陷时，用核查表收集属性96数据.质量核对单结构化工具，列出各项具体内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已经97执行.试验设计识别哪些因素会对正在开发的流程或产品的特性变量产生影响，了解最优状98态，规划质量过程组.散点图确定关系和影响，运用散点图
99.质量审计识别在项目中运用的低效率和低效力的政策，过程，程序；审核已批准变1更实施状况；.质量保证工具亲和，过程决策程序图，关联，树形，优先矩阵，活动网络图,矩阵117图（关注过程持续改进）.过程分析依据过程改进支配识别所需的改进；检查问题，制约因素，包括根本缘由12识别及分析.优先矩阵用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列备选方案13优先依次.质量限制对可交付成果的审查，就是质量限制
14.限制质量的输出（关注结果）质量限制测量结果，确认的变更，合适的可交付成果15。
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