《人力资源管理》复习题

《人力资源管理》复习题参考、人力资源开发的内涵及其主要路径有哪些？1人力资源开发指综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率人力资源开发可以分为横向开发和纵向开发人力资源开发途径

①自我开发

②家庭开发

③学校开发

④国家开发

⑤用人单位开发、如何理解人力资源管理的内涵？与人力资源开发有何关系？2人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人的特点动身，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动即人力资源管理是指社会或组织对从业人员聘请、培训、运用、调配直至退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次关系人力资源开发与人力资源管理两者既有区分又有联系可以这样比方，人力资源开发犹如对一块田块的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼精工细作，施肥浇水的详细过程因此，一般状况下，简称人力资源开发与管理、简述人力资源规划的含义及作用3人力资源规划又称人力资源安排，它是指组织为实现战略目标，通过预料组织发展过程中人力资源的需求和供应状况，并运用科学的方法采纳相应的措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的须要得到满足作用

①为组织目标实现供应人力保证

②为组织人力资源管理夯实基础

③为限制人力成本创立机制

④为组织人力资源管理的有序化供应依据

⑤为调动组织人员主动性创建条件、影响人力资源需求和供应的因素有哪些？4影响人力资源需求的因素（）组织外部环境因素

①经济形势；

②政策法规；

③技术革新1（）组织内部环境因素

①组织战略规划；

②组织实力改变；

③组织财务预算；

④组织领2导变更（）组织成员自身因素3影响内部人力资源供应的因素（）影响内部人力资源供应因素分为内部推力和外部拉力两大类1（）影响外部人力资源供应因素，一般可以分为行业性因素，地区性因素和全国性因素、25简述工作分析的内涵及重要性工作分析就是系统地收集、整理和综合分析工作信息，并对工作及工作所需资格、条件进行确定的过程重要性

①有利于人力资源规划更加合理；

②有利于使工作权责更加明晰；

③有利于组织选拔和任用合适的工作人员；

④有利于提高培训开发的绩效；

⑤有利于更好的规划职业生涯；

⑥有利于使绩效考评更加有效；

⑦有利于使薪酬体系更加公允、工作设计的含义是什么？工作设计的方法有哪些？6工作设计指组织为了提高效率和员工的工作满足度，而完善或重新整合修改工作描述和任职资格要求的行为或过程工作设计的方法

①激励型工作设计；

②机械型工作设计；

③生物型工作设计；

④知觉运动型工作设计、组织内部聘请、外部聘请的优点各有哪些？7内部聘请的优点

①激发员工的内在主动性；

②快速地熟识和进入工作；

③保持企业内部的稳定性；

④尽量规避识人用人的失误；

⑤人才获得的费用较少外部聘请的优点

①带来新思想、新观念，补充簇新血液，使企业或组织充溢活力；

②避开过度运用不成熟的人才；

③大大节约培训费用、影响面试的因素有哪些？8

①面试者依据职务的要求和求职信息，形成初步印象时，简洁出现面试者对求职者心存偏见、光环效应等心理障碍来进行面试等偏差；

②在面对面地向求职者提问题时有可能出现提出与工作无关、随意面试等问题；

③提问题不利于面试者回答，不利于信息的揭示，面试官只处于支配地位，而忽视双向沟通；

④面试者处理和诠释所获的求职者信息对于求职者的信息急于得出推断性结论；

⑤面试者在面试时会不自觉受到些知觉偏差的影响，如对比效应、性别差异、刻板效应、晕轮效应等、绩效考核的主要方法？9

①民意测验法

②共同确定法

③配比比较法

④等差图表法

⑤要素评定法

⑥关键事务法

⑦强制选择法

⑧情境模拟法、绩效管理和绩效考核之间有何关系？10

①绩效管理始于绩效考核绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视，随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和探讨者意识到绩效考核的局限与不足运用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必定在这样的背景环境下，绩效管理应运而生

②绩效管理是对绩效考核的改进与发展与绩效考核相比，绩效管理是一个系统绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还须要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈通过绩效反馈面谈，对被考核者的表现达成一样的看法，使员工相识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足，制订绩效改进安排，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准、简述薪酬及薪酬管理的内涵11薪酬指员工从企业或组织那里得到的各种干脆和间接的经济收入，简洁的说，他就相当于酬劳体系中的财务酬劳部分薪酬管理指企业或组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬限制的整个过程、12依据薪酬设计的基本原理，如何科学、合理的进行薪酬设计？基本原则内部一样性、外部竞争性、激励性和管理可行性薪酬方案设计依据薪酬设计的原则和政策、实现薪酬目标的手段和方法，就是薪酬的设计技术简洁来说，实现内部公允的主要通过职位评价系列技术实现的；实现外部竞争性主要通过薪酬调查来实现的实现内部公允性和外部竞争性是对组织基础工资体系设计的主要要求另外激励性的实现是通过对激励薪酬的设计达到的、简述员工培训的内涵和特点13员工培训组织全部者或管理者对组织员工为获得当前本职工作须要和将来职业生涯须要I的学问、技能、看法、行为，促进员工素养的全面提高，构造企业和组织核心竞争力和战略优势，实现企业或组织发展目标的战略性人力资本和创建智力资本的过程特点

①目的性

②任务性

③战略性

④风险性

⑤安排性

⑥系统性

⑦成人性

⑧快速性

⑨针对性、员工培训的方法有哪些？

①演示法

②案例法

③亲验法

14、简述职业生涯管理的含义及意义15职业生涯管理管理部门依据组织发展和人力资源规划的须要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工供应适当的教化、培训、轮岗和提升等发展机会，指导并帮助员工实现职业生涯发展目标的活力和过程包括职业生涯的规划、开发、执行和反馈一系列综合性的活动意义

①可以增加员工对职业环境的把握实力和对职业逆境的限制实力

②可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生的目标；

③可以帮助员工实现自我价值；

④可以帮助组织更加合理与有效的利用人力资源，从而促进企业的发展

⑤可以帮助组织更清晰的了解每一位内部员工的现状、需求、实力及目标

⑥可以帮助组织留住优秀人才、影响职业生涯设计的主要因素有哪些？16职业生涯设计指员工对自己一生职业发展总体规划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性等特点它为员工一生的职业发展指明白路径和方向主要因素

①个人因素

②组织因素

③环境因素、简述激励管理17组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以肯定的行为规范措施，借助信息的沟通，来激发、引导、保持和规范员工的行为，以有效的实现组织及其员工个人目标的系统活动、传统激励理论与现代激励理论的主要内容有哪些？18

（一）传统激励理论

①马斯洛的须要层次理论；

②麦克利兰的成就激励理论；

③赫茨伯格的双因素理论；

④弗洛姆的期望理论；

⑤亚当斯的公允理论

（二）现代激励理论

①托付-代理理论；

②构成托付•代理问题的基本条件；

③托付-代理五种基本模型、传统人事管理与现代公共部门人力资源管理的主要区分有哪些？19项目人力资源管理传统相识管理管理主体多元单一管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理导向以人为中心以事为中心管理视野广袤、远程性狭窄、短期性管理机构战略性、决策性事务性、执行性管理深度留意开发员工潜能留意管理员工行为管理活动主动开发型被动开发型管理者与被管理者的关系同等、和谐留意管理员工行为、公共部门人力资源开发与管理的发展趋势表现在那些方面20

①学问经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃时代；

②人力资源管理的重心是学问型员工；

③组织与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系;

④人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；

⑤人才流淌速度加快，流淌交易成本与流淌风险增加，人才流向高风险、高回报的学问型新型企业；

⑥人力资源管理的核心任务是构造智力资本优势，人力资本管理的角色重化、职业化《人力资源管理》复习题

一、简答题、简述人口资源、人才资源、人力资源的区分与联系1答区分（）人口资源人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现（）人力资12源人力资源是指全部人口中具有劳动实力的人（）人才资源指一个国家或地区具有较3强的管理实力、探讨实力、创建实力或特别技能的劳动者的总称联系（）人口资源、人力资源、人才资源三者是包含关系人才资源包含于人力资源，人力1资源又包含于人口资源；（）人口资源、人力资源、人才资源四者的数量关系人才资源小2于人力资源，人力资源又小于人口资源、简述人力资源开发的内涵及主要目的2答（）内涵利用综合培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个1人、群体和组织的效率（）主要目的提升人的实力

2、薪酬设计的基本原则答内部一样性、外部竞争性、激励性和管理可行性

3、现代公共管理部门人力资源管理与传统管理的区分4项目人力资源管理传统人事管理管理主体管理观念管理导向管理视野管理机构主要目的管理活动管理深度管理者与被管理者的关系多元视员工为有价值的重要资源以人为中心广袤、远程性战略性、决策层主动开发型留意开发员工潜能同等、和谐单~*视员工为成本负担以事为中心狭窄、短期性事务性、执行层被动反应型留意管理员工行为限制与被限制、简述人力资源开发与管理的主要理论基础5答人性假设理论、须要理论、激励理论、领导理论、简述现代人力资源规划的主要特点6答（）规划的期限逐步缩短（）规划的内容由关注数量转为既重数量，又重质量（）突出123成本一一效益观（）规划方法由经济型转为声誉型

4、简述常用的培训模式7答（）“宏观型”培训模式1企业独自办学培训模式、企校联合型培训模式、.全面托付型培训模式、.国际合作型培训模式（）“微观型”培训模式2系统型培训模式、过渡型培训模式、”最佳培训实施，模式、高级主管培训模式、持续发展型培训模式、阿什里德培训模式、”学习型组织“培训模式、影响职业生涯设计的主要因素答个人因素、组织因素、环境因素8

二、推断题、人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化科学化的前题错人力资1源分析是人力资源管理的基础、公共部门与私人部门都关注微观管理错公共部门关注宏观管理

2、组织中的最高管理者是第一位的人力资源管理者，从这个意义上说，人力资源管理是一把3手工程对、基本薪酬是薪酬体系中最基本部分，通常考虑内部公允和外部公允对

4、人力资源具有主观能动性，总是能推动组织目标的实现错有时起制约作用

5、工作分析与工作设计只是说法不同，其实二者并没有区分错两者有联系，但也有本质6的区分

三、案例分析、确定绩效指标考核就留意哪些？1公司，是一家有五十年历史且在业内具有较高知名度并获得了较大发展的公司目前公A司有员工一千多人由于国家政策的改变，该公司目前面临众多小企业的挑战为此公司从前几年起先，就着重加强绩效考核工作公司的高层领导特别重视，人事部详细负责人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核方法》在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的详细考核方案，以使考核达到可操作化程度公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组考核的方式A和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民主测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求看法（访谈）、考核小组进行汇总写出评价看法并征求主管副总的看法后报公司总经理考核的内容主要包括三个方面被考核单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况、经营状况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作状况；下一步工作准备，重点努力的方向详细的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于实力的定义则比较抽象各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将详细状况反馈给个人尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最终的结果总是不了了之，没有任何下文答（）这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点大张旗鼓、轰轰烈烈的感觉公司1在第一年进行操作时，获得了比较大的胜利由于被征求了看法，一般员工觉得受到了重视，感到特别满足领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满足但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡，心里还是不服考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲⑵进行到其次年时，大家已经丢失了第一次时的热忱第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区分，自己还得在他手下干活,领导来找他谈话，他也只能敷衍了事被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去主动性，只不过是领导布置的事情，不得不应付（）确定绩效考核指标时应留意的问题3

①关键绩效指标（）原则

②绩效指标应当详细

③绩效指标应当明确

④绩效指标应当具有KPI差异性

⑤绩效指标应当具有变动性、案例探讨培训费只买来“轰动效应”2先生是某国有机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业W的培训搞得绘声绘色他回来后，兴趣盎然地向公司提交了一份全员培训安排书，以提升人力资源部的新面貌公司老总很开明，不久就批准了先生的全员培训安排先生深受鼓舞，W W踌躇满志地“对公司全体人员一上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训”为此，公司还特地下拨十几万元培训费培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和岁以上的几名中层干部有所收获，45其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应“一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而先生对于W W此番争论感到特别委屈在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新学问怎么效果不志向呢？先生百思不得其解“当今竞争环境下，每人学点计算机应当是很有用的呀！W答以上案例中的培训存在以下问题、培训与需求严峻脱节、员工的层资含混不12清、忽视最重要的评估环节培训前应做的最主要工作培训需求调研34。